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摘 要：通过对医院管理集团践行全面预算管理的研究，总结出需要在预算组织设立、预算目标分解、资本性预算管理、预算执行监督四个方面形成制度体系，才能建立起协调公立医院社会效益与经济效益、医院远期规划与短期目标，并具备较强执行力的预算管理体系，以解决医院管理集团在应用全面預算管理过程中所面临的诸多挑战。
关键词：医改；管理集团；预算；管理
一、全面预算管理的内涵
（一）“全面预算管理”的定义
全面预算管理将企业战略目标及资源配置策略进行量化，以预算目标形式分解到各经营部门，从而实现企业整体目标的贯彻落实，是集团化管理最重要的科学管理工具之一。
（二）“全面预算管理”的核心在于全面性
全面预算的编制、执行各个环节涉及企业所有单位和主要人员，包括企业所管辖的所有部门和经营单位，责任主体体现“全员参与”。全面预算体系应建立一个包括企业战略规划与年度经营计划、预算编制、预算执行、绩效考核等实施环节构成的全过程的闭环系统，实施工作全过程在闭环系统内有序进行。全面预算的全方位包括经营预算、投资预算、融资预算和财务预算。
二、 医院管理集团全面预算管理体系建设
（一）事业单位身份的公立医院，面临预算职能的转变
对于事业单位身份的公立医院，一直以来按照国家《预算法》的相关要求，根据行政事业单位预算管理所确定的预算编报要求编制预算。集团化管理医院的预算职能需要由传统职能向全面预算的管理工具职能转变，但是全面预算管理往往面临预算组织缺位，制度建设落后等问题。
（二）确定预算目标时需协调社会效益与经济效益
如何衡量非营利性医疗机构的运营效率是一个复杂的管理课题，医院管理集团在向所属非营利性医院分解经济效益指标时，不能仅考虑医院经济效益指标的完成，还要确保医院社会效益的实现。
（三）资本性投资预算的确定应考虑远期效益
公立医院的年度资本性投资预算，包括基建项目、医用设备、一般设备和无形资产投资预算，既要体现投资经济效率与医院的经济承受能力，更要从提升医疗技术水平、保障诊疗安全、改善就医条件等社会效益、远期效益方面出发。
三、医院管理集团全面预算管理的经验模式
（一）预算组织体系
1.推动各医院建立全面预算管理制度
公司出台内容涵盖预算总体要求、预算组织体系、预算编制流程、预算内容、预算执行与控制、预算监督、预算考核等内容的全面预算管理制度，并协助医院制定符合医院管理需要的全面预算管理制度。通过落实制度建设，公司及各医院全体员工，明确了全面预算的管理职能，建立了“预算刚性管理”、“绩效依预算实现程度而定”等基本理念，初步实现了预算职能的转变。
2.建立科学合理的预算组织体系
以全面预算管理制度建设为抓手，建立预算管理“一把手”工程，成立两级预算管理委员会，由公司总经理和各医院院长亲自挂帅。各级预算管理委员会下设预算管理办公室（办公室设在财务部），负责制定年度预算大纲、组织预算编制、跟踪预算执行情况等具体管理工作。
（二）预算目标制定
1.公立医院的预算指标体系
公立医院虽为非营利性事业单位， 但也需要为支持学科发展、提高医技实力、改善就诊环境、提高职工福利待遇而积聚财务实力。因此，在确定医院运行效率预算目标时，应适当考虑医院的经济运行效率，并与其社会效益相结合。基于此，医院管理集团应本着“简单、可操作”原则，形成由诊疗人次、成本费用率、固定资产投资额、应收医疗款周转次数、经营活动现金净流量、管理费用率等六项指标构成的预算指标体系，重点从运行效率、投资效率、财务安全稳健、行政费用支出效率四个方面考评监督医院的运营效率。
2.关注预算目标行为导向，细化预算目标管理
为避免医院出现一味追求经济指标，损害社会效益的短期行为，医院管理集团在制定整体预算目标时，重点把握两个原则：首先，转化医院预算目标的表达形式，关注集团公司预算目标的实现方式。作为医院考核指标之一的诊疗人次指标，是衡量医院运行效率社会指标，一般根据科室发展计划、区域疾病谱变化结果估算。借助成本费用率、医疗收入、收支结余之间的数据勾稽关系，即可估算出医院的收支结余。汇总医院的医疗收入、收支结余指标后，即形成集团整体的经济效益预算目标。预算执行过程中，集团公司将重点关注医院医疗服务工作量和医院成本费用的控制效率，从而实现公司整体经济效益与医院社会效益的有机结合。其次，将公司为保障医院运行效率所采取的措施纳入预算管理。重点关注公司为保障医院运行效率所采取的诸如医用设备、卫生材料集中采购、内部流动资金拆借利率折扣等措施对医院成本费用的改善情况，确保相关措施落实到位，实现公司整体经济效益与医院社会效益的统筹协调。
（三）资本性投资预算
医院的资本性投资可行性需从科室间资源配置计划、设备的技术先进性与临床应用性、采购价款的经济性、财务承受能力等多方面予以考虑。基于资本性投资预算的特点，设计资本性投资三方论证程序。资本性投资的三方论证程序，即各医院根据其年度发展规划、经营需要和资金情况，制定预算年度资本性投资预算，提交集团公司医政事务主管部门、物资保障主管部门、财务部共同论证审核。其中，医政事务主管部门根据医院科室发展规划、设备配置现状、设备的技术先进性与临床应用性对设备采购的必要性逐项进行论证；物资保障主管部门就采购项目的购置预估单价的合理性进行评估；财务部根据医院的财务实力与融资计划，进行财务可行性分析。三方共同论证通过后，完成对资本性投资预算的审核，交预算委员会审批。各医院根据批复的资本性投资预算实施投资。
