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现阶段，我国正大力推行医疗改革，为进一步推动医疗卫生事业的发展，在改进医疗技术和服务的基础上，医院开始转变财务管理模式，推行政府会计制度，确立权责发生制的中心地位，这一会计制度的改革，大大提高了成本管理的地位，对医院的成本管理提出了更高的要求。本文将立足于当前医院的成本管理现状，分析在医疗改革背景下，医院如何改进成本管理方式，实现成本精细化管理。
一、医院成本管理理论概述
（一）医院成本管理
成本管理的内容包括了成本核算、成本分析、成本控制三个层面，医院的成本管理即医院的财务管理者利用科学成本管理理论对医院相关的成本费用进行核算、分析以及控制。只有保证成本管理工作的高效运行，医院的医疗资源才能得到最充分的利用，促进医院医疗水平的提升和健康发展。
具体来说，成本管理主要由成本核算、成本分析、成本控制组成。
成本核算是成本管理工作中最為基础的部分，即按照会计核算标准对相同性质的费用进行汇总，作为医院的成本核算，主要包括了以下核算内容：科室成本、诊次和床日成本、医疗服务项目成本、病种和病组成本等。
成本分析是对成本核算的进一步细化，将多种核算方法运用到核算结果中，对成本核算的结果进行深入的研究与评估，发掘成本核算信息中的价值和漏洞，最常用的成本分析方式包括趋势分析法、结构分析法等。
成本控制成本管理的重要核心，在医院的成本管理工作中，重点核查成本管理的薄弱环节，标记成本管理结果与预期的偏差，保证成本管理偏差控制在一定范围之内，将医院的资金效率利用最大化，降低成本。
（二）医院成本管理的特征
一是公益性。医疗改革后的医院经营开始向现代化企业经营的方式转变，改变了过去过于依赖财政资金的经营方式，但是我国的医院同时具备了盈利性和公益性的特征，与国家的医疗政策息息相关，坚持提供群众可以负担的医疗产品和服务，因此医院的成本管理需要起到优化医疗资源利用效率的目的。
二是复杂性。由于医院的成本管理与民众的日常健康生活有着十分密切的联系，导致实际的医疗产品和服务会产生众多类型和复杂性，导致了医院的成本管理往往需要灵活多变，结合实际情况进行调整，对于医院的成本管理而言，需要进一步细化成本构成。
三是全员性。医院作为一个庞大的医疗机构，其成本管理内容需要层层落实，因此医院的成本管理目标应该进一步细化分解，落实到每个管理部门和员工身上，在做好本职工作的同时，也要关注自己岗位的成本控制，做好降低成本工作。
二、医院成本管理存在的问题分析
（一）医院成本管理缺乏科学认知和参与度
一是医院的管理人员对成本管理缺乏科学认知。在医疗改革背景下，医院的成本管理制度变得更加复杂，给医院的成本管理人员带来了新的挑战，必须要进行新的会计制度学习，但是很多医院的成本管理人员并不是专业的成本管理人才，而是由科室负责人随意指派，很多成本管理人员是医学技术人员，对于成本管理仅仅停留在简单的财务处理工作，对于更深一步的成本分析和控制都知之甚少。
二是医院的财务人员成本管理水平不足。我国大多医院都较为重视医疗技术和质量的提升，在医护人员的选拔上往往是慎之又慎，但是对于医院的财务管理工作却较为忽视。对于医院的财务管理而言，不仅仅需要掌握财务管理、成本管理、会计核算等专业知识，还需要了解整个医院的看病流程、医疗基础等医学知识，因此医院的财务管理工作人员必须是综合性人才，但是现阶段由于医院对财务工作的重视程度不够，财务部门的管理人员学历水平、专业技能都无法满足要求。
（二）成本核算管理方式粗放
一是成本管理基础建设不到位。医疗改革之后会计制度的变化要求医院加快转变新旧制度的衔接，但是很多医院在会计制度的变革衔接上进展十分缓慢，会计科学没有实现细化、没有与医院的成本核算模式实现对接，导致医院的财务成本数据信息无法及时获取。
二是科室的成本费用分摊不合理。现阶段大多医院的成本费用分摊方式十分单一，往往是按照科室人员占全院人员的比重进行分摊，但是医辅、临床医疗等科室与其他后勤类科室的费用消耗特点存在很大不同，完全按照人员比例进行费用分摊导致了分配的不科学性。
三是缺乏精细化的科目成本核算。医疗改革后，新的会计核算制度对医院的成本管理精细化水平进一步提高，但是现阶段医院的财务成本核算只细化到了各个科室，而各个项目和各个病种的细化核算还未实现。
