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上期回顾：区域销售机构销售费用倍增，市场却毫无起色，区域经理渴望以预算制度把握各项费用的收支平衡，并着手创建新制度。
在区域销售机构的费用控制过程中，一旦制定了财务预算，就要明确预算控制部门，具体设置可根据公司的实际情况来定。其主要职能是：实时掌控公司各项费用的进展情况，协助总经理把关，为决策层提供预算进展的信息支持。
选择有效管控工具
预算做得再好，没有科学有效的过程管理与控制也是白搭。而这种控制取决于几个方面：预算控制部门的责任心，预算控制部门的专业水平，过程管理的方法和工具。本文仅就最后一个方面加以讨论。
销售费用管理必须要有科学有效的过程管理控制工具。这是因为，激烈的竞争常常令营销博弈变得毫无秩序可言，企业和分公司很难预计下一个季度、下一个月甚至下一个礼拜的销售方法、促销方法。即使你不变，竞争对手也在变，销售环境也在变。复杂多变的市场环境使众多企业的销售费用难以随时体现。
传统的财务管理方法没有跟上市场竞争和市场营销的需要。以往的财务管理方法往往是“记账”的成分多，因此，当财务报表上发现有费用时，已经滞后了。比如，啤酒瓶盖竞争应该是现在啤酒销售比较通用的营销手法，但是，“瓶盖有奖”是典型的滞后发生费用，就是说，费用已经承诺出去了，但是往往一个月以后甚至在第二个财务年度才发生，才出现在账面上。而瓶盖有奖又是分支机构或者销售部门承诺出去的，财务(预算控制)部门往往很难了解。
要解决这个问题，需要从以下几个方面做文章：
1．严格区分两个概念：“投入”和“费用”。
我把费用理解为财务账面上反映出来的费用数字，这个数字往往是按照现金收付制等财务制度体现出来的，就是企业真正地把这部分钱花出去了。而“投入”可以把它定义为“企业实际支付出去的部分费用和承诺出去但尚未发生的、将在未来某个时期发生的费用之和”。就是说，投入包含一部分费用，但是不等于费用。
投入和费用包含以下几项(表1)：
在概念区分的同时，还要在分支机构的考核上进行区分，就是考核投入不考核费用，因为投入才是分支机构真正支付出去的，而费用可能是分支机构经理或者公司提前承诺出去的。
把预算的过程控制点放在投入上，而不是看费用，能够较好地对销售费用进行事前和事中控制，预算控制部门向决策层提供信息支持，能够较好发挥“未雨绸缪”作用，有效防止费用“井喷”。
实际操作中，可以运用如下的表格(表2)：
这一表格可以作为整个预算控制系统的核心表格，利用该表格的分类和汇总表，加以处理之后可以及时地看到分区域、分品种的投入和费用情况，便于公司总体信息反馈和营销决策。
该表格具有两个作用：一是如实反映公司实际费用发生情况；二是反映了财务的稳健性原则，即将来预计有多少费用将要发生，起到销售费用支出的“预警”作用。
2．管理控制的工具要与销售费用预算有很好的接口。
这样便于与年初的预算进行实时对照，以便更好地掌握费用的进度。管理控制的表格要比销售费用预算的项目更加详尽，可以在经营过程中为销售管理提供信息支持。
3．完善两个过程管理制度。
第一个是销售费用审批制度，用规范的表格向规定的部门，由规定权限的人批准，由规定的人备案，由规定的人进行信息传递。掌控销售费用预算的部门必须过问，对于临近特别是超过预算的投入要提交决策层讨论或开会研究。
第二个是定期汇报制度和实时查询制度。即职能部门要定期(一个礼拜或者一个月)向决策层进行分析汇报；同时，要保证当日以前发生的费用或者销售投入能够在当日予以查询。这就要求在没有相应的软硬件系统的情况下，责任人要实时录入，处理。
改进职能部门沟通
造成财务部门与市场部门不能相互兼顾的关键问题是公司缺乏沟通的机制与平台。销售费用的控制需要至少以下几个方面的支持：分公司以及相关职能部门需要知晓自身的销售费用进度；财务部门需要分析公司总体费用进展情况并听取分公司及相关部门的原因分析；决策层需要根据销售绩效与销售费用进展情况确定决策依据。
因此，每个月度至少应该有一次销售费用预算的回顾和评估。可以与市场销售分析会一起进行，因为销量增长与市场投入是不可分割的。这样，无论对分公司销售工作还是对公司总体的费用控制都具有非常重要的作用。
月度销售费用分析可以这样做(表3)：
通过这些分析，往往能够起到诊断市场营销思路和方法的作用，同时，更是销售费用过程控制、加强部门间沟通协作的有效方式。
除上述两点以外，公司还必须加强战略与市场预测能力，要综合治理“业务员腐败”。市场判断影响市场运作方法，市场运作方法则影响销售费用。因此，对营销环境的把握，对竞争对手的研究，对自身销售行为所能引发的环境变化都需要有一种前瞻的能力。
销售人员往往是公司里头脑最灵活的一批人。然而，这是一柄双刃剑，销售人员也是公司最难管理的人。除了费用预算与费用的过程控制之外，还需要有以下几个方面的措施：保持公司跟经销商的接触与沟通，保证公司销售政策与客户间的透明化；建立销售费用的申报和审批制度，市场部门不定期抽检制度；赏罚分明的管理制度等等。
