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摘 要本文笔者主要从项目的成本控制及进度控制两方面进行探讨，可供同行参考。
关键词成本控制；进度控制
中图分类号TU文献标识码A文章编号1673-9671-(2011)032-0108-01
1施工项目的成本控制
1.1按照量、价分离的原则，控制工程直接成本
1）人工费控制。主要控制用工数量：项目进场后一个月内应将项目所有工程量进行统计，依据统计的工程量按照劳动定额计算定额用工量，并将安全生产、文明施工和零星用工按一定比例计算出项目计划用工数量，进行包干控制，责任必须具体落实到管点负责人，并由项目经理部与管点负责人签订用工量节超考核责任状，按时进行节超考核；另外提高内部职工的技术水平和班组的管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率；把技术含量较低的单位工程分包给分包商，采取包干控制方法，降低工费，且分包过程中必须严格工程分包单价的管理，公司全过程参与对分包单价的控制，从施工队伍招标开始到中期单价调整均需报公司业务主管部门审批。
2）料费控制。工程材料价款在工程造价中具有举足轻重的影响，因此料费控制显的尤为重要，项目一进场根据实际工程量计算出工程施工需要的各种材料数量，根据分析材料总量并考虑一定损耗率来控制材料使用量；大额材料须进行招标制度，通过竞争机制降低材料单价或提高供应商服务质量；同时建立健全材料管理制度，严格限额领料，定期进行材料核销和考核，实行奖罚制度。
3）机械费控制。充分利用现有机械设备并进行内部合理调度，提高主要机械的利用率。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员，降低设备零星配件的费用；外租机械设备应采用竞价或比价机制。
1.2精简项目机构，合理配置项目部成员，降低间接成本
设置项目机构要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职、因职选人，各司其职、各负其责。应选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。尤其是项目部的招待费，要根据工作实际制定招待标准，从内部做起，严格控制。
1.3从“开源”原则出发，增加预算收入
1）使用有效的报价技巧，注重资金的时间价值。在投标中，使用有效的报价技巧，可在报价具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，反之，则提高其分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的额外收入。
2）强化变更索赔观念，加强变更索赔管理。在激烈的市场竞争中，施工企业面临着施工风险，特别是承揽大型工程，更离不开变更索赔。通过变更索赔可弥补不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。
3）熟悉相关调价文件，正确计算价差，及时办理结算。在项目施工中，价格变化对工程造价的影响在工程结算时必须及时、客观、全面考虑。目前企业对项目主要采取调价系数和实际价格差价方法，相对简单一些，而大型工程大都采用调值公式法进行调价。实践证明，承包商通过价格调整是获取额外收入的重要途径之一。事先确定调价公式中的各种价格指数、各种可变因素和不变因素的调价比重，是一种增加额外收入的方法。
1.4合理使用资源，保障工期按时完成
工期提前或拖后都会增加工程成本。因此，在安排工期时，要处理好工期与成本的关系，均衡地、有节奏地进行施工，在合理使用资源的前提下，排出最经济合理的工期，确保按时完成，合理降低成本。
1.5加强质量管理，控制质量成本
质量成本主要包括控制成本和故障成本。控制成本，包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本，包括内部故障和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。
质量成本分为三个方面：①质量改进。故障成本占主导地位，是影响达到最佳质量成本的主导因素。质量管理的重点在于加强质量预防措施，加强质量检验，提高质量水平，降低质量总成本。②质量至善。控制成本占主导地位，是影响质量总成本达到最佳值的主要因素。质量管理的重点在于分析现有的质量标准，减少检验程序、提高工作效率，使质量总成本降至较低水平。③质量适用。质量成本最低，说明质量标准较适宜，是合适的质量成本。
1.6强化安全管理，降低安全成本
安全是企业的生命线、是企业获得最大经济效益的有力保证，可以说没有安全，就没有进度，没有进度，企业就没有效益。从以往的教训中看，忽视安全而增加的额外成本是巨大的，是足以引起我们所有项目管理者警醒的。
1.7强化工程合同管理的核心地位
以合同为主线、以合同为核心，维护合同管理制度，实施规范化、制度化、标准化的合同管理，对合同管理的组织、程序及合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等环节均应作出明确规定。
1）项目施工中的一切行为应以合同内容作为唯一依据。选择符合项目特点的工程承包、发包模式，通过合理的合同结构保障项目的运作。
2）坚持以施工图进行工程劳务分包，避免和减少工程实施过程中的不确定因素和随意性。强化工程劳务分包中的合同意识，完善技术资料和现场条件，使分包单位能够以最小的风险在公平的环境中进行施工。