（三）成本分析管理未深入发掘数据信息
现代化企业财务管理模式下，财务成本数据信息可以真实反映企业的运营情况，财务成本管理越来越多地承担起经营决策的职能。但是医院的财务成本管理还仅仅局限于成本数据核算，未能深入发展到成本分析这一层面，无法及时发现医院成本的变动规律，在成本管理这方面，仅仅是对各个时期的成本费用进行了一个纵向对比，关注的重点也只是最终的盈余结果，导致医院缺乏成本分析，或是成本分析就停留在数据表面，无法跟上现阶段财务管理的发展趋势，难以发现成本管理存在的问题。
（四）成本控制管理效果薄弱
一是成本控制是成本精细化管理的必要手段，一般而言，通过预算编制严格控制实际成本是成本控制的重要方式。但是现阶段医院对于预算编制的重视不足，没有采用科学的预算编制方式，现在的增量预算编制方法对于医院控制成本的作用较小，超预算执行的年份较多，很多医院的预算编制方案根本没有得到严格落实，实际成本与预算具有较大偏差。
二是医院的绩效评价标准单一。现阶段很多医院采用以收支结余为主的成本管理绩效评价标准，且评价标准过于单一，这就导致了部分科室过于追求增加收入和降低成本，必然会导致病人的利益受到损害，既不能激发医疗工作者的积极性，也不利于内部控制制度的规范。
三、医院实现成本精细化管理的改进措施 （一）优化医院成本管理的组织结构
一是建立专门的成本管理组织。为优化成本管理，医院必须上下结合，通过建立专门的成本管理组织来统一整个医院成本管理工作的运行。医院可以在财务管理部门内设置成本管理小组，在顺应经济发展的基础上，制定成本管理方案和规划，并合理安排成本管理工作人员，制定岗位职责。各个科室需要按时将科室内的成本数据上报给成本管理小组，并及时配合成本管理小组设计成本管理方案。
二是加强成本管理人才建设。长期医疗医院对于成本管理的忽視导致了医院成本管理专业人才的缺失，院领导应该发挥组织带头作用，对各层级开展有关成本管理知识的培训，让医院各级工作者都能够认识到成本管理对医院健康发展的重要作用，并着重加强成本管理小组人员的业务水平学习，鼓励通过职称考试和网络学习多种方式来提升业务水平。
（二）构建精细化成本核算体系
一是完善成本核算基础建设，加强医院固定资产管理。在医疗改革会计制度变革下，医院的成本核算都需要进行科目更新，医院要加快会计核算科目的衔接，保证费用类科目及时更新，对于“业务活动费用”和“单位管理费用”必须严格区分。医院应该根据会计制度有关固定资产的核算变动相应修改固定资产管理制度，保证成本核算数据的一致性和真实性，对于医院在制度执行前采购但未计提折旧的固定资产必须补提折旧，保证资产核算的统一性。
二是优化科室成本核算。针对医院的科室成本核算，医院可以借助现代化成本信息分析软件，按照不同科室的特点将成本信息进行汇总分摊，同时还能将管理费用也分摊到各个科室，由于医院的规模逐渐发展壮大，医院的相关管理费用也逐渐增加，对于管理费用的分摊是成本核算的重要管理内容。对于管理费用的分摊方式，医院不能还停留在传统的人员比例分配方式，必须综合考虑多种因素，将工作时间和服务量等因素均考虑进去，探索更加严谨的交互分配法，增加不同科室之间费用分配的公平性。
（三）提高成本控制水平
一是加强成本预算控制。医院进行预算方案编制，必须要动员医院各级部门参与预算编制，改变传统利用现有成本简单增量的核算方法，由各个科室参与预算申报，预算管理部门进行汇总后得出整个医院的成本核算。总体预算不能由单纯的汇总得出，必须通过反复的论证来弹性调整各个部门的预算额度。各个部门的超支预算必须经医院财务部门的审批复核。
二是加强成本控制考核。医院要改变过去采用单一收支结余的考核方式，各个科室的成本管理绩效考核除了考虑收入减去成本后的余额以外，还需要考虑扣除超过医保支付标准的数额，并设置考核系数，找出成本超标的实际环节，加强控制和管理。
（四）优化医院内部控制管理
一是加强医院采购管理。医院为提供医疗服务，所需的药品采购、卫生材料采购费用等一直占据医院成本的重大比例，医院要加强采购成本管理，减少资源浪费。一方面，医院要控制采购数量，在集体采购之前，必须进行科室需求讨论调研，以各级科室的实际需求为主来制定采购计划，大大避免浪费现象。另一方面，医院要控制采购价格，医院要严格采购招标制度，对于医疗药品和材料的采购，必须严格把控质量要求，时刻关注市场供给变动。
