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作者简介
谷朝峰，本刊签约作者，拥有车辆工程、机械电子和经济管理3个专业学士学位。自1995年参加工作以来，从汽车维修一线做起，积累了丰富的汽车维修技术和管理工作经验，对汽车故障诊断与分析有深入研究。2007年入围一汽-大众技术人才培养工程全国技术综合测评20强，2011年受聘为一汽-大众区域首席专家级技师。2004起先后从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作，2015年转型汽车行业技术与管理咨询工作。现任上海申先信息咨询有限公司高级咨询顾问。
第93张图：持续竞争力实现思维
对于职业的4S店总经理来说，他们的最高使命并不仅仅是满足实现当期所设计的经营目标，或是掌握了组织运营管理实务的一些技能。他们需要带领整个4S店团队确保实现企业的持续盈利，或者说要始终保持企业在当地市场的持续核心竞争力。鉴于此，导入企业持续竞争力实现思维（图93），就显得非常有必要了。
所谓的持续竞争力，实质是要解决2个问题：一是组织管理力在市场运营环境中的竞争问题;二是岗位胜任力在运营人力环境中竞争问题。而企业持续竞争力实现思维正是针对这2个问题所给出的解答。
结合图93可以看出，左侧图示位置显示的是企业的组织管理力，它也可以被看作是企业持续竞争力实现的主体。在这个由三角形结构搭建的策略结构中，包括系统定位、岗位胜任与运营控制3个支撑要素组成，管理者正是需要以这3个管理要素为导向，才能进行有效的企业管理功能设计与落地化管理。而对落地化管理的效果的评价，往往也会体现在是否“形成了岗位胜任力”上。这就意味着，组织层面的管理力必须与岗位层面胜任力协同并举，才是提升企业持续竞争力的不二法门。
为更好地掌握持续竞争力实现思维，下面将对组织管理力与岗位胜任力的管理思路作一个简要梳理。需要说明的是，模型涉及的是思维层面，所以这里仅对模型的逻辑线进行梳理，具体应用方法分解会在其他模型中展开。
首先来看管理的主体——组织管理力。组织管理力的思维逻辑线是“按计划——人力——领导和控制”的管理路径设定的。也就是说，卓越的组织管理始于精准的运营系统定位（计划），然后从人力资源管理上确保岗位的胜任度到位（人力），最后是通过精细化的运营控制手段（领导和内控）来实现管理策略与标准的真正落地执行。
再来看模型右侧所示的岗位胜任力。通过图示可以发现，岗位胜任力体现在工作绩效、工作意愿与知识技能3个方面。毫无疑问，工作绩效是岗位胜任力的主要衡量指标，因为它代表了岗位的工作业绩，而且4S店高管层岗位的工作绩效表现量化指标在很大程度上，与4S店组织所设定衡量指标是一致的，由此以直接体现出组织管理力的有效性。
工作意愿与工作技能体现的是，岗位主体想不想做好与是否具备岗位工作技能范畴，反映的是在对工作目标实现的主动性行为与实现的能力。对于这2个方面的衡量，其实质是在验证工作绩效的过程合规性。如果这方面指标出现了较大偏差，同样是不能保障岗位绩效的持续性。因为当下好的业绩，很可能是当期市场环境或营销行为的偶发性因素引起的。
既然是要从3个维度全面考量岗位胜任力，必然对应工作绩效、工作意愿与知识技能的设定考核方式、权重与周期。通常情况下，工作绩效采用组织目标的岗位分解——岗位目标作为评价的标准（岗位目标分为结果性目标与过程性目标），评价周期为周月度或季度。知识技能以培训测评成绩为评价标准，评价周期为季度。而工作意愿的评价形式通常为组织的360°评价，评价周期为半年度或年度。对于权重的设定，经销商可结合实际运营需求来制定。
在掌握了持续竞争力实现思维模型的基本逻辑与评价标准后，管理者还有必要掌握持续竞争力管理的侧重点。作为决定企业的发展方向，系统定位应是企业高层（总经理和部门总监）的管理重心。需要补充说明的是，对于公司运营层面的系统定位，如公司愿景、战略目标、年季预算制定以及月度目标分解等，应以总经理为主导，部门经理辅助;而对于部门或业务层面，如销量提升、金融渗透率提升及精品业务提升等，则应由部门经理主动发起，总经理进行协同策划与审核。
此外，对于人力资源与运营控制管理要素，通常的管理建议是由部门经理主导，在基础主管参与下进行。但总经理要负责管理行为的抽检与必要的辅导提升促进。
