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【摘 要】后勤是为企业职能活动提供保障的重要机构，它的任务就是要为职能活动提供最好的服务。为此，后勤部门必须具有良好的大局观，通过对整个公司运营的分析，系统地组织、指挥和协调后勤职工的活动，创造出一个以服务为宗旨，供电企业打造高效统一的大后勤体系，进而对单位各项职能工作的顺利开展形成强有力的支撑。
【关键词】供电企业；服务；后勤体系
打造高效统一的大后勤体系的前提就是以“理清特色，正视差异”的心，探寻最适合的管理模式，用于不同业务界面的管理，并在充分掌握不同业务所需关键知识的基础上，开展界面管理创新。从目前供电企业现有业务界面及其管理模式来看，主要有三类基本业务界面，现就如何建立大后勤体系分三个类型对相关业务进行详细阐述。
一、常态化外包模式的管理
1. 流程步骤
（1）建立车辆和驾驶员台账，严格开展数据管理，透过数据管控，就不会出现人为的错误或者人情化的管理。此外，数据化管理和台账明晰也会将来的招投标与成本控制奠定了基础。
（2）制定服务标准，严格筛选合作对象。在标准制定方面，一是结合车辆分类（共五大类）管理，明确“集中管理，统一调度”的适用对象；二是结合车辆用途及归口使用的原则，合理调度使用资源。在筛选对象方面，严格按照服务标准进行招投标，选择车辆运行和维修的服务单位，确定后勤主管部门在监督中标公司方面的责任。
（3）严格按照流程办事，通过建立流程及流程再造的方法，提高服务质量和管理质量。一是在派车上建立规范流程，有效地杜绝了乱用车的现象。二是提升各个环节的响应速度，做到车辆的合理调配和及时响应。三是在车辆维修上整理出全部的工作规范与流程，加强成本控制，杜绝浪费和违法违纪行为。
（4）借助先进技术手段，加大用车管控力度。使用GPS系统监控用车行为，大大降低了“无单派车、超速、违章、轨迹不符合派车申请数据”等行为，使过路、过桥费等控制变得有章可据，很好地实现了成本的管控。
2. 实现目标
对常规外包业务实施一体化管理，既促进了管理界面的精细化运作与专业化管理的创新，又通过外包与内部监督的有效结合，实现进出两个口与多重管控，其直接效果就是实现了成本的精细化和严格的内部控制机制。
二、项目化发包模式的管理
1. 流程步骤
（1）分析业务流程，明确全过程控制项目管理的重要性。小型基建项目指的是公司非生产性建设项目，与大基建管理相比，同样涉及“项目规划、可研、立项、初设、招投标、施工阶段的现场管理、工程变更管理、组织竣工验收、决算归档”等多个环节。其中，规划和可研决定了项目的建设思路，立项、初设、招投标、工程变更管理决定了项目的造价，现场管理与竣工验收决定了项目质量，因此需要开展全过程控制。
（2）依据过程控制关键节点的重要程度，设计关键技术岗位并配备人员，建立适应项目化管理的部门分工及合作模式。项目管理通常是矩阵式的组织结构，对照该结构的要求，在小型基建组内配备了全面规划、计划前期、现场管理、信息档案等岗位。这些岗位依据项目的重要程度可动态组合，按照专业分工的要求，配置人员，组建项目管理团队，开展全流程监管。
（3）强化施工现场管控，做好项目验收等各项工作。一方面，在项目经招标流程确定施工单位后，按项目工作内容安排工期，而后严格按项目施工进度进行节点管控；另一方面，在项目进入收尾和验收阶段后，组织相关部门对项目进行验收，提出整改意见，做好验收记录和签证材料的确认。
2. 实现目标
对项目化发包业务实施一体化管理，能在有限人员配置的前提下，既有内部分工，又有跨职能合作的“矩阵式团队”，使得计划和实施得以高度统一，从而减少了项目的盲目性，并提高了所有人员的工作效率。
三、大综合管理模式的管理
1. 流程步骤
（1）通过流程控制和信息化系统的建设，加大对综合岗位的监督力度，用计算机来固化员工的行为，提高执行力。例如，将综合岗涉及的“招标、合同、决算、报销、系统录入”等工作内容，作为信息系统的工作指令，并将完成结果与绩效挂钩，提醒责任人按时完成任务。
（2）围绕具体工作的要求，建立相应的知识或专业管理体系，用以指导具体界面工作及实施。例如，针对计划预算内的服务性采购以及综合采购等任务，可以制定不同的工作说明及标准化操作流程。对体系化建设中的小基对标、非生对标以及车辆对标体系所涉的工作进行分解，制定相应的作业规程，提高工作的准确性和人员的专业性。
（3）把综合岗位的服务对象纳入到岗位管理体系中。通过征集其他部门的服务需求，提供一站式服务。通过固化人员服务，提高职能部门的信任度，使后勤与职能部门的配合更流畅，效率更高，流程或环节变得越来越短。
2. 实现目标
通过计算机在固化执行行为对大综合的管理实施创新，强调知识管理既可提高人的综合素质，使员工掌握了具体界面的工作流程和专业知识，也可以深挖具体岗位和员工的服务潜力，突出了一体化管理对专业性的追求。
四、结束语
通过对上述三个类型业务的分类规范管理，可有效强化后勤体系服务职能部门的支撑能力，依托数据信息平台建设，可逐步形成了与大后勤管理相适应的大数据管理体系，进而有效提升成本管控，挖掘后勤潜力，为高效服务供电企业奠定坚实基础，从而保障企业生产运行平稳可靠。
参考文献：
[1]石海丰.如何做好供电企业后勤管理工作[J].山西青年，2013（24）： 32-33.
