论文部分内容阅读
企业留人难，留住人才更难，对于具有高流动性，高知识密集型的IT行业来说，IT业高级人才的培养、留任更是人力资源管理工作的一大挑战。IT业高级人才的流动意味着企业的核心技术、较高异质性的、长期积累的知识成果面临着流失的风险。尽管，IT业中保持一定的人员流动比率是合理的，但是，合理流动的核心是要将员工个体创造的知识转化为企业的积累性知识，以降低企业的经营风险，缩短企业知识转化与创新积累的周期。
因此，如何合理地解决此问题，既能保持企业合理的人员流动率并降低企业经营风险，又能不断地增加企业异质性知识的积累、创新便成为解决问题的关键。
知识创新、积累、转化的综述
博洛尼认为知识可分为两类，即隐性知识和显性知识。“隐性知识是高度个人化的知识，是隐性的、意会的、经验类的知识，有其自身的特殊性，因此很难规范化，也不宜于直接传递给他人。”[1]隐性知识包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和多维的“技巧”。显性知识不同于隐性知识，它是外显的，可言传的、可编码的知识，即可通过系统化的语言表现出来，并以诸如数据、科学公式、说明书、手册等形式在组织中存在的知识。
知识转化创新的研究是90年代国内外研究的一个热点。日本学者Nonaka通过对日本企业多年的知识获取进行研究，建立了知识创造的经典理论——SECI模型，借以描述企业得到的差异化知识。Nonaka的SECI模型指出，知识转化存在4种基本模式：潜移默化(Socialization)、外部明示(Externalization)、汇总组合(Combination) 和内部升华(Internalization) [2]。第一种模式：潜移默化是指隐性知识向隐性知识的转化。它是一种通过共享经历建立隐性知识（如共享思维模式和隐性技能等）的过程。而获取隐性知识的关键是经历，尤其是通过长期合作而形成的共同心智模式；或者是在知识性战略联盟中，通过联盟运作从联盟伙伴处学习其成功的隐性知识，属于外部隐性知识的引入过程。第二种模式：外部明示是指隐性知识向显性知识的转化。它是一种将隐性知识用显性化的语言清晰地表达出来的过程。这种模式对整个知识创造过程来讲是至关重要的。在这个过程中，隐性知识又常常通过隐喻、类比、概念和模型等方式转化为显性知识。第三种模式：汇总组合是指显性知识之间的相互组合。它是一种通过各种媒介（如文件、会议、电话、会谈或电子交流等）产生的语言和数学符号，将各种显性概念组合化和系统化的过程。第四种模式：内部升华是指显性知识向隐性知识的转化。它是一个将显性知识形象化和具体化的过程，它与通常所讲的“干中学”（Learning by Doing）式的学习形式密切相关，通过汇总组合产生新的显性知识，被组织内部员工吸收、消化，并升华为个体的隐性知识。这样，个人的隐性知识又构成组织隐性知识系统的一部分，从而成为组织有价值的知识资产。SECI学习模型揭示了隐性知识和显性知识在组织内部不同学习主体之间的转移创生过程。组织隐性知识通过“潜移默化”转化为个人隐性知识；接着，又经过“外部明示”转化为个人显性知识，进而又由“汇总组合”转化为组织显性知识，最后经过“内部升华”又转化为个人隐性知识。Nonaka进一步指出，四种不同的知识转化模式是一个有机整体，是知识创造过程中不可或缺的部分，共同构成了知识转化的SECI模型[3]。高度个人化的隐性知识必须通过共享化、概念化和系统化，并在组织内部进行传播才能被组织内部的员工吸收和升华，形成一种上升式的知识螺旋。
SECI模型较好地解释了组织内部知识转化的过程，即“隐性知识的增强环路是发生在知识的社会化过程”。但是，正如日本企业的传统一样，它忽视了来自组织自身的知识创新，尤其忽视了组织内部设置的专门知识创新部门的贡献，并过度将组织学习的目光局限于组织内部，缺乏与外界的知识交换。
