论文部分内容阅读
坏账伴销售齐飞
A公司的销售部经理程力从会议室里退出来，焦头烂额。他遇到了前所未有的压力——本地一家超市突然倒闭，造成A公司30多万元的坏账。老板已经向他下了最后通牒，除了必须对坏账做出解释并提出危机解决方案外，更要求在2个月内将已经膨胀到600多万元的应收款压缩到合理范围。
此前程力在销售工作上颇有建树，一直维持着非常好的业绩增长。然而最近半年来，他一直承受着老板和财务的指责：生意突突跳，费用漫天要，账务对不好，款项回得少，利润不见了。
情况有多糟糕?
作为一家年销售额2000万元左右的耐用消费品代理商，A公司的财务报表着实不太好看：
1．公司一直以来处于高销售、低回笼的不正常状态中，以2005年1～5月份为例：实现销售850万元，回笼670万元；
2．应收款达到600多万元，而A公司的年销售额仅2000万元左右，资金年周转3次多；
3．以C超市为例，其财务说应付A公司货款余额为65万元，但八公司财务的账面却显示为83万多……
其实这是许多经销商在和超市合作中普遍存在的现象。在“以销量换市场地位”的经营思路下，经销商正步人资金失控的致命危机。
从财务管理角度仔细分析，资金失控的原因主要有二：一是对超市财务操作不了解，缺乏必需的财务能力；二是对超市信用评估和资金管控的管理缺失。
从企业管理角度看，由于第一点而导致的经销商资金失控，是最不应该出现的失误。因为这可是你自己送上门的肥肉，超市不揩汕才怪呢!因此，下文将以第一点为探讨对象。
导致困境的六人财务管理漏洞
1．价格波动。
这是与超市合作中最经常出现的财务问题，原因往往是：
(1)双方没有明确稳定的供货价格：很多厂家(甚至包括一些大型制造商)和经销商供货时，竟然从来没有核实过超市的订单价格与企业的出货报价单价格是否一致，导致二者长期存在差异；
(2)超市经常性的促销变价行为：大部分超市都对促销变价则存在“前七后八”或“前十后四”等规定，即在活动开始前7天到活动结束后8大都是价格变动期。销售部门没有将这些重要的变价信息通知开票财务，从而造成价格差异。
2．折扣条款。
折扣条款主要包括无条件退佣、合同规定以固定百分比在税前扣减的费用，如DM(店内海报费)、TG(堆头费)。
其实这个差异是最容易规避的。但如果财务在开具增值税票时，只是简单地汇总送货票据，或直接按照超市提供的付款明细(超市在明细中不会汁算折扣)来开具，就会造成虚开增值税。
3．费用管理的严重疏漏。
供应商在超市频繁促销，会产生大量的费用，如海报、地堆、端架促销费等。而销售部门的通病往往是申报费用及时，费用扣除与否不关心，财务部门手上只有促销计划，无法确定当初批准的费用到底发生与否，或是看到了超市的付款明细中已经扣除了费用，但却看不到费用发票。大量的费用不清和发票不全造成很大的财务差异。
采用上面第2点中提到的税前按固定百分比扣除DM、TG费用的方法，可以避免这个问题。
4．退货。
超市运营中一个重要的特点就足高退货率，特别是大型促销活动导致的大进大退。超市退货容易出现两大问题：
(1)许多超市没有正规的退货程序，实际退货和退货单不一致，导致企业无法认账或凋账；
(2)退货后，正规的程序要求超市提供倒开发票，但很多超市都不开具，造成供应商下账难。
5．别有用心的付款条件表述。
在超市起草的合同里，有不少“地雷”条款。其中最容易造成账期延迟的有3种表述：
(1)计算账期的起始日。货到××天付款和几结××天足超市主要的付款条件。实际上，不管是货到还是月结，很多超市都在合同条款中规定：以增值税票送交日作为账期起始日。那些发票不是随货同行的供应商，自然在无形中被延迟了付款。
(2)巧妙利用对账日、付款日。如超市规定当月10～15日为对账日，供应商必须在这期间完成和超市的对账工作；而20～30日为付款日，如果供应商未能在15日前完成对账，或20日前提供增值税票，付款程序自动延迟到下月。
(3)库存周转天数的限制。即使供应商按照超市规定的程序及时对账，及时提供增值税票，但若是供应商在超市中的库存过大，仍然无法顺利地结算货款。笔者个面了解过一家业同性连锁超市，有近30％的供应商因这种情况而被延迟付款。
6．企业财务不规范。
(1)送货单、超市验收单、增值税票没有做到一对一或一对多匹配。超市的货款结算是一张验收单对应一张增值税票，或多张验收单对应一张增值税票，而供应商在开具发票时没有做到对应关系，就不知道超市付的是哪笔款，哪些货送了但没有付款，账务自然一塌糊涂。
(2)应收账款管理不科学。很多供应商以发货日作为起始门来计算账龄，而超巾则以增值税票提供日为始计算账期。供应商应将货物周转和应收款账期分开考核、管理。
别让超市抓住小辫子狠K一顿
