论文部分内容阅读
【摘要】：统计数据显示，90后员工第一份工作的留任时间仅仅19个月，快速的人员流动为组织发展带来了全新的挑战。人力资源管理者及业务部门管理者在绩效管理的过程中，需要更加关注员工的个人体验，提高员工的留任意愿，在这个挑战下，根据幸福理论的三种模型，从员工的幸福感出发，拆解出具体的绩效管理方式，以提高员工的个人体验，为组织发展带来正向作用。
【关键词】：幸福理论 绩效管理 个人体验
领英中国发布的“第一份工作趋势洞察”显示，70后的第一份工作平均超过4年才换，80后的则是3年半，而90后骤减到19个月，95后更是仅仅在职7个月就选择离职。90后的一代人成长于良好的经济条件下，在工作中更追求自我体验与自我实现，因此在对待这个群体时，不合适的绩效管理手段往往会让“任性”的90后，直接辞职。而频繁的人员流动对企业的招聘及文化建设工作都会带来更大压力。我们尝试了从幸福的定义出发，重新构建公司内90后群体的绩效管理方法，进而提升绩效表现和留任意愿，促进企业和员工的良性发展。
一、幸福理論的三种模型
亚里士多德相信，美好生活的关键是完善的幸福，或者说基于对有意义的、发展性目标的毕生追求所带来的幸福。美国国父认为，对幸福的追求，就像我们对生命和自由的那种不可剥夺的权利追求一样重要。而近年来的心理学理论和遗传学研究则帮助我们澄清了幸福及其相关因素。
幸福的理论可以分为以下三种类型：（1）需要/目标满足理论；（2）过程/活动理论；（3）遗传/人格倾向。
二、将幸福理论运用于绩效管理
（一）需要/目标满足理论
该理论来源于心理治疗流派，弗洛伊德认为，紧张的减少或需求的满足会带来幸福。换言之，我们感受到幸福是因为我们达到了目标。
在设置90后绩效目标时，在充分考虑公司的整体绩效目标拆解的前提下，也要关注员工本身的绩效准备状态，包括工作态度上的准备度（减少紧张情绪）以及工作能力上的准备度（能达成目标）。
一般情况下，在即将接手一项全新的工作任务时，员工在工作态度上的准备度比较高，有良好的意愿想接受新的挑战和工作内容。但是也需要注意，如果是过于重复的工作内容，可能使员工在未开展工作前就有厌烦情绪，或者明显超出员工能力的任务，也会让员工由于担心无法胜任而带来紧张情绪。管理者应该在绩效任务布置之前，通过与员工沟通等方式，了解员工在心态上的准备程度，降低员工的紧张情绪，树立正确的自我认识，积极拥抱新的工作任务。
在关注员工心态上的准备度的同时，管理者也应该评估员工能力上的准备程度。如果管理者评估员工能力足够胜任新的工作，则是比较良好的情况。这样在工作的开展中，员工通过感受到工作目标的实现，而带来幸福感。而如果管理者评估下来，员工即将面对一项非常具有挑战性的工作，员工目前的能力只有很小的概率能够完成目标，则管理者需要考虑是否调节目标任务或者在工作开展中需要给予员工非常细致的指导，以保证工作开展的过程中，员工能感受到工作目标的达成。
（二）过程/活动理论
麦克·奇克森特米哈伊是20世纪最早提出幸福的过程/活动观点的理论家之一，他认为，在日常生活中体验到的流畅感（flow）的人通常非常幸福，即投入到自己感兴趣的活动中，这些活动或任务要求的相关技能与员工的水平匹配或对员工的技能提出挑战，使得员工沉浸在工作中。
关注90后开展工作的过程中，可以通过衡量员工是否经常体验到流畅感来判断员工的工作状态。在沟通过工作任务后，要给予员工足够的时间和空间上的自由度，以使得员工有一个能体验到流畅感的客观环境。在和员工提前约定好工作反馈时间，反馈内容后，不要频繁打扰催促工作反馈。