关于组织间的知识交换的研究，不少学者都作出了较大的贡献。Dore等人通过对企业技术能力的研究表明，外部知识经过消化吸收和创新后，能够转变为组织自身的竞争优势[4]。也就是说，组织从环境中获得知识的过程也构成了组织学习的一部分。而组织可以通过两种途径从环境中获取知识：第一，显性知识的交流。组织可以与其顾客、供应商、竞争者和压力集团等通过对话、培训、在线学习等形式进行直接交流，从而获得对方的需要、技术、竞争事态等方面的显性知识。第二，隐性知识的交流。组织与其顾客、供应商等在专业领域合作，并将经验进行分散理解，用以指导实践活动，从而达到将显性知识转化为隐性知识。通过对上述问题的探讨，不难发现组织间知识交换的两种模式。第五种模式：分散解释是显性知识向隐性知识的一种转化过程。它是指学习主体将新引入的显性知识，基于自己的专业领域和经验进行分散理解，以至于将显性知识转化为隐性知识的过程。第六种模式：挖掘创新是隐性知识向隐性知识转化的升华。它是指学习主体基于自己对新知识的解释，通过内部努力（如干中学、反向分解、研发学习、运用专业分析工具和方法）挖掘其背后本质性的隐性知识（如操作诀窍、研发技巧、对技术—市场的理解等知识），并根据自身的具体情况加以修正和创新，形成自己的核心知识。
总结，Nonaka的经典SCEI模型，是通过对“日本奇迹”的实践观察和研究得出的。本文的工作是在该理论指导下，将抽象的理论运用到现实的人力资源管理工作中。即将员工个体创造的知识转化为组织层面的知识。最终，提出解决人员流动与知识流失给企业带来的的威胁。
IT业人力资源管理调整与知识创新团队化
１．团队学习——心智模型的培养
知识不能独立地存在于企业中，也不能独立的存在于个体之间，需要企业中的员工不断相互交流学习，将它们运用到企业的生产实践活动中，从而来完成企业的业绩目标以及更重要的内部知识的积累。彼得•圣吉认为，现实中企业短命的原因是企业在学习能力方面存在缺陷，即“学习障碍”，这种缺陷使企业在环境改变时不能迅速应变，从而严重损害了组织的生存与发展，使组织被一种无形的力量所支配甚至吞没[5]。
本文认为，团队新知识的创造，更应注重的是团队学习的培养。因此，第一阶段人力资源管理的目标是培养团队的学习能力，使员工从适应性学习转变为团体间的创造性学习。人力资源管理实践中要解决该问题应从两方面着手。首先，建立共同的心智模型，即建立共同的团队思考模式，增进相互之间的凝聚力，减少交流的障碍以及人际关系冲突，保证信息传递的畅通。这需要在企业中各采取种形式的培训、拓展训练等项目，培养团队系统思考的思维方式。其次，在IT业中，实施软件开发项目团队化，促使每个成员对整个软件开发项目知识具有团队层次的认知，有利于将个体所具有的隐性知识向显性转化，从而降低因个体具有较高隐性知识者向外流动的流失风险。
2.知识创新团队化——SECI模型的运用
第二阶段，员工将从企业知识库中吸收的知识运用到知识型企业的实践。根据Nonaka建立的经典知识创造SECI模型，企业的知识创造可以划分为四个过程。从图－1中我们可以发现企业中员工首先要学习知识库的知识，才能增长其才干，从而在工作中做出正确的决策或提高工作的效率。在实际工作中，员工“干中学”使得其自身人力资本继续积累。在完成团队学习后，创新的知识便转化为人力资源管理阶段目标：员工团队创造的动力问题。认知理论研究者认为员工的认知决定员工的态度，态度进一步决定员工的行为。其次，着重企业中环境的构建，注重对管理情景的构建。包括工作的硬环境与软环境。硬环境是指企业中工作环境的构建，其构建的目标是使企业中的员工有一个舒适、愉悦的工作场所，以适宜于员工的创造性活动。例如，Google、Baidu、Micrsoft等公司积极营造“人性化”的工作环境。企业中软环境的构建是指企业中员工工作团队的构建。良好的工作团队可以在员工之间营造轻松的人际关系，使员工在和谐的工作环境中进行创造性活动；良好的工作团队需要良好的团队氛围，才能发挥员工的知识创造。