科学发展观是我国经济社会发展的重要指导方针,是发展中国特色社会主义必须坚持和贯彻的重大战略思想。开展深入学习实践科学发展观活动,就是要把各方面的积极性真正引导到科学发展轨道上来,抓住机遇,应对挑战,在新的起点上,实现更长时间、更高水平、更好质量的发展。
　　早在几年前,我国就开始实施医疗体制改革,为了适应改革发展,2006年我院与北京天坛医院在神经内、外科协作中心工作的基础上,正式被批准挂牌“武汉脑科医院”,开创了长航总医院发展的新思路。2008年又提出“以发展和团结为主题”、“以实现建筑智能化、管理信息化、设备数字化”的办院思路和“大专科 强综合”的办院目标,医院发展出现生机。2009年1月国务院审议并原则通过了《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《2009～2011年深化医药卫生体制改革实施方案》。新医改方案中指出,今后3年我国将重点抓好基本医疗保障制度、国家基本药物制度、基层医疗卫生服务体系、基本公共卫生服务逐步均等化和公立医院改革等五项改革。对我院来说,新医改方案的出台是危机还是机遇?目前,医院发展到了背水一战的地步,若不谋发展,研究市场、分析市场、满足市场,多层面、多渠道想办法;若不全面提高医疗服务质量,不实行责任追究,得过且过;若不从医院整体利益出发,只注重部门利益和个人利益,医院未来只有死路一条。通过深入学习科学发展观,院班子成员统一了认识,提出“适应新医改,迎接新挑战,抓住新机遇”的整改思路,在实现深化科学发展意识、破解科学发展难题、创新科学发展机制、提高科学发展能力的目标要求上取得了良好成效。
　　要实现医院的跨越式发展就需要从医院面临的客观现状诊断分析入手,综合分析现有医院发展中的机遇与挑战、优势与劣势,针对性的提出相应的文化现状中的不足,再加以坚持或改善。2009年,医院领导聘请专业咨询公司对我院现状进行全面调研、分析、诊断,发现了阻碍医院发展的问题,本着发展这个第一要义,按照以人为本,统筹兼顾,全面、协调、可持续发展要求,我们制订了医院发展战略规划——《长江计划》,它充分体现了创新求变的发展意识和以人为本的发展理念。《长江计划》中很重要的组成部分是“医院文化建设”。医院文化是医院全体成员信奉并付诸于实践的价值理念与行为准则的总和,是支撑医院发展重要的软件,好的医院文化,对内能给病人提供优质的医疗环境,给全院职工创造良好的施展才能的氛围;对外能齐心面对市场竞争谋求长远发展。努力改变主观方面的“不适应”,破解客观方面的“不符合”,用科学发展观的要求研究医院发展中的新情况,解决新问题,不断拓宽思想解放的新境界,开创医院科学发展的新局面。
　　一、坚持坚持全面发展、可持续发展,培养变革意识,建立开放观念
　　长期以来,长江航运管理局的财政补助保障了我院的生存与发展,也使全员安于现状,养成等、靠、要的习惯。现阶段,新一轮的医疗改革要求医院向专科专病方向发展,行业医院属地化管理也是未来之大趋势,如果不能通过鲜明技术优势形成专科特色,我院难免被属地化管理,那时医院的全体员工还能“等谁,靠谁,向谁要”?危机面前,我们没有坐以待毙,通过无数次的全员学习培训、考试强化和考察交流等系列活动,唤醒全院员工的危机意识,形成希望变革的强大动力,同时建立开放勇于创新的观念,统一思想,认清方向,大家同心协力,自力更生,锐意进取,通过提高技术水平,改善医患关系,强化脑科品牌,牢固树立“大专科,强综合”的发展观,优化病源结构,提高管理效率,充分利用好长江航运管理局的政策,创造出大好的前景。
　　二、坚持统筹兼顾,梳理管理制度,规范员工行为
