当今国力的较量在企业，企业的较量在企业家，而企业家的较量在学识、胆识、见识和理性、悟性及韧性。中国的企业家团队决定着企业的生死存亡，决定着企业员工的荣辱兴衰。我们肩上的担子重，责任大啊。
　　—— 秦家铭
　　知任重而奋力。秦家铭，这位中国屈指可数的、资产总额超过百亿元、拥有32万名以上在职员工的特大型国有企业的当家人，中国铁路工程总公司总经理，面对重任，知难而进，创出了一系列不同寻常的业绩，创出了一个企业的知名品牌。
　　“九五”期间，中国铁路工程总公司完成企业营业额1330亿元，比“八五”翻了一番。从1997到2003年的7年间，企业营业额和新签合同额以每年50亿元左右的增幅递增。2002年实现利润5.41亿元，上缴税金15.3亿元。2003年，实现企业营业额705.3亿元，比上年增加235亿元，增长50%；新签合同额达到1031亿元，比上年增加453亿元，增长78.4%。在“中国企业500强”中排名第27位，在“中国最具竞争力500强企业集团”中排名第6位，并以“中国入选企业第一名”的身份进入了世界建筑业500强，在全球国际承包商225强中排名第73位。
　　尤其难能可贵的是，公司已探索出了一套占领市场的经营策略，形成了一套适应市场的经营机制，走上了一条依靠科技领先的发展道路，构建了一个多元化的经营格局，培养了一支高素质的员工队伍。
　　经济界的有识之士称国有大型企业为“共和国的长子”，背负着“持家”的重任。这个“角儿”可不是好当的。长期计划经济体制下所形成的诸如观念陈旧、机制不活、负担沉重、效益低下等几乎成为国有老企业普遍存在的通病和难以治愈的痼疾。这些，使国有企业在与机制灵活的民营企业的市场经济竞争中，常常处于被动。难怪有经济学家忧心忡忡地预言：以国有企业为支撑的“斑马经济”，迟早要败给以民营经济为支撑的“小狗经济”。
　　然而，秦家铭总经理又是如何带领中国铁路工程总公司突出重围，实现历史性突破的？
　　在接受本刊记者专访时，秦家铭总经理透露了他的秘诀：依靠“大经营”，开疆拓域，扩大市场占有率；依靠“大科技”，披坚执锐，增强核心竞争力；依靠“大政工”，把握方向，提升企业精神力。
　　


　　大经营：扩大市场占有率
　　
　　中国铁路工程总公司的前身是铁道部基本建设总局，主要履行全国铁路基本建设的领导、组织、指挥、协调和管理职能。1989年7月1日，经国务院批准，组建成为中国铁路工程总公司。2000年9月28日，与铁道部“脱钩”，移交中央企业工委管理。2003年3月，交由国有资产监督管理委员会管理。
　　中铁工程总公司资产总额为670亿元人民币，下辖37个成员企业和所属单位。主要从事各种土木工程包括铁路、公路、机场、地铁、高层建筑、港口、码头及电力、通信、信号等工程的勘测设计、施工安装、科研开发、技术咨询、工程承包、工程监理等；承担多种铁路器材、工程机械、大型构件、集装箱、钢结构的制造修理、来料加工以及各类技术、实业开发、机械租赁等。
　　1996年初，总经理提出构建“三大格局”的企业发展战略思维，籍以统揽全公司工作。这“三大格局”是：以发挥集团优势，强化市场开发为主题的“大经营”格局；以提高市场竞争力、增强企业发展后劲为主题的“大科技”格局；以准确把握方向，提供组织保证和精神动力为主题的“大政工”格局。“有饭吃，企业才能生存；有后劲，企业才能发展；方向正，企业才能沿着正确地轨道，更好地生存，更快地发展。三大格局相互联系、相互依存、相互渗透、相互作用，它体现我们全部工作的三个重点。”秦家铭如此解释他的这一战略设计。
　　思路决定出路。企业领导人的理性思维，决定着企业的正确出路，决定着企业能否在市场上取得长足的进步和发展。