良好的团队组建应遵循以下原则：构建拥有互补性知识的员工工作环境，匹配拥有同质性知识的员工。完善个体职业规划构成企业员工的隐性激励，从心理上为员工建立自我超越的目标和方向。在隐性激励下学习自然成为员工间自我目标实现的重要手段；同时规范的职业生涯规划对企业员工的流动性具有明显的负相关性，有助于降低员工的流动性，增强其对企业文化及经营理念的认同感，强化个人目标与企业目标的一致性。因此，在此阶段无论是营造环境还是构建心理激励体系，人力资源管理实践的重点都应放在激发员工创造的主动性及对知识的渴望。
3.企业中新知识的积累和沉淀——团队知识生产的延伸
第三个阶段，员工拥有的新知识创新并不等同于企业知识库中新知识的积累，员工人力资本优势得以进一步体现。因此，存在较高知识流失风险的企业在于其无法完成内部新旧知识间的转化。因此，人力资源管理工作的阶段性目标是如何将员工生产实践中创造的隐性、显性知识转化为企业各个部门内部知识库中的知识，借以降低企业知识流失的风险，完成企业动态优势的提升。与之相对应的问题是如何建立员工新知识的传递机制，以及新知识积累的反馈与奖励制度。本文认为，一方面，要建立起新知识积累的反馈与奖励制度，按照贡献大小，分别给予知识创造者相应的剩余索取权或其他奖励。另一方面，加强员工间的知识交流，建立正式、非正式两种信息传递机制。正式的信息传递机制如从事同技术或同性质员工之间的交流会等。而非正式的信息传递机制则包括同事之间经常性的轻松谈话交流，例如，茶座、咖啡厅、酒吧等。再者，建立交流所必需的环境。可以考虑建立企业中的网络交流方式，包括BBS、BLOG等信息传递机制。最终的目的是将员工个体产生的新知识转化为企业知识库中的积累性知识，降低组织内的学习成本，增强企业的竞争能力。
知识管理与人力资源管理将成为21世纪管理学研究的重点，而其中最为关键的问题则是如何通过人力资源管理保持企业的知识创新。本文基于知识创新的角度，分析了知识创新积累的过程，并通过对现实中人力资源管理环节的调整，较好地提出团队知识生产环节的管理措施。同时，通过实施管理措施，降低企业核心知识的流动率，解决了人员流动与知识流失之间的矛盾。
因此，如何合理地解决此问题，既能保持企业合理的人员流动率并降低企业经营风险，又能不断地增加企业异质性知识的积累、创新便成为解决问题的关键。
知识创新、积累、转化的综述
博洛尼认为知识可分为两类，即隐性知识和显性知识。“隐性知识是高度个人化的知识，是隐性的、意会的、经验类的知识，有其自身的特殊性，因此很难规范化，也不宜于直接传递给他人。”[1]隐性知识包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和多维的“技巧”。显性知识不同于隐性知识，它是外显的，可言传的、可编码的知识，即可通过系统化的语言表现出来，并以诸如数据、科学公式、说明书、手册等形式在组织中存在的知识。
知识转化创新的研究是90年代国内外研究的一个热点。日本学者Nonaka通过对日本企业多年的知识获取进行研究，建立了知识创造的经典理论——SECI模型，借以描述企业得到的差异化知识。Nonaka的SECI模型指出，知识转化存在4种基本模式：潜移默化(Socialization)、外部明示(Externalization)、汇总组合(Combination) 和内部升华(Internalization) [2]。第一种模式：潜移默化是指隐性知识向隐性知识的转化。它是一种通过共享经历建立隐性知识（如共享思维模式和隐性技能等）的过程。而获取隐性知识的关键是经历，尤其是通过长期合作而形成的共同心智模式；或者是在知识性战略联盟中，通过联盟运作从联盟伙伴处学习其成功的隐性知识，属于外部隐性知识的引入过程。第二种模式：外部明示是指隐性知识向显性知识的转化。它是一种将隐性知识用显性化的语言清晰地表达出来的过程。