促进流畅感体验的另外一个关键因素，是员工本身的能力可以胜任当前工作，或虽然工作难度超过了员工能力，但是员工愿意去挑战。整体上，员工是享受工作内容的。就像一个热爱打篮球的少年，在篮球场上挥汗如雨而不觉察时间的流逝，有时在场上和高手过招，自己能力稍弱时虽然体验的不是胜利的快乐，但是一直在对抗、一直在追求嬴的过程也会让自己沉浸其中，体验到幸福的流畅感。
绩效管理中，需要管理者日常更加留心，关心员工工作时的状态，关注员工的工作体验，是否能在工作中感受到流畅感。
（三）遗传和人格倾向理论
该理论倾向于把幸福看做稳定的，科斯塔和麦克雷发现，在对被试跟踪的6年中中，对幸福感受的变化很小，支撑幸福的人格基础或生物决定论。卢卡斯和藤田的研究发现，“大五”人格（开放性、责任心、外倾性、宜人性、神经质）中的两个因素—外倾性和神经质与幸福高度相关，从而证实了幸福和人格的关系。
基于此理论，在招聘时，即可以关注到员工的自我幸福感评估状态，通过行为面试法，了解员工在以往的工作、学校生活、日常生活中对幸福的感知状态。通常具有较高幸福感知度的员工会在面对工作任务时，表现出更强的意愿，也会在绩效结果上反馈出更好的成绩。高幸福感知度的员工会向身边的同事传递更多正能量，促进企业文化向良好的方向推进。
在绩效管理过程中，对于低幸福感知度的员工，主管需要关注他的状态，在赋予他们过大工作压力时，他们更容易抗拒心理，产生反生产行为，对组织和团队带来不好的影响，因此给予合适的绩效目标，在工作开展过程中给予合理的指导，帮助他们达成目标，是管理者需要特别处理的工作。
三、结论
90后群体中已经出现很多创业明星或绩效优秀的员工，他们身上的时代特质总体上是推进生产和经济快速发展的动力。在管理90后员工时，合理的设置绩效目标，有重点的关注绩效过程管理，从他们本身的体验出发，提升幸福感，会进一步提高绩效表现。
【关键词】：幸福理论 绩效管理 个人体验
领英中国发布的“第一份工作趋势洞察”显示，70后的第一份工作平均超过4年才换，80后的则是3年半，而90后骤减到19个月，95后更是仅仅在职7个月就选择离职。90后的一代人成长于良好的经济条件下，在工作中更追求自我体验与自我实现，因此在对待这个群体时，不合适的绩效管理手段往往会让“任性”的90后，直接辞职。而频繁的人员流动对企业的招聘及文化建设工作都会带来更大压力。我们尝试了从幸福的定义出发，重新构建公司内90后群体的绩效管理方法，进而提升绩效表现和留任意愿，促进企业和员工的良性发展。
一、幸福理論的三种模型
亚里士多德相信，美好生活的关键是完善的幸福，或者说基于对有意义的、发展性目标的毕生追求所带来的幸福。美国国父认为，对幸福的追求，就像我们对生命和自由的那种不可剥夺的权利追求一样重要。而近年来的心理学理论和遗传学研究则帮助我们澄清了幸福及其相关因素。
幸福的理论可以分为以下三种类型：（1）需要/目标满足理论；（2）过程/活动理论；（3）遗传/人格倾向。
二、将幸福理论运用于绩效管理
（一）需要/目标满足理论
该理论来源于心理治疗流派，弗洛伊德认为，紧张的减少或需求的满足会带来幸福。换言之，我们感受到幸福是因为我们达到了目标。
在设置90后绩效目标时，在充分考虑公司的整体绩效目标拆解的前提下，也要关注员工本身的绩效准备状态，包括工作态度上的准备度（减少紧张情绪）以及工作能力上的准备度（能达成目标）。
