论文部分内容阅读
【摘要】 随着国内企业并购实践不断地发展和深化,并购失败的案例也开始出现。如何使中国企业走出国门,完成跨国并购,是我国面临的一个严峻的挑战,能否认清并购双方的文化冲突表现和全面整和并购双方企业是并购成功与否的关键之所在。
【关键词】 跨国并购;文化冲突;文化整合
一、中国企业跨国并购中文化冲突的具体表现
1.价值观的冲突。一个企业的价值观通常是在长期的生产实践中形成,已经成为了该企业的一种运行准则,是很难改变,这种旧的价值观也会阻碍新的价值观的形成。跟西方企业对比发现,这种冲突既体现在领导者上,又体现在员工上。对于领导者来说,表现在风险偏好:中国企业领导者一般缺乏冒险精神,在跨国并购中处理问题表现得非常谨慎,是典型的风险规避者;西方企业领导者则敢于创新,通常是风险爱好者。对于员工来讲说,主要表现在工作态度:国内企业员工工作缺乏积极性和主动性;西方企业员工被授予更多的自主权,促进了西方员工的主动性。
2.并购目标的冲突。在进行跨国并购的中国企业中,国有企业占了很大一部分。西方企业的目标显然是利润最大化,国有企业的目标有时不仅如此,还有许多非经济目标,比如社会目标和政治目标。于是这种并购双方的利益目标的不一致,必将导致两者在未来的合作中出现种种问题。
3.经营重点的冲突。企业的生产经营有很多步骤,从购进原材料,到生产,再到销售,企业对于这些步骤的侧重点不同,在这里中西方企业也会出现冲突。西方企业管理者认为企业经营是根据市场的需求而形成,他们重视生产环节但更重视销售环节;中国的企业管理者更注重生产。这些经营重点的分歧往往使并购后的企业出现混乱,出现冲突。
4.法律与情理的冲突。西方社会有这较为完善的法律制度,非常重视有法律这种硬性的力量去约束人的行为,人们通常也视法律规定作为自己行为的准则。在中国我们注重伦理,讲究人情,使员工对硬性的制度的执行比较松懈。由于双方企业的这种行事依据不同,冲突在所难免。
5.交流方式引起的文化冲突。交流通过语言、手势、表情等完成,中国企业和西方企业进行跨国并购的时候,必然会遇到交流问题。中国和西方国家的文化背景相差很远,在跨国并购企业中由于交流方式差别而产生的误会并不少见,如果这种误会不能够及时被化解,量变积累成为质变,就很容易出現文化冲突。
6.管理风格的冲突。每个企业的管理风格都不一样,都有自己的独特之处。这种风格和价值观一样,很不容易改变,当不同管理风格的企业并购后就会产生冲突。中国企业强调集体主义精神,也把员工看为集体中的一份子;欧美企业都是那成本收益说话,把员工当作实现经济利益的客体。这种处理上下级关系的不同,会导致并购后,出现上下级的矛盾,最终甚至导致管理者与员工的脱节。
7.劳动人事的冲突。首先,中西方企业对于确定员工的在薪酬标准有所不同:中国企业看重员工的资历和学历;西方企业更注重能力的高低。并购完成后,由于中西方公司的标准不一样,员工的薪酬该如何调整是我国跨国并购企业急需解决的问题。此外,中西方人才选用标准也存在差异,我国企业在雇佣人才时比较注重政治背景和人际关系,国外一些企业更多地强调实际能力和潜在的贡献能力。由于这些问题引起的冲突,很容易给企业的重组带来麻烦。
二、中国企业海外并购后文化整合的步骤
首先,要认识文化差异。文化差异会体现在诸多细节上,如果并购后新企业对这些细节没有充分的重视,可能会妨碍经营管理的顺利进行。并购企业虽说是并购的主动方,也要适应被并购企业的文化。认识并购双方文化差异是整合的基础。
其次,理解和尊重文化差异。文化很久长期以来建立起来的一种模式,是难以改变,所以对其他文化应该理解和尊重。并购的双方的文化背景没有主次,任何一方都没有权利让自己的文化理念凌驾于对方文化之上。如果将一方的文化强加到另外一方身上,必然会出现内部的抵触情绪。需要对异质的文化有包容的态度,换来相互的尊重,才能在未来的整合过程中,把磨合的阻力降低到最少。
再次,调和文化差异。在理解和尊重的基础上,双方就会有条件进行有效的沟通,从而加快双方文化的融合。通过不断交流与互相了解,熟悉双方企业的文化特点,找到进行文化整合的突破口,并根据企业经营的目标和新企业的适应性制定整合的步骤。
最后,求同存异。并购企业应该放下了“自我参照”的文化偏见,以开放的态度求同存异。并购涉及的两个企业,都是既有共同点又不同之处,都是既有优势又有劣势。把这双方的共性和好的方面保留下来,进行其他方面的整合也就会变得容易很多。
参考文献
[1]黄文中.跨国并购实务[M].中华工商联合出版社,2006