这种模式对整个知识创造过程来讲是至关重要的。在这个过程中，隐性知识又常常通过隐喻、类比、概念和模型等方式转化为显性知识。第三种模式：汇总组合是指显性知识之间的相互组合。它是一种通过各种媒介（如文件、会议、电话、会谈或电子交流等）产生的语言和数学符号，将各种显性概念组合化和系统化的过程。第四种模式：内部升华是指显性知识向隐性知识的转化。它是一个将显性知识形象化和具体化的过程，它与通常所讲的“干中学”（Learning by Doing）式的学习形式密切相关，通过汇总组合产生新的显性知识，被组织内部员工吸收、消化，并升华为个体的隐性知识。这样，个人的隐性知识又构成组织隐性知识系统的一部分，从而成为组织有价值的知识资产。SECI学习模型揭示了隐性知识和显性知识在组织内部不同学习主体之间的转移创生过程。组织隐性知识通过“潜移默化”转化为个人隐性知识；接着，又经过“外部明示”转化为个人显性知识，进而又由“汇总组合”转化为组织显性知识，最后经过“内部升华”又转化为个人隐性知识。Nonaka进一步指出，四种不同的知识转化模式是一个有机整体，是知识创造过程中不可或缺的部分，共同构成了知识转化的SECI模型[3]。高度个人化的隐性知识必须通过共享化、概念化和系统化，并在组织内部进行传播才能被组织内部的员工吸收和升华，形成一种上升式的知识螺旋。
SECI模型较好地解释了组织内部知识转化的过程，即“隐性知识的增强环路是发生在知识的社会化过程”。但是，正如日本企业的传统一样，它忽视了来自组织自身的知识创新，尤其忽视了组织内部设置的专门知识创新部门的贡献，并过度将组织学习的目光局限于组织内部，缺乏与外界的知识交换。
关于组织间的知识交换的研究，不少学者都作出了较大的贡献。Dore等人通过对企业技术能力的研究表明，外部知识经过消化吸收和创新后，能够转变为组织自身的竞争优势[4]。也就是说，组织从环境中获得知识的过程也构成了组织学习的一部分。而组织可以通过两种途径从环境中获取知识：第一，显性知识的交流。组织可以与其顾客、供应商、竞争者和压力集团等通过对话、培训、在线学习等形式进行直接交流，从而获得对方的需要、技术、竞争事态等方面的显性知识。第二，隐性知识的交流。组织与其顾客、供应商等在专业领域合作，并将经验进行分散理解，用以指导实践活动，从而达到将显性知识转化为隐性知识。通过对上述问题的探讨，不难发现组织间知识交换的两种模式。第五种模式：分散解释是显性知识向隐性知识的一种转化过程。它是指学习主体将新引入的显性知识，基于自己的专业领域和经验进行分散理解，以至于将显性知识转化为隐性知识的过程。第六种模式：挖掘创新是隐性知识向隐性知识转化的升华。它是指学习主体基于自己对新知识的解释，通过内部努力（如干中学、反向分解、研发学习、运用专业分析工具和方法）挖掘其背后本质性的隐性知识（如操作诀窍、研发技巧、对技术—市场的理解等知识），并根据自身的具体情况加以修正和创新，形成自己的核心知识。
总结，Nonaka的经典SCEI模型，是通过对“日本奇迹”的实践观察和研究得出的。本文的工作是在该理论指导下，将抽象的理论运用到现实的人力资源管理工作中。即将员工个体创造的知识转化为组织层面的知识。最终，提出解决人员流动与知识流失给企业带来的的威胁。
IT业人力资源管理调整与知识创新团队化
１．团队学习——心智模型的培养
知识不能独立地存在于企业中，也不能独立的存在于个体之间，需要企业中的员工不断相互交流学习，将它们运用到企业的生产实践活动中，从而来完成企业的业绩目标以及更重要的内部知识的积累。彼得•圣吉认为，现实中企业短命的原因是企业在学习能力方面存在缺陷，即“学习障碍”，这种缺陷使企业在环境改变时不能迅速应变，从而严重损害了组织的生存与发展，使组织被一种无形的力量所支配甚至吞没[5]。