以上所述是经销商在和超市合作过程中最容易造成资金占压和糊涂账的原因。由于超市主导着合同文本、财务结算规定等，为了利润最大化和转嫁经营成本，他们设计的很多合同条件和财务规定对经销商形成了制约门槛，使经销商从一开始就处于被动局而。
但正因为如此，经销商提高自身的财务处理能力、规范业务行为，才显得尤其重要——本来就没地位，更不能在流程和细节上授人以柄。
1．财务处理方式要实用，可操作性强。
很多经销商业务快速发展，财务力量配置明显落后于企业规模，在这种情况下，规范科学的财务处理就非常重要。
经销商一定要建立订货单、送货单、验收单、增值税票相匹配的记账方法，其中的关键在于增值税的开具上，主要分两步：
(1)增值税开票申请。必须在开具增值税票时，在申请单上详细记录订货单、送货单明细。如果不是随货同行的，还应当记录验收入信息。可采用表1进行跟踪。
(2)规范开具增值税票。增值税票提交后，超市才会开始计算账期。可以说，增值税票是超市付款的直接依据，也是核对账务的重要依据。因此，开具的增值税票上除了表现正确的数量、金额外，还必须在增值税票的备注栏中填写验收单号码、送货单号码等原始凭证号，以便进一步跟踪、核对账务。
2．要求业务员建立发票台账。
实际上，超市账务核对和资金控制的有效与否，70％来自业务人员的资金管理水平。但日前大量供应商都没有建立业务员台账，这是发生糊涂账的关键。
建立业务员发票台账(见表2)，才能使业务员在做好销售的同时，更加清楚自己所负责客户的应收款、费用使用与核销情况等，最大限度地管住资金。
最容易造成乱账的费用也订以利用业务台账这个工具有效控制。
3．做好业务与财务的对接工作。
作为业务人员，必须将所负责超市的任何变价行为提前通知财务，明确变动的价格和时限。财务依据变价信息核对超市的订货单，发现价格异常要及时交给业务人员处理，确保与超市保持价格的一致性，有效拒绝价格差异。
4．控制超市资金结算的节点。
针对超市设定的影响付款的程序(如付款日、对账日、库存周转天数等)，经销商应当非常了解每一个超市不同的结算流程，严格按照其要求来完成各个程序。
其实这里边也有很多小窍门，比如有的超市计算其库存天数，一般是固定地以每月30日当天的库存成本除以当月销售成本(盘点日前一个月的销售成本)，若超过30天，则停止付款。那么，企业就应当在每个月的25日起控制对该超市发货，甚至在最后几天要求门店退货，使库存天数稳定在规定范围内。
A公司的销售部经理程力从会议室里退出来，焦头烂额。他遇到了前所未有的压力——本地一家超市突然倒闭，造成A公司30多万元的坏账。老板已经向他下了最后通牒，除了必须对坏账做出解释并提出危机解决方案外，更要求在2个月内将已经膨胀到600多万元的应收款压缩到合理范围。
此前程力在销售工作上颇有建树，一直维持着非常好的业绩增长。然而最近半年来，他一直承受着老板和财务的指责：生意突突跳，费用漫天要，账务对不好，款项回得少，利润不见了。
情况有多糟糕?
作为一家年销售额2000万元左右的耐用消费品代理商，A公司的财务报表着实不太好看：
1．公司一直以来处于高销售、低回笼的不正常状态中，以2005年1～5月份为例：实现销售850万元，回笼670万元；
2．应收款达到600多万元，而A公司的年销售额仅2000万元左右，资金年周转3次多；
3．以C超市为例，其财务说应付A公司货款余额为65万元，但八公司财务的账面却显示为83万多……
其实这是许多经销商在和超市合作中普遍存在的现象。在“以销量换市场地位”的经营思路下，经销商正步人资金失控的致命危机。
从财务管理角度仔细分析，资金失控的原因主要有二：一是对超市财务操作不了解，缺乏必需的财务能力；二是对超市信用评估和资金管控的管理缺失。
从企业管理角度看，由于第一点而导致的经销商资金失控，是最不应该出现的失误。因为这可是你自己送上门的肥肉，超市不揩汕才怪呢!因此，下文将以第一点为探讨对象。
导致困境的六人财务管理漏洞
1．价格波动。
这是与超市合作中最经常出现的财务问题，原因往往是：
(1)双方没有明确稳定的供货价格：很多厂家(甚至包括一些大型制造商)和经销商供货时，竟然从来没有核实过超市的订单价格与企业的出货报价单价格是否一致，导致二者长期存在差异；
(2)超市经常性的促销变价行为：大部分超市都对促销变价则存在“前七后八”或“前十后四”等规定，即在活动开始前7天到活动结束后8大都是价格变动期。销售部门没有将这些重要的变价信息通知开票财务，从而造成价格差异。
2．折扣条款。
折扣条款主要包括无条件退佣、合同规定以固定百分比在税前扣减的费用，如DM(店内海报费)、TG(堆头费)。
其实这个差异是最容易规避的。但如果财务在开具增值税票时，只是简单地汇总送货票据，或直接按照超市提供的付款明细(超市在明细中不会汁算折扣)来开具，就会造成虚开增值税。
