真正的ERP项目从来不是想象中那样简单
　　
　　真正的ERP系统实施不象财务软件实施那样简单快速。由于财务业务固化，上系统以后员工所做的还是原来的制单、做账、结账、做报表等业务，系统只是将手工操作转化成系统来完成而已，实施很容易，客户理解起来也容易。所以说，如果只实施ERP的则务模块，一般合同签订比较容易。但如果包含复杂的物流、生产和HR业务的话，这样的ERP合同在签订时就需要双方费一些脑筋了。合同一方面要界定ERP大的功能模块，另一方面需要界定每个业务流程的业务逻辑需求，而这一点在选型和谈判的过程中很难具体敲定。由于标准ERP系统不可能完全满足客户的业务需求，所以项目双方从开始谈判时就应该有心理准备：在实施过程中肯定会遇到“钉子”业务。如何处理和解决这些业务需求，采用什么样的方式对待，都需要在实施合同中明确指出。
　　
　　IT合同必须过法律关
　　
　　ERP标准合同一般由软件厂商提供给客户审阅，此时建议客户请一些有lT经验的律师对合同进行审核，以防出现对自己不利的格式条款。
　　在与大型ERP公司签订合同时，厂商提供的一般为ERP格式合同，如果客户也是大型企业，双方对等，可以就一些条款进行修订，但如果客户是中小型企业，ERP厂商一般会坚持自己的格式条款。客户在遇到这种情况时，一定要仔细拿捏，与ERP厂商适度博弈，防止签订不平等条款。
　　起诉与被起诉是文明的表现
　　一位ERP圈内好友近期愁眉苦脸，原因是项目灾施出现了问题，客户在情急之下将好友的公司告上了法庭。此前笔者也有过类似的经历，当时笔者的上司是位美国哈佛MBA，他当时表示，在发达国家，起诉和被起诉都是再正常不过的事情。于是我将这句话送给那位正在担忧的朋友，让她调整心态，镇定自若，一切都会好起来的。当我再次和她取得联系时，她告诉笔者，项目双方在庭外已经和解，现在自己的情绪好多了。
　　于是笔者联想到国内媒体炒作的一些所谓ERP失败案例，清一色将软件公司妖魔化。其实在ERP圈内，项目实施不成功，软件厂商被告上法庭并不是什么新鲜的事情。越是火型ERP项目，实施风险也越大，出现项目失败也在所难免。项目失败原因是很复杂的，不能单单归咎产品或者服务。鉴于此，项目双方在签订合同时，应该就合同仲裁等条款进行认真讨论。
　　
　　ERP合同应该趋向国际化
　　
　　对于如何规范完整意义上的ERP系统实施，国内的一些软件公司做出了积极的探索，但是笔者比较了几家国内ERP公司与国外公司的ERP合同后，发现其中区别不小：在实施ERP系统时，国外公司的ERP合同中规范了甲乙双方的权责，而不是只规范乙方(系统实施方)的责任。这一点区别于当下一些软件公司经常被迫签订包案的状况，即软件厂商为了拿单被迫做出类似于可为客户做任意二次化开发的承诺。这种杀鸡取卵的条款在很多国内软件厂商的合同中经常出现，这样做既不利于公司发展，也打破了ERP行业的规则，违背了项目实施的起码原则。客户在签订类似的合同时，应该心里有数：供应商如此杀价地做出承诺，可靠性能有多大?