　　中国铁路工程总公司是一个集勘测设计、施工生产、工业制造、科学研究于一体，立足工程项目设计施工总承包的特大型企业集团。如何发挥一体化的优势，优化资源配置，努力把总公司建成旗舰，把各集团公司整合成在旗舰统一指挥下的联合舰队，扬帆出海，去中流击水，向潮头站立。秦家铭为此煞费苦心。他清楚地知道，这是构建“大经营”格局的关键。
　　先后承建武汉长江大桥、南京长江大桥、九江长江大桥、芜湖长江大桥等中国桥梁建设史上四个里程碑的中铁大桥局集团，过去长时间“单打独斗”，万事不求人，很多项目的设计、施工、科研都是仅此一家，有的项目连建设单位也是他一家，经营额却总是在20亿元以下徘徊。秦家铭不无揶揄地称他们是“千山鸟飞绝，万径人踪灭，孤舟蓑笠翁，独钓寒江雪。”为了改变这种状况，他亲自关心，直接领导，使大桥局改变经营理念，走上了市场合作的路子。2002年该局经营额高达50多亿元。秦家铭高兴地夸奖他们“能伸能屈真君子，可进可退大丈夫”。去年7月，中铁大桥局集团和香港金门、瑞典斯凯斯卡联营体又中标连接深圳和香港的深港西部通道香港段项目，合同总价21.8亿港元。这也是中铁大桥局集团通过国际合作参与竞标而承建的最大的海外施工项目，2003年他们实现了80亿元的经营目标。
　　


　　经过数年来在市场上艰难的闪转腾挪，纵横驰骋，中铁总公司已经构筑了完善的经营体系，建立了比较完善的经营开发格局，形成了以各集团公司所在省区为基本阵地，以珠江三角洲，长江三角洲，黄河三角洲等中国经济重心地带为依托，向中西部地区辐射的经营开发网络。从而实现了从“求生存”到“图发展”的战略性转变。
　　秦家铭总是能在企业发展的重要关口发出清醒的声音。虽然他的声音起初未必就一定能很快得到一致的认同，但他的声音往往总能在市场实践中被逐渐认可并随着时间的推移日见其正确：
　　“大经营”格局战略提出不久，铁路大会战高潮迎面而来。一些集团公司随即收缩战线，弃寨而走，放弃了已有的社会市场阵地。福兮祸兮？秦家铭说：“和世间万事万物运动的规律一样，波浪式的发展是市场经济条件下建筑市场的一般周期规律。有高潮就有低潮，反之亦然。风物长宜放眼量，要特别注意公路和城市市政建设，这将是我们新的经济增长点。从现在起，就要高度重视。”果然，那些“扎硬寨，打呆仗”的集团公司“坚持数年，必有好处”，趁势扩大了自己在社会大市场上的经营份额；而在铁路建设高潮回落后，一些集团公司则付出了“双倍的努力”才得以重返社会大市场。
　　多元化经营是企业谋求发展的必由之路。1997年，秦家铭提出多元化经营。但针对当时社会上纷纷倡导的多元化是要搞“产业多元化”，秦家铭特别强调：我们要搞的多元化主要是围绕建筑业这个主业实施的产品多元化。业精于专，不熟不做。要紧紧围绕我们的主业，跳出铁路建筑单一经营领域，跳出传统单一产品的经营思路，跳出单纯“打工”的经营方式，内经、外经、多经三分天下。按照这一战略部署，各成员企业打破固守铁路市场的单一经营领域，把经营的触角延伸至国家基础建设的各个领域。
　　2001年，全公司企业营业额和新签合同额中，非铁路工程项目首次超过铁路工程。到2003年，公路项目已是铁路项目的两倍以上，城市地铁和城轨项目也超过铁路，位居第二位。同时，各单位突破了传统的经营方式，积极参加项目融资，大力发展工程承包，项目分包，劳务分包，并在投资，国债，房地产，证券市场进行了积极的探索。工业体系打破传统的产品模式，不断开发具有市场潜力的新产品，培育了新的经济增长点。
　　目前，中铁总公司的施工队伍已遍及除台湾省以外的全国各省、市、自治区的1000多个县市、2000多个施工现场。此外，还在20多个国家和地区承担了各类大型工程项目。从过去的“路内”、“路外”之称到现在的“铁路”、“非铁路”之称，变化了的绝非仅仅是名词，而是经营理念的嬗变。