[2]郭勇.供电企业后勤服务保障能力的途径研究[J].科技与企业，2013（20）：47.
【关键词】供电企业；服务；后勤体系
打造高效统一的大后勤体系的前提就是以“理清特色，正视差异”的心，探寻最适合的管理模式，用于不同业务界面的管理，并在充分掌握不同业务所需关键知识的基础上，开展界面管理创新。从目前供电企业现有业务界面及其管理模式来看，主要有三类基本业务界面，现就如何建立大后勤体系分三个类型对相关业务进行详细阐述。
一、常态化外包模式的管理
1. 流程步骤
（1）建立车辆和驾驶员台账，严格开展数据管理，透过数据管控，就不会出现人为的错误或者人情化的管理。此外，数据化管理和台账明晰也会将来的招投标与成本控制奠定了基础。
（2）制定服务标准，严格筛选合作对象。在标准制定方面，一是结合车辆分类（共五大类）管理，明确“集中管理，统一调度”的适用对象；二是结合车辆用途及归口使用的原则，合理调度使用资源。在筛选对象方面，严格按照服务标准进行招投标，选择车辆运行和维修的服务单位，确定后勤主管部门在监督中标公司方面的责任。
（3）严格按照流程办事，通过建立流程及流程再造的方法，提高服务质量和管理质量。一是在派车上建立规范流程，有效地杜绝了乱用车的现象。二是提升各个环节的响应速度，做到车辆的合理调配和及时响应。三是在车辆维修上整理出全部的工作规范与流程，加强成本控制，杜绝浪费和违法违纪行为。
（4）借助先进技术手段，加大用车管控力度。使用GPS系统监控用车行为，大大降低了“无单派车、超速、违章、轨迹不符合派车申请数据”等行为，使过路、过桥费等控制变得有章可据，很好地实现了成本的管控。
2. 实现目标
对常规外包业务实施一体化管理，既促进了管理界面的精细化运作与专业化管理的创新，又通过外包与内部监督的有效结合，实现进出两个口与多重管控，其直接效果就是实现了成本的精细化和严格的内部控制机制。
二、项目化发包模式的管理
1. 流程步骤
（1）分析业务流程，明确全过程控制项目管理的重要性。小型基建项目指的是公司非生产性建设项目，与大基建管理相比，同样涉及“项目规划、可研、立项、初设、招投标、施工阶段的现场管理、工程变更管理、组织竣工验收、决算归档”等多个环节。其中，规划和可研决定了项目的建设思路，立项、初设、招投标、工程变更管理决定了项目的造价，现场管理与竣工验收决定了项目质量，因此需要开展全过程控制。
（2）依据过程控制关键节点的重要程度，设计关键技术岗位并配备人员，建立适应项目化管理的部门分工及合作模式。项目管理通常是矩阵式的组织结构，对照该结构的要求，在小型基建组内配备了全面规划、计划前期、现场管理、信息档案等岗位。这些岗位依据项目的重要程度可动态组合，按照专业分工的要求，配置人员，组建项目管理团队，开展全流程监管。
（3）强化施工现场管控，做好项目验收等各项工作。一方面，在项目经招标流程确定施工单位后，按项目工作内容安排工期，而后严格按项目施工进度进行节点管控；另一方面，在项目进入收尾和验收阶段后，组织相关部门对项目进行验收，提出整改意见，做好验收记录和签证材料的确认。
2. 实现目标
对项目化发包业务实施一体化管理，能在有限人员配置的前提下，既有内部分工，又有跨职能合作的“矩阵式团队”，使得计划和实施得以高度统一，从而减少了项目的盲目性，并提高了所有人员的工作效率。
三、大综合管理模式的管理
1. 流程步骤
（1）通过流程控制和信息化系统的建设，加大对综合岗位的监督力度，用计算机来固化员工的行为，提高执行力。例如，将综合岗涉及的“招标、合同、决算、报销、系统录入”等工作内容，作为信息系统的工作指令，并将完成结果与绩效挂钩，提醒责任人按时完成任务。
（2）围绕具体工作的要求，建立相应的知识或专业管理体系，用以指导具体界面工作及实施。例如，针对计划预算内的服务性采购以及综合采购等任务，可以制定不同的工作说明及标准化操作流程。对体系化建设中的小基对标、非生对标以及车辆对标体系所涉的工作进行分解，制定相应的作业规程，提高工作的准确性和人员的专业性。
（3）把综合岗位的服务对象纳入到岗位管理体系中。通过征集其他部门的服务需求，提供一站式服务。通过固化人员服务，提高职能部门的信任度，使后勤与职能部门的配合更流畅，效率更高，流程或环节变得越来越短。
2. 实现目标
通过计算机在固化执行行为对大综合的管理实施创新，强调知识管理既可提高人的综合素质，使员工掌握了具体界面的工作流程和专业知识，也可以深挖具体岗位和员工的服务潜力，突出了一体化管理对专业性的追求。
四、结束语
通过对上述三个类型业务的分类规范管理，可有效强化后勤体系服务职能部门的支撑能力，依托数据信息平台建设，可逐步形成了与大后勤管理相适应的大数据管理体系，进而有效提升成本管控，挖掘后勤潜力，为高效服务供电企业奠定坚实基础，从而保障企业生产运行平稳可靠。
参考文献：
[1]石海丰.如何做好供电企业后勤管理工作[J].山西青年，2013（24）： 32-33.
[2]郭勇.供电企业后勤服务保障能力的途径研究[J].科技与企业，2013（20）：47.