作者简介：
黄丽娟，新乡市中心医院。
关键词：医改；管理集团；预算；管理
一、全面预算管理的内涵
（一）“全面预算管理”的定义
全面预算管理将企业战略目标及资源配置策略进行量化，以预算目标形式分解到各经营部门，从而实现企业整体目标的贯彻落实，是集团化管理最重要的科学管理工具之一。
（二）“全面预算管理”的核心在于全面性
全面预算的编制、执行各个环节涉及企业所有单位和主要人员，包括企业所管辖的所有部门和经营单位，责任主体体现“全员参与”。全面预算体系应建立一个包括企业战略规划与年度经营计划、预算编制、预算执行、绩效考核等实施环节构成的全过程的闭环系统，实施工作全过程在闭环系统内有序进行。全面预算的全方位包括经营预算、投资预算、融资预算和财务预算。
二、 医院管理集团全面预算管理体系建设
（一）事业单位身份的公立医院，面临预算职能的转变
对于事业单位身份的公立医院，一直以来按照国家《预算法》的相关要求，根据行政事业单位预算管理所确定的预算编报要求编制预算。集团化管理医院的预算职能需要由传统职能向全面预算的管理工具职能转变，但是全面预算管理往往面临预算组织缺位，制度建设落后等问题。
（二）确定预算目标时需协调社会效益与经济效益
如何衡量非营利性医疗机构的运营效率是一个复杂的管理课题，医院管理集团在向所属非营利性医院分解经济效益指标时，不能仅考虑医院经济效益指标的完成，还要确保医院社会效益的实现。
（三）资本性投资预算的确定应考虑远期效益
公立医院的年度资本性投资预算，包括基建项目、医用设备、一般设备和无形资产投资预算，既要体现投资经济效率与医院的经济承受能力，更要从提升医疗技术水平、保障诊疗安全、改善就医条件等社会效益、远期效益方面出发。
三、医院管理集团全面预算管理的经验模式
（一）预算组织体系
1.推动各医院建立全面预算管理制度
公司出台内容涵盖预算总体要求、预算组织体系、预算编制流程、预算内容、预算执行与控制、预算监督、预算考核等内容的全面预算管理制度，并协助医院制定符合医院管理需要的全面预算管理制度。通过落实制度建设，公司及各医院全体员工，明确了全面预算的管理职能，建立了“预算刚性管理”、“绩效依预算实现程度而定”等基本理念，初步实现了预算职能的转变。
2.建立科学合理的预算组织体系
以全面预算管理制度建设为抓手，建立预算管理“一把手”工程，成立两级预算管理委员会，由公司总经理和各医院院长亲自挂帅。各级预算管理委员会下设预算管理办公室（办公室设在财务部），负责制定年度预算大纲、组织预算编制、跟踪预算执行情况等具体管理工作。
（二）预算目标制定
1.公立医院的预算指标体系
公立医院虽为非营利性事业单位， 但也需要为支持学科发展、提高医技实力、改善就诊环境、提高职工福利待遇而积聚财务实力。因此，在确定医院运行效率预算目标时，应适当考虑医院的经济运行效率，并与其社会效益相结合。基于此，医院管理集团应本着“简单、可操作”原则，形成由诊疗人次、成本费用率、固定资产投资额、应收医疗款周转次数、经营活动现金净流量、管理费用率等六项指标构成的预算指标体系，重点从运行效率、投资效率、财务安全稳健、行政费用支出效率四个方面考评监督医院的运营效率。
2.关注预算目标行为导向，细化预算目标管理
为避免医院出现一味追求经济指标，损害社会效益的短期行为，医院管理集团在制定整体预算目标时，重点把握两个原则：首先，转化医院预算目标的表达形式，关注集团公司预算目标的实现方式。作为医院考核指标之一的诊疗人次指标，是衡量医院运行效率社会指标，一般根据科室发展计划、区域疾病谱变化结果估算。借助成本费用率、医疗收入、收支结余之间的数据勾稽关系，即可估算出医院的收支结余。汇总医院的医疗收入、收支结余指标后，即形成集团整体的经济效益预算目标。预算执行过程中，集团公司将重点关注医院医疗服务工作量和医院成本费用的控制效率，从而实现公司整体经济效益与医院社会效益的有机结合。其次，将公司为保障医院运行效率所采取的措施纳入预算管理。重点关注公司为保障医院运行效率所采取的诸如医用设备、卫生材料集中采购、内部流动资金拆借利率折扣等措施对医院成本费用的改善情况，确保相关措施落实到位，实现公司整体经济效益与医院社会效益的统筹协调。
（三）资本性投资预算
医院的资本性投资可行性需从科室间资源配置计划、设备的技术先进性与临床应用性、采购价款的经济性、财务承受能力等多方面予以考虑。基于资本性投资预算的特点，设计资本性投资三方论证程序。资本性投资的三方论证程序，即各医院根据其年度发展规划、经营需要和资金情况，制定预算年度资本性投资预算，提交集团公司医政事务主管部门、物资保障主管部门、财务部共同论证审核。其中，医政事务主管部门根据医院科室发展规划、设备配置现状、设备的技术先进性与临床应用性对设备采购的必要性逐项进行论证；物资保障主管部门就采购项目的购置预估单价的合理性进行评估；财务部根据医院的财务实力与融资计划，进行财务可行性分析。三方共同论证通过后，完成对资本性投资预算的审核，交预算委员会审批。各医院根据批复的资本性投资预算实施投资。
作者简介：
黄丽娟，新乡市中心医院。