　　“当初铁路任务占到我们总任务量的70％左右，多元化经营、全方位经营格局的思路还不是太好接受。如今，已成为所有成员的共识并自觉地付诸行动。”回顾几年来实施经营战略转移，成功走过的多元化之路，秦家铭欣慰地说。
　　近年来，中国铁路工程总公司充分运用国家对外承包工程的“七大政策”和“五大支持”，坚定不移地实施“走出去”发展战略。在铁路，公路，桥隧，电气化，通信信号，工民建，钢结构，道岔等经营领域全方位走向国际市场。“只有走出去，我们才能更好地利用国内外两种资源、两个市场，在更广阔的空间里进行经济结构调整和资源优化配置，不断增强发展的动力和后劲。”基于这样的认识，秦家铭组织成立了总公司海外公司，每年投入1000万元支持海外公司，以期为各集团公司带头示范。总公司海外公司先后和香港保华建筑有限公司、中国建筑总公司采用联营体模式承建了香港地铁、香港9号干线公路等价值数十亿元的工程项目。2003年成功完成了中国海外工程总公司的加盟，这为进一步拓展海外市场创造了更为有利的条件。
　　


　　大科技：增强核心竞争力
　　
　　“把企业做大，要靠经营；把企业做强，要靠科技。科研能力决定一个企业的生命力。”秦家铭说：一个企业能不能搞好，有许多因素，但有一条不能缺，那就是必须要有很强的研发能力。大经营格局迫切需要科技的支撑，智力的支持。必须依靠科技创新提升核心竞争力，充分运用技术进步成果，抢占产业制高点。
　　“对企业需要的高级人才，要用组织行为的方式来培养，而不能仅仅以赖于他们个人自身的努力。”这是秦家铭在各种场合反复强调的一个观点。为此，中铁总公司制定了培养选拔优秀年轻干部的“3552”规划和培养造就一代技术专家的“6363”规划，注重把年轻干部放到放到国民经济建设的主战场中去，在重点工程，关键岗位，艰苦环境和困难单位进行实践锻炼，造就了一大批在重点过程建设中善于统揽全局的“帅才”，在市场竞争中勇于开拓的“将才”，在科技创新中技术超群的“专才”。在被称为集高科技之大成的南昆铁路施工现场上，曾经出现过4名闻名全线的年轻指挥长，其中3人就出自中国铁路工程总公司。如今，他们都已走上领导岗位，成为指挥千军万马的一方领人。1997年，先后参与主持九江长江大桥、芜湖长江大桥设计的邵长宇，被破格晋升为全国铁路系统第一位教授级高级工程师，年仅34岁，随后又担任了中铁大桥勘测设计院总工程师。39岁的中铁五局集团技术开发部部长王永义，因在青藏铁路世界高原冻土铁路第一长隧昆仑山隧道成功解决世界级的施工技术难题，当选由《科技日报》发起，《人民日报》、新华社等首都15家新闻单位参与评选的"2002年度中国十大科技前沿人物”。
　　近年来，总公司组建了“两级四层”的技术创新体系，建立健全了各级专家委员会，充实了院士办公室，组建了全国铁路施工系统首家博士后科研工作站。目前，已形成以院士为核心的阶梯型联动专家群体。在6.9万余名各类专业技术人员中，有中国工程院院士3人，勘测设计大师4人，部级突出贡献科技专家32人。有18人获詹天佑大奖，187人享受政府特殊津贴，教授级高级工程师86人，高级技术人员4100多人。雄厚的人才储备、精良的技术装备，使中铁总公司目前在特大桥、长大隧道的设计施工综合技术，城市地铁暗挖和盾构施工技术以及道岔、钢结构、轨型机械等产品方面继续保持国内领先水平，其中一些关键技术已达到或接近世界先进水平。
　　国有资产监督管理委员会主任李荣融近日在中铁总公司调研时说：“我感觉你们有一支很好的研发队伍，这是很好的基础，研发不领先，强也强不长。大集团必须有一个很好的研发基础。我注意到你们提出了技术、管理、经营等等创新，思路很好。把企业做强就是要围绕这些去做。”