编辑：高冬梅gdonSm007@vip．sohu．net
在区域销售机构的费用控制过程中，一旦制定了财务预算，就要明确预算控制部门，具体设置可根据公司的实际情况来定。其主要职能是：实时掌控公司各项费用的进展情况，协助总经理把关，为决策层提供预算进展的信息支持。
选择有效管控工具
预算做得再好，没有科学有效的过程管理与控制也是白搭。而这种控制取决于几个方面：预算控制部门的责任心，预算控制部门的专业水平，过程管理的方法和工具。本文仅就最后一个方面加以讨论。
销售费用管理必须要有科学有效的过程管理控制工具。这是因为，激烈的竞争常常令营销博弈变得毫无秩序可言，企业和分公司很难预计下一个季度、下一个月甚至下一个礼拜的销售方法、促销方法。即使你不变，竞争对手也在变，销售环境也在变。复杂多变的市场环境使众多企业的销售费用难以随时体现。
传统的财务管理方法没有跟上市场竞争和市场营销的需要。以往的财务管理方法往往是“记账”的成分多，因此，当财务报表上发现有费用时，已经滞后了。比如，啤酒瓶盖竞争应该是现在啤酒销售比较通用的营销手法，但是，“瓶盖有奖”是典型的滞后发生费用，就是说，费用已经承诺出去了，但是往往一个月以后甚至在第二个财务年度才发生，才出现在账面上。而瓶盖有奖又是分支机构或者销售部门承诺出去的，财务(预算控制)部门往往很难了解。
要解决这个问题，需要从以下几个方面做文章：
1．严格区分两个概念：“投入”和“费用”。
我把费用理解为财务账面上反映出来的费用数字，这个数字往往是按照现金收付制等财务制度体现出来的，就是企业真正地把这部分钱花出去了。而“投入”可以把它定义为“企业实际支付出去的部分费用和承诺出去但尚未发生的、将在未来某个时期发生的费用之和”。就是说，投入包含一部分费用，但是不等于费用。
投入和费用包含以下几项(表1)：
在概念区分的同时，还要在分支机构的考核上进行区分，就是考核投入不考核费用，因为投入才是分支机构真正支付出去的，而费用可能是分支机构经理或者公司提前承诺出去的。
把预算的过程控制点放在投入上，而不是看费用，能够较好地对销售费用进行事前和事中控制，预算控制部门向决策层提供信息支持，能够较好发挥“未雨绸缪”作用，有效防止费用“井喷”。
实际操作中，可以运用如下的表格(表2)：
这一表格可以作为整个预算控制系统的核心表格，利用该表格的分类和汇总表，加以处理之后可以及时地看到分区域、分品种的投入和费用情况，便于公司总体信息反馈和营销决策。
该表格具有两个作用：一是如实反映公司实际费用发生情况；二是反映了财务的稳健性原则，即将来预计有多少费用将要发生，起到销售费用支出的“预警”作用。
2．管理控制的工具要与销售费用预算有很好的接口。
这样便于与年初的预算进行实时对照，以便更好地掌握费用的进度。管理控制的表格要比销售费用预算的项目更加详尽，可以在经营过程中为销售管理提供信息支持。
3．完善两个过程管理制度。
第一个是销售费用审批制度，用规范的表格向规定的部门，由规定权限的人批准，由规定的人备案，由规定的人进行信息传递。掌控销售费用预算的部门必须过问，对于临近特别是超过预算的投入要提交决策层讨论或开会研究。
第二个是定期汇报制度和实时查询制度。即职能部门要定期(一个礼拜或者一个月)向决策层进行分析汇报；同时，要保证当日以前发生的费用或者销售投入能够在当日予以查询。这就要求在没有相应的软硬件系统的情况下，责任人要实时录入，处理。
改进职能部门沟通
造成财务部门与市场部门不能相互兼顾的关键问题是公司缺乏沟通的机制与平台。销售费用的控制需要至少以下几个方面的支持：分公司以及相关职能部门需要知晓自身的销售费用进度；财务部门需要分析公司总体费用进展情况并听取分公司及相关部门的原因分析；决策层需要根据销售绩效与销售费用进展情况确定决策依据。
因此，每个月度至少应该有一次销售费用预算的回顾和评估。可以与市场销售分析会一起进行，因为销量增长与市场投入是不可分割的。这样，无论对分公司销售工作还是对公司总体的费用控制都具有非常重要的作用。
月度销售费用分析可以这样做(表3)：
通过这些分析，往往能够起到诊断市场营销思路和方法的作用，同时，更是销售费用过程控制、加强部门间沟通协作的有效方式。
除上述两点以外，公司还必须加强战略与市场预测能力，要综合治理“业务员腐败”。市场判断影响市场运作方法，市场运作方法则影响销售费用。因此，对营销环境的把握，对竞争对手的研究，对自身销售行为所能引发的环境变化都需要有一种前瞻的能力。
销售人员往往是公司里头脑最灵活的一批人。然而，这是一柄双刃剑，销售人员也是公司最难管理的人。除了费用预算与费用的过程控制之外，还需要有以下几个方面的措施：保持公司跟经销商的接触与沟通，保证公司销售政策与客户间的透明化；建立销售费用的申报和审批制度，市场部门不定期抽检制度；赏罚分明的管理制度等等。
编辑：高冬梅gdonSm007@vip．sohu．net