二是加强医院后勤管理控制。医院后勤管理是医院良好运行的重要保障，后勤费用的开销过大容易滋生浪费和成本上涨，严格公务接待和后勤报销的审批程序，保证后勤支出费用的合理性和可追溯性，减少费用的滥用。
（作者单位：安徽医科大学第二附属医院）
一、医院成本管理理论概述
（一）医院成本管理
成本管理的内容包括了成本核算、成本分析、成本控制三个层面，医院的成本管理即医院的财务管理者利用科学成本管理理论对医院相关的成本费用进行核算、分析以及控制。只有保证成本管理工作的高效运行，医院的医疗资源才能得到最充分的利用，促进医院医疗水平的提升和健康发展。
具体来说，成本管理主要由成本核算、成本分析、成本控制组成。
成本核算是成本管理工作中最為基础的部分，即按照会计核算标准对相同性质的费用进行汇总，作为医院的成本核算，主要包括了以下核算内容：科室成本、诊次和床日成本、医疗服务项目成本、病种和病组成本等。
成本分析是对成本核算的进一步细化，将多种核算方法运用到核算结果中，对成本核算的结果进行深入的研究与评估，发掘成本核算信息中的价值和漏洞，最常用的成本分析方式包括趋势分析法、结构分析法等。
成本控制成本管理的重要核心，在医院的成本管理工作中，重点核查成本管理的薄弱环节，标记成本管理结果与预期的偏差，保证成本管理偏差控制在一定范围之内，将医院的资金效率利用最大化，降低成本。
（二）医院成本管理的特征
一是公益性。医疗改革后的医院经营开始向现代化企业经营的方式转变，改变了过去过于依赖财政资金的经营方式，但是我国的医院同时具备了盈利性和公益性的特征，与国家的医疗政策息息相关，坚持提供群众可以负担的医疗产品和服务，因此医院的成本管理需要起到优化医疗资源利用效率的目的。
二是复杂性。由于医院的成本管理与民众的日常健康生活有着十分密切的联系，导致实际的医疗产品和服务会产生众多类型和复杂性，导致了医院的成本管理往往需要灵活多变，结合实际情况进行调整，对于医院的成本管理而言，需要进一步细化成本构成。
三是全员性。医院作为一个庞大的医疗机构，其成本管理内容需要层层落实，因此医院的成本管理目标应该进一步细化分解，落实到每个管理部门和员工身上，在做好本职工作的同时，也要关注自己岗位的成本控制，做好降低成本工作。
二、医院成本管理存在的问题分析
（一）医院成本管理缺乏科学认知和参与度
一是医院的管理人员对成本管理缺乏科学认知。在医疗改革背景下，医院的成本管理制度变得更加复杂，给医院的成本管理人员带来了新的挑战，必须要进行新的会计制度学习，但是很多医院的成本管理人员并不是专业的成本管理人才，而是由科室负责人随意指派，很多成本管理人员是医学技术人员，对于成本管理仅仅停留在简单的财务处理工作，对于更深一步的成本分析和控制都知之甚少。
二是医院的财务人员成本管理水平不足。我国大多医院都较为重视医疗技术和质量的提升，在医护人员的选拔上往往是慎之又慎，但是对于医院的财务管理工作却较为忽视。对于医院的财务管理而言，不仅仅需要掌握财务管理、成本管理、会计核算等专业知识，还需要了解整个医院的看病流程、医疗基础等医学知识，因此医院的财务管理工作人员必须是综合性人才，但是现阶段由于医院对财务工作的重视程度不够，财务部门的管理人员学历水平、专业技能都无法满足要求。
（二）成本核算管理方式粗放
一是成本管理基础建设不到位。医疗改革之后会计制度的变化要求医院加快转变新旧制度的衔接，但是很多医院在会计制度的变革衔接上进展十分缓慢，会计科学没有实现细化、没有与医院的成本核算模式实现对接，导致医院的财务成本数据信息无法及时获取。
二是科室的成本费用分摊不合理。现阶段大多医院的成本费用分摊方式十分单一，往往是按照科室人员占全院人员的比重进行分摊，但是医辅、临床医疗等科室与其他后勤类科室的费用消耗特点存在很大不同，完全按照人员比例进行费用分摊导致了分配的不科学性。
三是缺乏精细化的科目成本核算。医疗改革后，新的会计核算制度对医院的成本管理精细化水平进一步提高，但是现阶段医院的财务成本核算只细化到了各个科室，而各个项目和各个病种的细化核算还未实现。
（三）成本分析管理未深入发掘数据信息