　　
　　大政工：提升企业精神力
　　
　　有人说：社会效益和经济效益的完美结合是一道颇有深度和难度的试题，需要企业家们作答。
　　“九五”以来，围绕“三大格局”战略，进行了企业组织结构、产品结构、资产结构和队伍结构的全方位的调整：全公司9个工程局，2个工厂全部完成了公司制改革。2003年，又对所接收的12家铁路局属施工企业与总公司原有部分施工、工业企业，进行了重组，成立了5 个集团公司，优化了市场布局。全公司90%以上的中小企业采取改组，联合，兼并，租赁，出售，股份合作制和“国有民营”等形式，实现了公有制实现形式的多样化。这一系列改革措施的“力度”不可谓不大，而改革的“裂度”却微乎其微，把改革的负效应降低到了最小的程度。在正确处理稳定、改革、发展三者关系上，中铁总公司领导一班人深知其中三昧。
　　“各美其美,美人之美, 美美与共,天下大同。"费孝通先生应对美国学者亨廷顿"文化冲突论"的妙语，被秦家铭“拿来主义”，为我所用，阐述他对企业领导班子团结的意见。饱读诗书的秦家铭在讲话中，常常信手拈来古今中外的格言警句、诗词文赋，籍以表达自己的思考。看似是偶然得之，实则是长期积累，厚积薄发。
　　在党的十六大上，中国铁路工程总公司党委书记石大华光荣地出席了党的十六大，并当选为中央候补委员。秦家铭说：这充分体现了党中央对国有重要骨干企业，特别是建筑行业的高度重视，体现了上级党组织对中国铁路工程总公司几十年尤其是近几年来抓住机遇，不断进取，为祖国基础设施建设做出重要贡献的高度褒扬和充分肯定。
　　
　　打造“中铁品牌”，始终是秦家铭“心向往之”的情结。
　　
　　做产业，首先是实现赢利，领到市场的准入证，然后站稳脚跟，延续企业的生命，下一步做大做强，获得发展的空间。这些，中铁总公司已经做到了。然而，秦家铭和他的同事们还有着更高的追求，那就是：进入成长扩张期，创造出品牌。因为，当今世界上真正的竞争是品牌的竞争。
　　2001年，在全公司第一次党代会上，秦家铭和总公司党委书记石大华会同党委全体成员共同研究制定了“十五”企业发展规划：把中铁总公司建成拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争力强、具有国际竞争力的大型企业集团。第一步，用二年至三年的时间把总公司基本建成资本化，多元化，国际化和跨地区，跨行业，跨所有制，跨国经营的特大企业集团。第二步，再用二至三年时间，即到2005年，把总公司建全国建筑行业“龙头”企业，进入国际承包50强。具体的经济指标是：在“十五”期间，完成企业总产值2000亿元，新签合同2500亿元，全公司总资产突破500亿元，实现利税80亿元。
　　秦家铭似乎有着一种与生俱来、挥之不去的忧患意识：在国内，我们是排头兵，但我们还不是“龙头”。秦家铭不但向前面的标兵看，还向后面的追兵看：“其他企业虽然规模和企业总的效益不如我们，但劳动生产率和人均利润水平要比我们高。我们还没有进入全球500强，与位列世界500强的三十多家建筑企业比，我们的差距还很大。特别是加入WTO以后，我们面临着国外公司和国内同行替代性竞争两方面的压力。如果没有国际竞争力，我们就愧对中央企业的名分。”
　　
　　附：秦家铭简历：
　　毕业于长沙铁道学院。
　　历任技术员、主管技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、工程段长、党委书记、副处长、处长、付局长、局长。
　　1995年9月任中国铁路工程总公司副总经理、党委副书记、代总经理。
　　1996年任总经理、党委副书记。