第94张图：卓越运营系统构建
在导入企业持续竞争力实现思维后，4S店的管理者接下来所面对的，就是运用这种思维进行管理实践的策划过程了。如果将这个策划过程用图示的方法表示出来，就可以得到一个卓越运营系统构建的模型（图94a）。
在这个模型中，管理者可以直观地看到，卓越运营系统的主体来源于2个模型：一个是高效组织管理力模型，一个是岗位胜任力基准模型。高效组织管理力模型也就是持续竞争力实现思维中的组织管理力，体现的是基于系统定位、人力管理和运营控制的管理逻辑;而岗位胜任力基准模型则可以看作是对岗位胜任力评价的基准工具。
1.基于系统定位的管理逻辑
由2个管理模型要素向下一级扩展，管理者就可以明确管理策略的构建方法。例如，系统定位相关的管理系统构建方法，包括建立运营策略管理体系、组织机制管理体系与运营标准管理体系3个任务。以建立运营策略管理体系为例，如果再往下一级分解，就是要基于运营策略管理体系架构界定出各层级的具体方案内容（图94b）。
（1）品牌定位
品牌定位包括愿景、使命、理念、价值观、口号和运营战略。相关内容的设计方法，我们已经在企业文化打造部分进行过详细地阐述。需要强调的是，对价值观与口号一定要成为员工行为习惯与职业服务意愿。或者说，它应成为岗位胜任力工作意愿评价基准的一个很重要的设定依据。
（2）发展（商业）模式
通常情况下，企业的商业模式要考虑在提升资源竞争力和盈利管理竞争力方面的同时进行布局。如图94c所示，资源配置与客户价值触点是商业模式设计的主轴链。运营模式通过主轴链与商业联盟和客户关系的有机配合来实现，增值模式通过主轴链与成本结构和盈利模式的有效管理来实现。因此管理者的策划方向就可轉化为3个具体的任务。 第一，如何优化内外部资源的配置与组合，如商业联盟、客户开拓、异业联盟、专项服务外包以及组织营销共战等。
第二，如何设计更为丰富合理的客户价值触点，如服务功能和服务产品设计等，以及如何与客户进行触点连接，如借助车联网、APP和微信等移动互联触点与客户联接等。
第三，如何提高盈利效率，例如服务触点直接盈利营销方案与通过非服务触点盈利营销方案的设计。
很多情况下，这3个任务是协同提供解决方案的。以服务功能
谷朝峰，本刊签约作者，拥有车辆工程、机械电子和经济管理3个专业学士学位。自1995年参加工作以来，从汽车维修一线做起，积累了丰富的汽车维修技术和管理工作经验，对汽车故障诊断与分析有深入研究。2007年入围一汽-大众技术人才培养工程全国技术综合测评20强，2011年受聘为一汽-大众区域首席专家级技师。2004起先后从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作，2015年转型汽车行业技术与管理咨询工作。现任上海申先信息咨询有限公司高级咨询顾问。
第93张图：持续竞争力实现思维
对于职业的4S店总经理来说，他们的最高使命并不仅仅是满足实现当期所设计的经营目标，或是掌握了组织运营管理实务的一些技能。他们需要带领整个4S店团队确保实现企业的持续盈利，或者说要始终保持企业在当地市场的持续核心竞争力。鉴于此，导入企业持续竞争力实现思维（图93），就显得非常有必要了。
所谓的持续竞争力，实质是要解决2个问题：一是组织管理力在市场运营环境中的竞争问题;二是岗位胜任力在运营人力环境中竞争问题。而企业持续竞争力实现思维正是针对这2个问题所给出的解答。
结合图93可以看出，左侧图示位置显示的是企业的组织管理力，它也可以被看作是企业持续竞争力实现的主体。在这个由三角形结构搭建的策略结构中，包括系统定位、岗位胜任与运营控制3个支撑要素组成，管理者正是需要以这3个管理要素为导向，才能进行有效的企业管理功能设计与落地化管理。而对落地化管理的效果的评价，往往也会体现在是否“形成了岗位胜任力”上。这就意味着，组织层面的管理力必须与岗位层面胜任力协同并举，才是提升企业持续竞争力的不二法门。
为更好地掌握持续竞争力实现思维，下面将对组织管理力与岗位胜任力的管理思路作一个简要梳理。需要说明的是，模型涉及的是思维层面，所以这里仅对模型的逻辑线进行梳理，具体应用方法分解会在其他模型中展开。