[2]范玲芝.中国企业的跨国并购文化冲突研究.天津示范大学.2009
[3]江化民.中国企业跨国并购研究.西南财经大学.2007
【关键词】 跨国并购;文化冲突;文化整合
一、中国企业跨国并购中文化冲突的具体表现
1.价值观的冲突。一个企业的价值观通常是在长期的生产实践中形成,已经成为了该企业的一种运行准则,是很难改变,这种旧的价值观也会阻碍新的价值观的形成。跟西方企业对比发现,这种冲突既体现在领导者上,又体现在员工上。对于领导者来说,表现在风险偏好:中国企业领导者一般缺乏冒险精神,在跨国并购中处理问题表现得非常谨慎,是典型的风险规避者;西方企业领导者则敢于创新,通常是风险爱好者。对于员工来讲说,主要表现在工作态度:国内企业员工工作缺乏积极性和主动性;西方企业员工被授予更多的自主权,促进了西方员工的主动性。
2.并购目标的冲突。在进行跨国并购的中国企业中,国有企业占了很大一部分。西方企业的目标显然是利润最大化,国有企业的目标有时不仅如此,还有许多非经济目标,比如社会目标和政治目标。于是这种并购双方的利益目标的不一致,必将导致两者在未来的合作中出现种种问题。
3.经营重点的冲突。企业的生产经营有很多步骤,从购进原材料,到生产,再到销售,企业对于这些步骤的侧重点不同,在这里中西方企业也会出现冲突。西方企业管理者认为企业经营是根据市场的需求而形成,他们重视生产环节但更重视销售环节;中国的企业管理者更注重生产。这些经营重点的分歧往往使并购后的企业出现混乱,出现冲突。
4.法律与情理的冲突。西方社会有这较为完善的法律制度,非常重视有法律这种硬性的力量去约束人的行为,人们通常也视法律规定作为自己行为的准则。在中国我们注重伦理,讲究人情,使员工对硬性的制度的执行比较松懈。由于双方企业的这种行事依据不同,冲突在所难免。
5.交流方式引起的文化冲突。交流通过语言、手势、表情等完成,中国企业和西方企业进行跨国并购的时候,必然会遇到交流问题。中国和西方国家的文化背景相差很远,在跨国并购企业中由于交流方式差别而产生的误会并不少见,如果这种误会不能够及时被化解,量变积累成为质变,就很容易出現文化冲突。
6.管理风格的冲突。每个企业的管理风格都不一样,都有自己的独特之处。这种风格和价值观一样,很不容易改变,当不同管理风格的企业并购后就会产生冲突。中国企业强调集体主义精神,也把员工看为集体中的一份子;欧美企业都是那成本收益说话,把员工当作实现经济利益的客体。这种处理上下级关系的不同,会导致并购后,出现上下级的矛盾,最终甚至导致管理者与员工的脱节。
7.劳动人事的冲突。首先,中西方企业对于确定员工的在薪酬标准有所不同:中国企业看重员工的资历和学历;西方企业更注重能力的高低。并购完成后,由于中西方公司的标准不一样,员工的薪酬该如何调整是我国跨国并购企业急需解决的问题。此外,中西方人才选用标准也存在差异,我国企业在雇佣人才时比较注重政治背景和人际关系,国外一些企业更多地强调实际能力和潜在的贡献能力。由于这些问题引起的冲突,很容易给企业的重组带来麻烦。
二、中国企业海外并购后文化整合的步骤
首先,要认识文化差异。文化差异会体现在诸多细节上,如果并购后新企业对这些细节没有充分的重视,可能会妨碍经营管理的顺利进行。并购企业虽说是并购的主动方,也要适应被并购企业的文化。认识并购双方文化差异是整合的基础。
其次,理解和尊重文化差异。文化很久长期以来建立起来的一种模式,是难以改变,所以对其他文化应该理解和尊重。并购的双方的文化背景没有主次,任何一方都没有权利让自己的文化理念凌驾于对方文化之上。如果将一方的文化强加到另外一方身上,必然会出现内部的抵触情绪。需要对异质的文化有包容的态度,换来相互的尊重,才能在未来的整合过程中,把磨合的阻力降低到最少。
再次,调和文化差异。在理解和尊重的基础上,双方就会有条件进行有效的沟通,从而加快双方文化的融合。通过不断交流与互相了解,熟悉双方企业的文化特点,找到进行文化整合的突破口,并根据企业经营的目标和新企业的适应性制定整合的步骤。
最后,求同存异。并购企业应该放下了“自我参照”的文化偏见,以开放的态度求同存异。并购涉及的两个企业,都是既有共同点又不同之处,都是既有优势又有劣势。把这双方的共性和好的方面保留下来,进行其他方面的整合也就会变得容易很多。
参考文献
[1]黄文中.跨国并购实务[M].中华工商联合出版社,2006
[2]范玲芝.中国企业的跨国并购文化冲突研究.天津示范大学.2009
[3]江化民.中国企业跨国并购研究.西南财经大学.2007