论文部分内容阅读
小时候他帮妈妈卖鸭蛋，被称为“鸭蛋少年”。后来成为优秀的技术人员，发明了台湾第一台桌上电子计算器、第一台掌上电子计算器以及世界上第一支电子表笔。1976年，他被评为台湾十大杰出青年；1995年被《世界经理人文摘》评为全球15位最能创造时势的企业家；1996年入选美国《商业周刊》全世界25位最佳企业总裁。这就是施振荣的传奇。
施振荣的故事已经由他人写就，当然不必细细道来，但其中透视的人生哲理却值得每个人认真思考。
如果说基业长青的本身就意味着一种追求和理念的话，那么这种理念融入了宏基基的创立、发展、壮大，就是表达了施振荣从“鸭蛋少年”成长为国际知名企业家的思辩和智慧。
鲜活思维
2001年11月底，施振荣与张忠谋在台北圆山饭店进行过一次“CEO是天生的，还是培养的”论争。施振荣坚决不同意CEO是天生的：“宏基基十年来试着培养许多CEO，虽然50%失败了，但已经证明人是可以塑造的。”
施振荣着实可以让人感受到什么是宏基才大略。他成功的重要支撑就是“好高骛远”。他说：“如果你不画大饼，提不出下一个要挑战的目标，组织很快就会涣散。成功了，没事可干了，大家自然就会想到分家。如果我能够让大家感觉到还可以继续创业，还有更高的目标追求，那就比较容易把大家团结起来。现在的管理已经不谈管理了，而是谈共同目标、共同利益，谈远景和挑战。”他喜欢站在一个更高的层次来思考问题。或许正是这样，才使得施振荣总能做得比别人领先一步。
他在《鲜活思维》一书中提出，人生以“享受”为目的，服务是手段；想要永续享受人生，就要好好的服务，这样才能真正享受到人生。在多元化的社会中，不但要允许、而且要鼓励追求满足的不同模式，这样社会才会平衡。在人生的旅途上，你是别人的棋子，别人也是你的棋子。千万不要以为自己受老板支使、被环境左右，实际上，你也在支使老板、左右环境。这就是施振荣的用人和做事观。
施振荣把自己的创业分为对事的创业和对人的创业。在谈到对人的创业时，他说：“我一直认为人的潜能是无限的，信奉‘人性本善’。把权力放下去，给下属一个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出来。我的事业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法。”
施振荣给人以宽广的天地，构筑了人才的大舞台——宏基。
基业长青
零散的珍珠只有串起来才能成为精美的项链。思想只有经过系统梳理后，为企业所认同，才能积淀为文化。
形成一套企业文化对于施振荣来说并不是一件容易的事。“不是一次运动、用三年两年时间就能够做到。”施振荣不同意“企业小的时候应更多考虑眼前利益而顾不上企业文化”的说法。他主张：“最好是从企业规模小的时候就开始着手建设企业文化，企业大了以后再去建设就比较困难了。从第一天办企业起，我就立足长远，因为只有着眼长远才能使企业从小长到大。比方说，信用对我们很重要，即使在企业小的时候也不能用破坏信用的方式来达到短期的目的。很多人喜欢用最简单的方式解决问题，但最简单的往往不是最好的。”
施振荣曾以“群龙无首”来比喻宏基分散的管理模式，并真心地为之自豪。他坚持这样做的理由是：IT变化迅速，不宜采用制造工厂中央集权式的管理方式。他强调“各人管好个人”的事情，让每个人都有强烈的“拥有感”和“责任感”。施振荣称，自己能够成功，最重要的一点就是会为别人着想，思考别人的理想。“我为消费者、员工和整个环境着想，自己并没有因此而少了什么，反而得到了最大的利益和回馈，所以，我鼓励更多的人为别人着想。”
基于这一理念，宏基定下了“客户第一、员工第二、股东第三”的企业信条。“你要赚钱，很多人都要赚钱，那么你凭什么赚钱？还是要凭你为客户做贡献。让客户满意，让员工满意，最后股东才可以赚到钱，也只有这样，你才能长期的赚钱。”这种思考使得宏基“以客户为中心”的信条有了坚实的基础。