　　
　　服务合同的条款需要认真推敲
　　
　　随着软件行业的不断成熟，软件企业已经开始由签订单一的系统合同向签订多个合同转化。比如一个ERP项目要签订软件合同、服务合同、培训合同和维护合同等。原因是甲乙双方越来越理性，彼此都希望合同的内容具体化，而不是像过去简单的几行字、几页纸。
　　在ERP项目的所有合同中，服务合同是最重要也是最难签订的部分，需要双方认真考虑。ERP项目归根结蒂是服务，从项目组的组建、系统的知识转移，到中期流程重组BPR、产品的培训、数据的整理与清洗、期初数据的准备、客户化的开发、二次化开发、文档的管控等等，都要求双方进行密切合作，当然这都需要对合同进行约束和规7岜，否则会造成项目实施不顺利。
　　服务合同之所以难以签订，在于项目的范围很难界定，不象购买产品模块，一是一，二是二。比如，项目实施的“人天数”(MANDAY)就比较难定——如果制定得过于保守，项目很难完成，而客户往往不希望时间太长，担心花费过大。其实，在发达国家，实施费用一般大于或者等于软件费用，而目前国内客户对于这个比例显然不能接受。
　　以下内容是一家国际知名ERP厂商和客户签订的服务合同的节选：
　　ERP厂商项目计划成员：
　　两名ERP项目经理
　　一名界面设计顾问
　　两名业务分析师
　　一名系统架构师
　　两名系统配置顾问
　　两名配置／开发顾问
　　客户项目计划成员：
　　要求：客户提供合适且有保障的资源。
　　三名项目经理(全职)
　　六名配置人员(参与业务分析及系统开发)
　　两名系统管理人员(参与系统的搭建)
　　一名数据库管理人员(全职)
　　一名NT或者UNIX管理员(业余)
　　一名网络管理员(业余)
　　三名业务分析人员(必须是各关键部门的业务骨干)
　　从上面的案例可以看出，ERP厂商在确定自身项目资源的同时，也要求客户必须准备项目资源，这样既能使资源得到保证，也能防止客户推脱责任，不全职参与项目。
　　培训合同的签订
　　对于中小型ERP实施来说，培训合同是含在实施服务合同中的，但对于大型ERP系统来讲，培训合同是需要单据签订的，毕竟培训也是一笔不小的费用。
　　签订培训合同的时候，厂商会向客户推荐一些课程，由于信息不对称，客户对这些课程不可能有详细的了解，对于选择与否，厂商的推荐往往起到重要作用。但选择课程就意味着要消耗费用，而且国外大型ERP的课程又价格不菲，作为客户，如何在两难中做出选择呢?其实参考其他成功客户的培训过程是个好办法，既保证培训质量，又避免浪费。
　　
　　勿忘维护部分的内容
　　
　　维护合同是ERP合同中比较重要的合同之一。系统上线后，还有很多问题需要处理，如系统的优化、新问题的解决、系统升级等，所有这些问题都需要维护合同来保证。品牌ERP厂商考虑到企业声誉，对后期维护服务基本能有所保证；而小型的ERP厂商则容易出现经营问题，导致后期维护服务合同成为一纸空文。
　　客户在签订维护合同的时候，需要首先考察ERP厂商的服务体系，看是否有专门的部门、人员来管理售后服务的问题，是否有专门的服务体系来保证维护工作，如一线服务、二线服务、金牌服务、7×24小时服务等。不同的服务条款对应不同品质的服务水平，当然服务越好，价格就越贵，企业可以根据实际情况进行选择。
　　企业购买维护服务，要参照自身IT队伍的水平和系统复杂度。比如，对于一些国外软件，如果不购买后期维护服务，会增加项目的风险，但如果购买的话，企业又不愿意承担数额不菲的服务维护费用，在这种情况下，企业在和ERP供应商签订软件合同的时候，就必须谈定服务维护的折扣，以免单独谈判服务维护时价格不能得到优惠。
　　防止捡芝麻，丢西瓜
　　签订合同一般会经历谈判的过程，甲乙双方会就一些疑问进行商讨，双方为了争取自己的利益，讨价还价再所难免。但是在谈判的过程中，要将有争议的问题用表格记录下来，标上重要程度，先将重要的问题落实，再商讨重要程度低一些的问题。有的时候，虽然某一方可能在一小问题上得利，却会在一些大的问题上处于劣势。
　　ERP项目合同涉及的范围很广泛，因此在签订ERP合同的时候，客户应
　　该知道自己希望ERP能够解决什么问题，自己的目标是什么。防止捡了芝麻，丢了西瓜。
　　争取双赢，而不是单赢
　　有些客户在与ERP供应商签订合同的时候，希望以最低的价格、最苛刻的条件购买到最好、最多的服务，试图在成本和效益之间找到一个边际点，虽然这种想法可以理解，符合市场经济的成本原理，但是在实际操作中往往无果而终。质优价廉只能是预期目标，价廉的结果往往导致实施中被迫降低标准和拖延工期。例如：在签订服务合同的时候，客户一般会猛压实施天数和人工费用。供应商则为了拿单被迫降价，而在实施过程中，供应商一般会在服务人员上有所调整，使服务暗地里打了折扣。因此在签订ERP合同时，双方应该争取双赢，而不是单赢，只有抱着这种理性的态度签订合同，ERP项目才能真正成功。