本文认为，团队新知识的创造，更应注重的是团队学习的培养。因此，第一阶段人力资源管理的目标是培养团队的学习能力，使员工从适应性学习转变为团体间的创造性学习。人力资源管理实践中要解决该问题应从两方面着手。首先，建立共同的心智模型，即建立共同的团队思考模式，增进相互之间的凝聚力，减少交流的障碍以及人际关系冲突，保证信息传递的畅通。这需要在企业中各采取种形式的培训、拓展训练等项目，培养团队系统思考的思维方式。其次，在IT业中，实施软件开发项目团队化，促使每个成员对整个软件开发项目知识具有团队层次的认知，有利于将个体所具有的隐性知识向显性转化，从而降低因个体具有较高隐性知识者向外流动的流失风险。
2.知识创新团队化——SECI模型的运用
第二阶段，员工将从企业知识库中吸收的知识运用到知识型企业的实践。根据Nonaka建立的经典知识创造SECI模型，企业的知识创造可以划分为四个过程。从图－1中我们可以发现企业中员工首先要学习知识库的知识，才能增长其才干，从而在工作中做出正确的决策或提高工作的效率。在实际工作中，员工“干中学”使得其自身人力资本继续积累。在完成团队学习后，创新的知识便转化为人力资源管理阶段目标：员工团队创造的动力问题。认知理论研究者认为员工的认知决定员工的态度，态度进一步决定员工的行为。其次，着重企业中环境的构建，注重对管理情景的构建。包括工作的硬环境与软环境。硬环境是指企业中工作环境的构建，其构建的目标是使企业中的员工有一个舒适、愉悦的工作场所，以适宜于员工的创造性活动。例如，Google、Baidu、Micrsoft等公司积极营造“人性化”的工作环境。企业中软环境的构建是指企业中员工工作团队的构建。良好的工作团队可以在员工之间营造轻松的人际关系，使员工在和谐的工作环境中进行创造性活动；良好的工作团队需要良好的团队氛围，才能发挥员工的知识创造。良好的团队组建应遵循以下原则：构建拥有互补性知识的员工工作环境，匹配拥有同质性知识的员工。完善个体职业规划构成企业员工的隐性激励，从心理上为员工建立自我超越的目标和方向。在隐性激励下学习自然成为员工间自我目标实现的重要手段；同时规范的职业生涯规划对企业员工的流动性具有明显的负相关性，有助于降低员工的流动性，增强其对企业文化及经营理念的认同感，强化个人目标与企业目标的一致性。因此，在此阶段无论是营造环境还是构建心理激励体系，人力资源管理实践的重点都应放在激发员工创造的主动性及对知识的渴望。
3.企业中新知识的积累和沉淀——团队知识生产的延伸
第三个阶段，员工拥有的新知识创新并不等同于企业知识库中新知识的积累，员工人力资本优势得以进一步体现。因此，存在较高知识流失风险的企业在于其无法完成内部新旧知识间的转化。因此，人力资源管理工作的阶段性目标是如何将员工生产实践中创造的隐性、显性知识转化为企业各个部门内部知识库中的知识，借以降低企业知识流失的风险，完成企业动态优势的提升。与之相对应的问题是如何建立员工新知识的传递机制，以及新知识积累的反馈与奖励制度。本文认为，一方面，要建立起新知识积累的反馈与奖励制度，按照贡献大小，分别给予知识创造者相应的剩余索取权或其他奖励。另一方面，加强员工间的知识交流，建立正式、非正式两种信息传递机制。正式的信息传递机制如从事同技术或同性质员工之间的交流会等。而非正式的信息传递机制则包括同事之间经常性的轻松谈话交流，例如，茶座、咖啡厅、酒吧等。再者，建立交流所必需的环境。可以考虑建立企业中的网络交流方式，包括BBS、BLOG等信息传递机制。最终的目的是将员工个体产生的新知识转化为企业知识库中的积累性知识，降低组织内的学习成本，增强企业的竞争能力。
知识管理与人力资源管理将成为21世纪管理学研究的重点，而其中最为关键的问题则是如何通过人力资源管理保持企业的知识创新。本文基于知识创新的角度，分析了知识创新积累的过程，并通过对现实中人力资源管理环节的调整，较好地提出团队知识生产环节的管理措施。同时，通过实施管理措施，降低企业核心知识的流动率，解决了人员流动与知识流失之间的矛盾。