　　医院文化在医院运营中的实践依赖于员工行为,在醫院全员从思想上认识到危机,正视发展差距,真心实意要求变革的基础上,通过全面梳理完善医院管理制度,全面培训提高中层干部执行能力,为行为文化创新提供实施条件。将相应的医院文化理念和重要规章制度予以整理,以使每一个员工都能够理解并遵守,结合医院实际情况,对员工的工作中容易出现的问题以及管理中的重点突出问题,完善相关制度,尽可能详尽地为医院制度创新提供参考。特别需要强调的是,为配合医院大专科、强综合战略规划实施的需要,对绩效考核分配进行了适时的调整,在绩效分配原则中增加了职工履行义务和职责的能力原则,各种生产要素参与分配的原则。让那些能模范遵守医院各项规章制度和国家法律法规;严格执行操作规程;在医院社会效益和经济效益中发挥主导作用的人群能在医院的绩效分配中得到价值的体现,将职工的绩效收益与工作业绩紧密的联系起来。破除了平均主义的习惯和打破了大锅饭的分配形式,尤其奖金分配考核制度以及科主任目标责任制度应体现了技能风险与贡献的差异。医院考核除体现效益指标外,还根据新的医院经营战略思路和医院文化理念的要求,更加强调开放进取、市场竞争、能动执行以及品牌经营四大方面的要求。
　　三、坚持以人为本,沟通达成共识,活动凝聚人心
　　医院员工的人员素质是差参不齐的,如果只是医院管理层单方面提出的想法或规定,一般是很难被全体员工所普遍接受。所以在推进行为创新时,我们坚持以人为本,通过多种形式引导员工参与,并且在规划、制度以及管理办法出台后通过访谈、问卷、信箱等多种方式与员工进行充分沟通,以保证所有员工均全面了解各项措施目的与内容;并根据沟通反馈结果,完善相关细节,以形成全员普遍认可的发展愿景。在沟通的过程中,通过一些活动来促进员工消化理解新观念,凝聚员工思想,克服原有思维惯性,减少文化重塑阻力。问卷调查发现,除了对外的品牌宣传之外,员工对于医院的凝聚力活动和新文化体系学习的需求也非常强烈,反应了员工愿意与医院一同奋斗,重塑辉煌的积极意愿。我们抓住这种强烈的需求,将符合医院特色品牌建设的文化体系通过一系列有科学步骤和系统规划的活动系统地全面地传递给全院员工,让全院员工以全新的精神面貌迎接市场的挑战。
　　四、坚持协调发展,提升视觉形象,浓厚文化氛围
　　要将医院行为文化长期固化下去,就要坚持把医院品牌形象建设与医院文化建设结合起来,同步推进,同步实施,形成具有脑科专科特色的院区环境和文化氛围。完善医院绿化规划,进行景观改造,导入医院VI识别体系,创办医院院刊,完善宣传栏等各种内部沟通媒介,在文化宣传栏循环展示符合品牌型文化的典型事件和人物,宣传楷模、教育员工,使整个医院都洋溢着浓厚的学习型文化氛围,强化医院愿景(华中脑科领先,区域医院一流,现代化、品牌型三级优秀综合医院)、院训(厚德 博爱 诚信 进取),将医院品牌文化理念不断渗透至员工的内心,起到了不断规范员工行为,巩固行为文化的作用。
　　医院文化建设是一个不断循环改进的过程,针对医院文化创新思想,我们提出“四步走”的改进策略:第一步,通过系列培训和活动使全院员工认识到市场竞争压力和医院发展差距,打破封闭保守的思想氛围,建立开放进取的思想观念,从员工个人思想上形成求变超越的动力。第二步,通过对医院现有制度和管理规范进行整理,明确权责利划分,细化绩效考核体系,为员工参与文化建设提供良好的制度环境,做到行为有标杆,工作有流程。第三步,理顺沟通渠道,听取员工反馈,多角度多层级的在全体员工中达成对医院发展战略和文化体系最广泛的共识,创建共同愿景,形成团队学习氛围,将全员的求变动力凝聚起来,形成合力推动医院文化变革。第四步,通过新视觉形象体系的推广,在医院形成浓厚的脑科氛围和学习环境,不断强化开放进取的文化意识,将新的文化意识和行为巩固下来。
　　医院文化的重塑和建设,开创了我院发展的新局面,已在职工中形成凝聚型氛围:规划共同价值观,凝聚人心,提升团队精神与运作效率;学习型氛围:无论是从医院行业的技术要求,还是员工的自我提升角度,以及医院战略发展的需要来分析,建立学习型组织是推进文化、制度与技术三大创新的根本途径,也是文化建设的必要结果;竞争型氛围:通过文化建设推进内部机制创新,强化内部竞争意识,特别是中层干部的素质与执行力,以进一步提升效率,更好的实现医院发展战略;医患融洽型氛围:融洽的医患关系是医院经营和品牌营销的基础;品牌型氛围:品牌导向是医院战略转型的明确方向,文化建设必须以医院品牌提升为导向,才有实际意义。品牌建设也需要文化之水的滋润,文化建设需要时刻注意品牌形象的提升,围绕专科专病品牌建设提炼理念、完善制度、开展活动。