一般情况下，在即将接手一项全新的工作任务时，员工在工作态度上的准备度比较高，有良好的意愿想接受新的挑战和工作内容。但是也需要注意，如果是过于重复的工作内容，可能使员工在未开展工作前就有厌烦情绪，或者明显超出员工能力的任务，也会让员工由于担心无法胜任而带来紧张情绪。管理者应该在绩效任务布置之前，通过与员工沟通等方式，了解员工在心态上的准备程度，降低员工的紧张情绪，树立正确的自我认识，积极拥抱新的工作任务。
在关注员工心态上的准备度的同时，管理者也应该评估员工能力上的准备程度。如果管理者评估员工能力足够胜任新的工作，则是比较良好的情况。这样在工作的开展中，员工通过感受到工作目标的实现，而带来幸福感。而如果管理者评估下来，员工即将面对一项非常具有挑战性的工作，员工目前的能力只有很小的概率能够完成目标，则管理者需要考虑是否调节目标任务或者在工作开展中需要给予员工非常细致的指导，以保证工作开展的过程中，员工能感受到工作目标的达成。
（二）过程/活动理论
麦克·奇克森特米哈伊是20世纪最早提出幸福的过程/活动观点的理论家之一，他认为，在日常生活中体验到的流畅感（flow）的人通常非常幸福，即投入到自己感兴趣的活动中，这些活动或任务要求的相关技能与员工的水平匹配或对员工的技能提出挑战，使得员工沉浸在工作中。
关注90后开展工作的过程中，可以通过衡量员工是否经常体验到流畅感来判断员工的工作状态。在沟通过工作任务后，要给予员工足够的时间和空间上的自由度，以使得员工有一个能体验到流畅感的客观环境。在和员工提前约定好工作反馈时间，反馈内容后，不要频繁打扰催促工作反馈。
促进流畅感体验的另外一个关键因素，是员工本身的能力可以胜任当前工作，或虽然工作难度超过了员工能力，但是员工愿意去挑战。整体上，员工是享受工作内容的。就像一个热爱打篮球的少年，在篮球场上挥汗如雨而不觉察时间的流逝，有时在场上和高手过招，自己能力稍弱时虽然体验的不是胜利的快乐，但是一直在对抗、一直在追求嬴的过程也会让自己沉浸其中，体验到幸福的流畅感。
绩效管理中，需要管理者日常更加留心，关心员工工作时的状态，关注员工的工作体验，是否能在工作中感受到流畅感。
（三）遗传和人格倾向理论
该理论倾向于把幸福看做稳定的，科斯塔和麦克雷发现，在对被试跟踪的6年中中，对幸福感受的变化很小，支撑幸福的人格基础或生物决定论。卢卡斯和藤田的研究发现，“大五”人格（开放性、责任心、外倾性、宜人性、神经质）中的两个因素—外倾性和神经质与幸福高度相关，从而证实了幸福和人格的关系。
基于此理论，在招聘时，即可以关注到员工的自我幸福感评估状态，通过行为面试法，了解员工在以往的工作、学校生活、日常生活中对幸福的感知状态。通常具有较高幸福感知度的员工会在面对工作任务时，表现出更强的意愿，也会在绩效结果上反馈出更好的成绩。高幸福感知度的员工会向身边的同事传递更多正能量，促进企业文化向良好的方向推进。
在绩效管理过程中，对于低幸福感知度的员工，主管需要关注他的状态，在赋予他们过大工作压力时，他们更容易抗拒心理，产生反生产行为，对组织和团队带来不好的影响，因此给予合适的绩效目标，在工作开展过程中给予合理的指导，帮助他们达成目标，是管理者需要特别处理的工作。
三、结论
90后群体中已经出现很多创业明星或绩效优秀的员工，他们身上的时代特质总体上是推进生产和经济快速发展的动力。在管理90后员工时，合理的设置绩效目标，有重点的关注绩效过程管理，从他们本身的体验出发，提升幸福感，会进一步提高绩效表现。