3．费用管理的严重疏漏。
供应商在超市频繁促销，会产生大量的费用，如海报、地堆、端架促销费等。而销售部门的通病往往是申报费用及时，费用扣除与否不关心，财务部门手上只有促销计划，无法确定当初批准的费用到底发生与否，或是看到了超市的付款明细中已经扣除了费用，但却看不到费用发票。大量的费用不清和发票不全造成很大的财务差异。
采用上面第2点中提到的税前按固定百分比扣除DM、TG费用的方法，可以避免这个问题。
4．退货。
超市运营中一个重要的特点就足高退货率，特别是大型促销活动导致的大进大退。超市退货容易出现两大问题：
(1)许多超市没有正规的退货程序，实际退货和退货单不一致，导致企业无法认账或凋账；
(2)退货后，正规的程序要求超市提供倒开发票，但很多超市都不开具，造成供应商下账难。
5．别有用心的付款条件表述。
在超市起草的合同里，有不少“地雷”条款。其中最容易造成账期延迟的有3种表述：
(1)计算账期的起始日。货到××天付款和几结××天足超市主要的付款条件。实际上，不管是货到还是月结，很多超市都在合同条款中规定：以增值税票送交日作为账期起始日。那些发票不是随货同行的供应商，自然在无形中被延迟了付款。
(2)巧妙利用对账日、付款日。如超市规定当月10～15日为对账日，供应商必须在这期间完成和超市的对账工作；而20～30日为付款日，如果供应商未能在15日前完成对账，或20日前提供增值税票，付款程序自动延迟到下月。
(3)库存周转天数的限制。即使供应商按照超市规定的程序及时对账，及时提供增值税票，但若是供应商在超市中的库存过大，仍然无法顺利地结算货款。笔者个面了解过一家业同性连锁超市，有近30％的供应商因这种情况而被延迟付款。
6．企业财务不规范。
(1)送货单、超市验收单、增值税票没有做到一对一或一对多匹配。超市的货款结算是一张验收单对应一张增值税票，或多张验收单对应一张增值税票，而供应商在开具发票时没有做到对应关系，就不知道超市付的是哪笔款，哪些货送了但没有付款，账务自然一塌糊涂。
(2)应收账款管理不科学。很多供应商以发货日作为起始门来计算账龄，而超巾则以增值税票提供日为始计算账期。供应商应将货物周转和应收款账期分开考核、管理。
别让超市抓住小辫子狠K一顿
以上所述是经销商在和超市合作过程中最容易造成资金占压和糊涂账的原因。由于超市主导着合同文本、财务结算规定等，为了利润最大化和转嫁经营成本，他们设计的很多合同条件和财务规定对经销商形成了制约门槛，使经销商从一开始就处于被动局而。
但正因为如此，经销商提高自身的财务处理能力、规范业务行为，才显得尤其重要——本来就没地位，更不能在流程和细节上授人以柄。
1．财务处理方式要实用，可操作性强。
很多经销商业务快速发展，财务力量配置明显落后于企业规模，在这种情况下，规范科学的财务处理就非常重要。
经销商一定要建立订货单、送货单、验收单、增值税票相匹配的记账方法，其中的关键在于增值税的开具上，主要分两步：
(1)增值税开票申请。必须在开具增值税票时，在申请单上详细记录订货单、送货单明细。如果不是随货同行的，还应当记录验收入信息。可采用表1进行跟踪。
(2)规范开具增值税票。增值税票提交后，超市才会开始计算账期。可以说，增值税票是超市付款的直接依据，也是核对账务的重要依据。因此，开具的增值税票上除了表现正确的数量、金额外，还必须在增值税票的备注栏中填写验收单号码、送货单号码等原始凭证号，以便进一步跟踪、核对账务。
2．要求业务员建立发票台账。
实际上，超市账务核对和资金控制的有效与否，70％来自业务人员的资金管理水平。但日前大量供应商都没有建立业务员台账，这是发生糊涂账的关键。
建立业务员发票台账(见表2)，才能使业务员在做好销售的同时，更加清楚自己所负责客户的应收款、费用使用与核销情况等，最大限度地管住资金。
最容易造成乱账的费用也订以利用业务台账这个工具有效控制。
3．做好业务与财务的对接工作。
作为业务人员，必须将所负责超市的任何变价行为提前通知财务，明确变动的价格和时限。财务依据变价信息核对超市的订货单，发现价格异常要及时交给业务人员处理，确保与超市保持价格的一致性，有效拒绝价格差异。
4．控制超市资金结算的节点。
针对超市设定的影响付款的程序(如付款日、对账日、库存周转天数等)，经销商应当非常了解每一个超市不同的结算流程，严格按照其要求来完成各个程序。
其实这里边也有很多小窍门，比如有的超市计算其库存天数，一般是固定地以每月30日当天的库存成本除以当月销售成本(盘点日前一个月的销售成本)，若超过30天，则停止付款。那么，企业就应当在每个月的25日起控制对该超市发货，甚至在最后几天要求门店退货，使库存天数稳定在规定范围内。