3）制定严密的合同文件，合理确定工程合同的界面和工程范围。要事前分析可能存在的不确定风险，有针对性的采取保护措施。还要保障分包单位的利益，引导分包单位集中力量用于工程的实施，从而保障工程的质量和进度。
2施工项目的进度控制
2.1制定详细的项目计划，做好项目跟踪
为了创一流项目管理水准，实现对工程进度“静态控制、动态管理”的目标，必须制定详细的的项目计划，以提高项目中各单位的工作效率，提高工程管理水平。
1）各级进度计划编制依据和原则。①项目总工期计划：这是里程碑式的进度计划，根据项目中标合同工期以及网络计划来总体安排确定。②年度施工计划：将项目总工期计划按年度进行分解，编制出年度计划。③季度施工计划：季度施工计划是将年度施工计划进行分解而编制的。④月度施工作业计划：这是根季度施工计划编制而成，是项目施工实施性作业计划，根据开工时间的前后顺序，逐渐细化而来，是对季度施工计划的进一步分解，作为作业实施与现场进度协调的依据。
2）进度计划的审查和实施。施工项目进度计划的审查、批准单位为业主或总包方。承包单位报批的详细作业进度计划将作为目标计划予以跟踪。除非业主或总包单位另有指示，承包单位必须按业主批准的详细作业进度计划施工。由于工程变更造成作业的增减，在业主或总包单位答复后修改现行计划。在进度跟踪过程中，如发现实际进度与目标计划有差距，是否要求承包单位修改未来计划以跟上原目标要求，由业主或总包方决定。
3）目标计划更新和现行进度更新。总工期计划在项目实施中如无重大工程事件，不能变动。年度计划、季度进度计划如遇较大的工程变更或其他特殊情况，经各方协调，可对其中不影响重要“里程碑”点的作业进行调整。承包单位月度作业实施计划可由其根据现场生产情况的变化在自行调整，但必须确保本季度内完成。
2.2依靠技术攻关，缩短工期
当一个项目中标后，首先应分析进度目标实现的可能性和主要影响因素；其次，针对关键问题，事先制定解决方案，超前采取措施进行一系列技术实验和系统研究。比如，在某工程开工前的准备过程中，要认真研究各项工作的难度，分析因技术问题而对施工产生影响的因素，通过技术攻关，在制定能够在合理工期内完工的技術方案后，项目组就可确定进度控制的总目标。
在工程施工中， 要集中力量做好项目前期的各项准备工作，抓紧工程的规划和设计工作，为后期项目实施阶段顺利展开创造条件。在进度控制中，应以进度大节点作为控制的关键，保障落实大节点目标；建立工程协调制度，定期或不定期地协调各部门、各工点之间的进度关系；实施工程进度动态控制，及时调整进度计划。只有科学的进度规划和有效的进度控制，才能确保项目按期完工。
2.3加强项目档案管理，控制项目施工进度
要建立健全项目档案管理制度，实行档案资料制度化、规范化管理，从而在施工进度上满足项目业主或总包单位的要求。
关键词成本控制；进度控制
中图分类号TU文献标识码A文章编号1673-9671-(2011)032-0108-01
1施工项目的成本控制
1.1按照量、价分离的原则，控制工程直接成本
1）人工费控制。主要控制用工数量：项目进场后一个月内应将项目所有工程量进行统计，依据统计的工程量按照劳动定额计算定额用工量，并将安全生产、文明施工和零星用工按一定比例计算出项目计划用工数量，进行包干控制，责任必须具体落实到管点负责人，并由项目经理部与管点负责人签订用工量节超考核责任状，按时进行节超考核；另外提高内部职工的技术水平和班组的管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率；把技术含量较低的单位工程分包给分包商，采取包干控制方法，降低工费，且分包过程中必须严格工程分包单价的管理，公司全过程参与对分包单价的控制，从施工队伍招标开始到中期单价调整均需报公司业务主管部门审批。
2）料费控制。工程材料价款在工程造价中具有举足轻重的影响，因此料费控制显的尤为重要，项目一进场根据实际工程量计算出工程施工需要的各种材料数量，根据分析材料总量并考虑一定损耗率来控制材料使用量；大额材料须进行招标制度，通过竞争机制降低材料单价或提高供应商服务质量；同时建立健全材料管理制度，严格限额领料，定期进行材料核销和考核，实行奖罚制度。
3）机械费控制。充分利用现有机械设备并进行内部合理调度，提高主要机械的利用率。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员，降低设备零星配件的费用；外租机械设备应采用竞价或比价机制。
1.2精简项目机构，合理配置项目部成员，降低间接成本
设置项目机构要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职、因职选人，各司其职、各负其责。应选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。尤其是项目部的招待费，要根据工作实际制定招待标准，从内部做起，严格控制。
1.3从“开源”原则出发，增加预算收入
1）使用有效的报价技巧，注重资金的时间价值。在投标中，使用有效的报价技巧，可在报价具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，反之，则提高其分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的额外收入。