人性本善，以人为本，决定了宏基对人的宽容，造就了人才施展才华的宽广舞台。在宏基文化中，失败是一种可以接受的常态。施振荣认为，一个人或一个组织，最终能不能获得大成功，取决于其能够承受失败的次数。要做的事越大，所面临的失败机会就越多、越残酷。事业辉煌的程度与曾经失败的次数成正比。因此，施振荣要求创业机制一定要设计成可以面对各种各样的失败，以避免遭遇一次打击就全面崩溃。施振荣说：“只有这样，我们才能把失败当作投资和学费。”
施振荣还认为，既然失败是我们生存的基本状态，我们还有什么理由因失败而怨天尤人、自暴自弃呢？既然生存的意义就是挑战失败，我们还有什么理由不去为了更大的目标而克服更大、更多的失败呢？因此，宏基创造了一个十分宽松的氛围，为勇敢者挑战失败提供了充分的条件和机会。施振荣说：“如果高层愿意享受大权旁落，落实分散式管理，人才自然会有机会历练成大器。”
尽管对人、对事如此宽容，施振荣对宏基文化的保护却是十分严密的。他说：“宏基不允许在公司没干几年的人掌握太多的资源，除非是宏基内部确实没有这方面的人才。我很清楚‘空降部队’会带来多少文化上的冲突。”宏基十分在意理念的统一和文化的纯正。
再造宏基基
尽管产生了不少鲜活的思想，但施振荣一直强调自己是个实践者。“别人不敢碰的东西，我敢去碰。”
宏基率先在台湾企业中推行“集体创业”、“全员入股”等机制，改变了台湾高科技企业沿用传统的、家族企业模式的状况，打开了今天这样健康发展的局面。
施振荣热心于推广新概念，致力于成为行业的先导。价位高、不易使用，曾是PC产业存在的两大问题。施振荣从BC到XC，极力推进家电电脑化，形成了一些有概念、有策略的模式，带动了电脑业的进步与发展。
2001年，当宏基股票跌到9块新台币的时候，施振荣开始着手“再造宏基”。他将代工业务和品牌业务分开，调整了内部结构，并逐步推进从生产型向服务型的转变。
施振荣今年58岁，他说60岁一定退休。宏基目前在全球41个国家拥有232家公司、3.2万名员工，是台湾最大的进出口厂商。如今，驾驭着这艘巨轮的船长，在即将离开指挥塔时，依然矢志不渝地实践着自己的理念。
施振荣的故事已经由他人写就，当然不必细细道来，但其中透视的人生哲理却值得每个人认真思考。
如果说基业长青的本身就意味着一种追求和理念的话，那么这种理念融入了宏基基的创立、发展、壮大，就是表达了施振荣从“鸭蛋少年”成长为国际知名企业家的思辩和智慧。
鲜活思维
2001年11月底，施振荣与张忠谋在台北圆山饭店进行过一次“CEO是天生的，还是培养的”论争。施振荣坚决不同意CEO是天生的：“宏基基十年来试着培养许多CEO，虽然50%失败了，但已经证明人是可以塑造的。”
施振荣着实可以让人感受到什么是宏基才大略。他成功的重要支撑就是“好高骛远”。他说：“如果你不画大饼，提不出下一个要挑战的目标，组织很快就会涣散。成功了，没事可干了，大家自然就会想到分家。如果我能够让大家感觉到还可以继续创业，还有更高的目标追求，那就比较容易把大家团结起来。现在的管理已经不谈管理了，而是谈共同目标、共同利益，谈远景和挑战。”他喜欢站在一个更高的层次来思考问题。或许正是这样，才使得施振荣总能做得比别人领先一步。
他在《鲜活思维》一书中提出，人生以“享受”为目的，服务是手段；想要永续享受人生，就要好好的服务，这样才能真正享受到人生。在多元化的社会中，不但要允许、而且要鼓励追求满足的不同模式，这样社会才会平衡。在人生的旅途上，你是别人的棋子，别人也是你的棋子。千万不要以为自己受老板支使、被环境左右，实际上，你也在支使老板、左右环境。这就是施振荣的用人和做事观。
施振荣把自己的创业分为对事的创业和对人的创业。在谈到对人的创业时，他说：“我一直认为人的潜能是无限的，信奉‘人性本善’。把权力放下去，给下属一个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出来。我的事业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法。”