现代化企业财务管理模式下，财务成本数据信息可以真实反映企业的运营情况，财务成本管理越来越多地承担起经营决策的职能。但是医院的财务成本管理还仅仅局限于成本数据核算，未能深入发展到成本分析这一层面，无法及时发现医院成本的变动规律，在成本管理这方面，仅仅是对各个时期的成本费用进行了一个纵向对比，关注的重点也只是最终的盈余结果，导致医院缺乏成本分析，或是成本分析就停留在数据表面，无法跟上现阶段财务管理的发展趋势，难以发现成本管理存在的问题。
（四）成本控制管理效果薄弱
一是成本控制是成本精细化管理的必要手段，一般而言，通过预算编制严格控制实际成本是成本控制的重要方式。但是现阶段医院对于预算编制的重视不足，没有采用科学的预算编制方式，现在的增量预算编制方法对于医院控制成本的作用较小，超预算执行的年份较多，很多医院的预算编制方案根本没有得到严格落实，实际成本与预算具有较大偏差。
二是医院的绩效评价标准单一。现阶段很多医院采用以收支结余为主的成本管理绩效评价标准，且评价标准过于单一，这就导致了部分科室过于追求增加收入和降低成本，必然会导致病人的利益受到损害，既不能激发医疗工作者的积极性，也不利于内部控制制度的规范。
三、医院实现成本精细化管理的改进措施 （一）优化医院成本管理的组织结构
一是建立专门的成本管理组织。为优化成本管理，医院必须上下结合，通过建立专门的成本管理组织来统一整个医院成本管理工作的运行。医院可以在财务管理部门内设置成本管理小组，在顺应经济发展的基础上，制定成本管理方案和规划，并合理安排成本管理工作人员，制定岗位职责。各个科室需要按时将科室内的成本数据上报给成本管理小组，并及时配合成本管理小组设计成本管理方案。
二是加强成本管理人才建设。长期医疗医院对于成本管理的忽視导致了医院成本管理专业人才的缺失，院领导应该发挥组织带头作用，对各层级开展有关成本管理知识的培训，让医院各级工作者都能够认识到成本管理对医院健康发展的重要作用，并着重加强成本管理小组人员的业务水平学习，鼓励通过职称考试和网络学习多种方式来提升业务水平。
（二）构建精细化成本核算体系
一是完善成本核算基础建设，加强医院固定资产管理。在医疗改革会计制度变革下，医院的成本核算都需要进行科目更新，医院要加快会计核算科目的衔接，保证费用类科目及时更新，对于“业务活动费用”和“单位管理费用”必须严格区分。医院应该根据会计制度有关固定资产的核算变动相应修改固定资产管理制度，保证成本核算数据的一致性和真实性，对于医院在制度执行前采购但未计提折旧的固定资产必须补提折旧，保证资产核算的统一性。
二是优化科室成本核算。针对医院的科室成本核算，医院可以借助现代化成本信息分析软件，按照不同科室的特点将成本信息进行汇总分摊，同时还能将管理费用也分摊到各个科室，由于医院的规模逐渐发展壮大，医院的相关管理费用也逐渐增加，对于管理费用的分摊是成本核算的重要管理内容。对于管理费用的分摊方式，医院不能还停留在传统的人员比例分配方式，必须综合考虑多种因素，将工作时间和服务量等因素均考虑进去，探索更加严谨的交互分配法，增加不同科室之间费用分配的公平性。
（三）提高成本控制水平
一是加强成本预算控制。医院进行预算方案编制，必须要动员医院各级部门参与预算编制，改变传统利用现有成本简单增量的核算方法，由各个科室参与预算申报，预算管理部门进行汇总后得出整个医院的成本核算。总体预算不能由单纯的汇总得出，必须通过反复的论证来弹性调整各个部门的预算额度。各个部门的超支预算必须经医院财务部门的审批复核。
二是加强成本控制考核。医院要改变过去采用单一收支结余的考核方式，各个科室的成本管理绩效考核除了考虑收入减去成本后的余额以外，还需要考虑扣除超过医保支付标准的数额，并设置考核系数，找出成本超标的实际环节，加强控制和管理。
（四）优化医院内部控制管理
一是加强医院采购管理。医院为提供医疗服务，所需的药品采购、卫生材料采购费用等一直占据医院成本的重大比例，医院要加强采购成本管理，减少资源浪费。一方面，医院要控制采购数量，在集体采购之前，必须进行科室需求讨论调研，以各级科室的实际需求为主来制定采购计划，大大避免浪费现象。另一方面，医院要控制采购价格，医院要严格采购招标制度，对于医疗药品和材料的采购，必须严格把控质量要求，时刻关注市场供给变动。
二是加强医院后勤管理控制。医院后勤管理是医院良好运行的重要保障，后勤费用的开销过大容易滋生浪费和成本上涨，严格公务接待和后勤报销的审批程序，保证后勤支出费用的合理性和可追溯性，减少费用的滥用。
（作者单位：安徽医科大学第二附属医院）