首先来看管理的主体——组织管理力。组织管理力的思维逻辑线是“按计划——人力——领导和控制”的管理路径设定的。也就是说，卓越的组织管理始于精准的运营系统定位（计划），然后从人力资源管理上确保岗位的胜任度到位（人力），最后是通过精细化的运营控制手段（领导和内控）来实现管理策略与标准的真正落地执行。
再来看模型右侧所示的岗位胜任力。通过图示可以发现，岗位胜任力体现在工作绩效、工作意愿与知识技能3个方面。毫无疑问，工作绩效是岗位胜任力的主要衡量指标，因为它代表了岗位的工作业绩，而且4S店高管层岗位的工作绩效表现量化指标在很大程度上，与4S店组织所设定衡量指标是一致的，由此以直接体现出组织管理力的有效性。
工作意愿与工作技能体现的是，岗位主体想不想做好与是否具备岗位工作技能范畴，反映的是在对工作目标实现的主动性行为与实现的能力。对于这2个方面的衡量，其实质是在验证工作绩效的过程合规性。如果这方面指标出现了较大偏差，同样是不能保障岗位绩效的持续性。因为当下好的业绩，很可能是当期市场环境或营销行为的偶发性因素引起的。
既然是要从3个维度全面考量岗位胜任力，必然对应工作绩效、工作意愿与知识技能的设定考核方式、权重与周期。通常情况下，工作绩效采用组织目标的岗位分解——岗位目标作为评价的标准（岗位目标分为结果性目标与过程性目标），评价周期为周月度或季度。知识技能以培训测评成绩为评价标准，评价周期为季度。而工作意愿的评价形式通常为组织的360°评价，评价周期为半年度或年度。对于权重的设定，经销商可结合实际运营需求来制定。
在掌握了持续竞争力实现思维模型的基本逻辑与评价标准后，管理者还有必要掌握持续竞争力管理的侧重点。作为决定企业的发展方向，系统定位应是企业高层（总经理和部门总监）的管理重心。需要补充说明的是，对于公司运营层面的系统定位，如公司愿景、战略目标、年季预算制定以及月度目标分解等，应以总经理为主导，部门经理辅助;而对于部门或业务层面，如销量提升、金融渗透率提升及精品业务提升等，则应由部门经理主动发起，总经理进行协同策划与审核。
此外，对于人力资源与运营控制管理要素，通常的管理建议是由部门经理主导，在基础主管参与下进行。但总经理要负责管理行为的抽检与必要的辅导提升促进。
第94张图：卓越运营系统构建
在导入企业持续竞争力实现思维后，4S店的管理者接下来所面对的，就是运用这种思维进行管理实践的策划过程了。如果将这个策划过程用图示的方法表示出来，就可以得到一个卓越运营系统构建的模型（图94a）。
在这个模型中，管理者可以直观地看到，卓越运营系统的主体来源于2个模型：一个是高效组织管理力模型，一个是岗位胜任力基准模型。高效组织管理力模型也就是持续竞争力实现思维中的组织管理力，体现的是基于系统定位、人力管理和运营控制的管理逻辑;而岗位胜任力基准模型则可以看作是对岗位胜任力评价的基准工具。
1.基于系统定位的管理逻辑
由2个管理模型要素向下一级扩展，管理者就可以明确管理策略的构建方法。例如，系统定位相关的管理系统构建方法，包括建立运营策略管理体系、组织机制管理体系与运营标准管理体系3个任务。以建立运营策略管理体系为例，如果再往下一级分解，就是要基于运营策略管理体系架构界定出各层级的具体方案内容（图94b）。
（1）品牌定位
品牌定位包括愿景、使命、理念、价值观、口号和运营战略。相关内容的设计方法，我们已经在企业文化打造部分进行过详细地阐述。需要强调的是，对价值观与口号一定要成为员工行为习惯与职业服务意愿。或者说，它应成为岗位胜任力工作意愿评价基准的一个很重要的设定依据。
（2）发展（商业）模式
通常情况下，企业的商业模式要考虑在提升资源竞争力和盈利管理竞争力方面的同时进行布局。如图94c所示，资源配置与客户价值触点是商业模式设计的主轴链。运营模式通过主轴链与商业联盟和客户关系的有机配合来实现，增值模式通过主轴链与成本结构和盈利模式的有效管理来实现。因此管理者的策划方向就可轉化为3个具体的任务。 第一，如何优化内外部资源的配置与组合，如商业联盟、客户开拓、异业联盟、专项服务外包以及组织营销共战等。
第二，如何设计更为丰富合理的客户价值触点，如服务功能和服务产品设计等，以及如何与客户进行触点连接，如借助车联网、APP和微信等移动互联触点与客户联接等。
第三，如何提高盈利效率，例如服务触点直接盈利营销方案与通过非服务触点盈利营销方案的设计。
很多情况下，这3个任务是协同提供解决方案的。以服务功能