2）强化变更索赔观念，加强变更索赔管理。在激烈的市场竞争中，施工企业面临着施工风险，特别是承揽大型工程，更离不开变更索赔。通过变更索赔可弥补不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。
3）熟悉相关调价文件，正确计算价差，及时办理结算。在项目施工中，价格变化对工程造价的影响在工程结算时必须及时、客观、全面考虑。目前企业对项目主要采取调价系数和实际价格差价方法，相对简单一些，而大型工程大都采用调值公式法进行调价。实践证明，承包商通过价格调整是获取额外收入的重要途径之一。事先确定调价公式中的各种价格指数、各种可变因素和不变因素的调价比重，是一种增加额外收入的方法。
1.4合理使用资源，保障工期按时完成
工期提前或拖后都会增加工程成本。因此，在安排工期时，要处理好工期与成本的关系，均衡地、有节奏地进行施工，在合理使用资源的前提下，排出最经济合理的工期，确保按时完成，合理降低成本。
1.5加强质量管理，控制质量成本
质量成本主要包括控制成本和故障成本。控制成本，包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本，包括内部故障和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。
质量成本分为三个方面：①质量改进。故障成本占主导地位，是影响达到最佳质量成本的主导因素。质量管理的重点在于加强质量预防措施，加强质量检验，提高质量水平，降低质量总成本。②质量至善。控制成本占主导地位，是影响质量总成本达到最佳值的主要因素。质量管理的重点在于分析现有的质量标准，减少检验程序、提高工作效率，使质量总成本降至较低水平。③质量适用。质量成本最低，说明质量标准较适宜，是合适的质量成本。
1.6强化安全管理，降低安全成本
安全是企业的生命线、是企业获得最大经济效益的有力保证，可以说没有安全，就没有进度，没有进度，企业就没有效益。从以往的教训中看，忽视安全而增加的额外成本是巨大的，是足以引起我们所有项目管理者警醒的。
1.7强化工程合同管理的核心地位
以合同为主线、以合同为核心，维护合同管理制度，实施规范化、制度化、标准化的合同管理，对合同管理的组织、程序及合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等环节均应作出明确规定。
1）项目施工中的一切行为应以合同内容作为唯一依据。选择符合项目特点的工程承包、发包模式，通过合理的合同结构保障项目的运作。
2）坚持以施工图进行工程劳务分包，避免和减少工程实施过程中的不确定因素和随意性。强化工程劳务分包中的合同意识，完善技术资料和现场条件，使分包单位能够以最小的风险在公平的环境中进行施工。
3）制定严密的合同文件，合理确定工程合同的界面和工程范围。要事前分析可能存在的不确定风险，有针对性的采取保护措施。还要保障分包单位的利益，引导分包单位集中力量用于工程的实施，从而保障工程的质量和进度。
2施工项目的进度控制
2.1制定详细的项目计划，做好项目跟踪
为了创一流项目管理水准，实现对工程进度“静态控制、动态管理”的目标，必须制定详细的的项目计划，以提高项目中各单位的工作效率，提高工程管理水平。
1）各级进度计划编制依据和原则。①项目总工期计划：这是里程碑式的进度计划，根据项目中标合同工期以及网络计划来总体安排确定。②年度施工计划：将项目总工期计划按年度进行分解，编制出年度计划。③季度施工计划：季度施工计划是将年度施工计划进行分解而编制的。④月度施工作业计划：这是根季度施工计划编制而成，是项目施工实施性作业计划，根据开工时间的前后顺序，逐渐细化而来，是对季度施工计划的进一步分解，作为作业实施与现场进度协调的依据。
2）进度计划的审查和实施。施工项目进度计划的审查、批准单位为业主或总包方。承包单位报批的详细作业进度计划将作为目标计划予以跟踪。除非业主或总包单位另有指示，承包单位必须按业主批准的详细作业进度计划施工。由于工程变更造成作业的增减，在业主或总包单位答复后修改现行计划。在进度跟踪过程中，如发现实际进度与目标计划有差距，是否要求承包单位修改未来计划以跟上原目标要求，由业主或总包方决定。
3）目标计划更新和现行进度更新。总工期计划在项目实施中如无重大工程事件，不能变动。年度计划、季度进度计划如遇较大的工程变更或其他特殊情况，经各方协调，可对其中不影响重要“里程碑”点的作业进行调整。承包单位月度作业实施计划可由其根据现场生产情况的变化在自行调整，但必须确保本季度内完成。
2.2依靠技术攻关，缩短工期
当一个项目中标后，首先应分析进度目标实现的可能性和主要影响因素；其次，针对关键问题，事先制定解决方案，超前采取措施进行一系列技术实验和系统研究。比如，在某工程开工前的准备过程中，要认真研究各项工作的难度，分析因技术问题而对施工产生影响的因素，通过技术攻关，在制定能够在合理工期内完工的技術方案后，项目组就可确定进度控制的总目标。
在工程施工中， 要集中力量做好项目前期的各项准备工作，抓紧工程的规划和设计工作，为后期项目实施阶段顺利展开创造条件。在进度控制中，应以进度大节点作为控制的关键，保障落实大节点目标；建立工程协调制度，定期或不定期地协调各部门、各工点之间的进度关系；实施工程进度动态控制，及时调整进度计划。只有科学的进度规划和有效的进度控制，才能确保项目按期完工。
2.3加强项目档案管理，控制项目施工进度
要建立健全项目档案管理制度，实行档案资料制度化、规范化管理，从而在施工进度上满足项目业主或总包单位的要求。