施振荣给人以宽广的天地，构筑了人才的大舞台——宏基。
基业长青
零散的珍珠只有串起来才能成为精美的项链。思想只有经过系统梳理后，为企业所认同，才能积淀为文化。
形成一套企业文化对于施振荣来说并不是一件容易的事。“不是一次运动、用三年两年时间就能够做到。”施振荣不同意“企业小的时候应更多考虑眼前利益而顾不上企业文化”的说法。他主张：“最好是从企业规模小的时候就开始着手建设企业文化，企业大了以后再去建设就比较困难了。从第一天办企业起，我就立足长远，因为只有着眼长远才能使企业从小长到大。比方说，信用对我们很重要，即使在企业小的时候也不能用破坏信用的方式来达到短期的目的。很多人喜欢用最简单的方式解决问题，但最简单的往往不是最好的。”
施振荣曾以“群龙无首”来比喻宏基分散的管理模式，并真心地为之自豪。他坚持这样做的理由是：IT变化迅速，不宜采用制造工厂中央集权式的管理方式。他强调“各人管好个人”的事情，让每个人都有强烈的“拥有感”和“责任感”。施振荣称，自己能够成功，最重要的一点就是会为别人着想，思考别人的理想。“我为消费者、员工和整个环境着想，自己并没有因此而少了什么，反而得到了最大的利益和回馈，所以，我鼓励更多的人为别人着想。”
基于这一理念，宏基定下了“客户第一、员工第二、股东第三”的企业信条。“你要赚钱，很多人都要赚钱，那么你凭什么赚钱？还是要凭你为客户做贡献。让客户满意，让员工满意，最后股东才可以赚到钱，也只有这样，你才能长期的赚钱。”这种思考使得宏基“以客户为中心”的信条有了坚实的基础。
人性本善，以人为本，决定了宏基对人的宽容，造就了人才施展才华的宽广舞台。在宏基文化中，失败是一种可以接受的常态。施振荣认为，一个人或一个组织，最终能不能获得大成功，取决于其能够承受失败的次数。要做的事越大，所面临的失败机会就越多、越残酷。事业辉煌的程度与曾经失败的次数成正比。因此，施振荣要求创业机制一定要设计成可以面对各种各样的失败，以避免遭遇一次打击就全面崩溃。施振荣说：“只有这样，我们才能把失败当作投资和学费。”
施振荣还认为，既然失败是我们生存的基本状态，我们还有什么理由因失败而怨天尤人、自暴自弃呢？既然生存的意义就是挑战失败，我们还有什么理由不去为了更大的目标而克服更大、更多的失败呢？因此，宏基创造了一个十分宽松的氛围，为勇敢者挑战失败提供了充分的条件和机会。施振荣说：“如果高层愿意享受大权旁落，落实分散式管理，人才自然会有机会历练成大器。”
尽管对人、对事如此宽容，施振荣对宏基文化的保护却是十分严密的。他说：“宏基不允许在公司没干几年的人掌握太多的资源，除非是宏基内部确实没有这方面的人才。我很清楚‘空降部队’会带来多少文化上的冲突。”宏基十分在意理念的统一和文化的纯正。
再造宏基基
尽管产生了不少鲜活的思想，但施振荣一直强调自己是个实践者。“别人不敢碰的东西，我敢去碰。”
宏基率先在台湾企业中推行“集体创业”、“全员入股”等机制，改变了台湾高科技企业沿用传统的、家族企业模式的状况，打开了今天这样健康发展的局面。
施振荣热心于推广新概念，致力于成为行业的先导。价位高、不易使用，曾是PC产业存在的两大问题。施振荣从BC到XC，极力推进家电电脑化，形成了一些有概念、有策略的模式，带动了电脑业的进步与发展。
2001年，当宏基股票跌到9块新台币的时候，施振荣开始着手“再造宏基”。他将代工业务和品牌业务分开，调整了内部结构，并逐步推进从生产型向服务型的转变。
施振荣今年58岁，他说60岁一定退休。宏基目前在全球41个国家拥有232家公司、3.2万名员工，是台湾最大的进出口厂商。如今，驾驭着这艘巨轮的船长，在即将离开指挥塔时，依然矢志不渝地实践着自己的理念。