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摘 要：机关大部制改革是近年来部分高校为了能够提高行政管理效率而推出的一项重要改革措施。该文通过分析高校基层行政人员的工作现状和存在的问题，从学校和个人角度探析大部制改革背景下对基层行政人员的定位与发展。
关键词：大部制改革 行政人员 定位与发展 基层行政 高校
中图分类号：G648 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）12（c）-0130-03
“大部制”是政府将职能相近或相关的部门、业务范围趋同事项集中起来，由一个部门进行统一管理，达到降低行政成本，提高办事效率而推出的一项改革措施。行政管理工作是高校日常活动的重要组成部分，是高校实现人才培养、科学研究和社会服务三大职能的重要基础。为了顺应新时期高等教育事业的发展，转变工作职能、降低管理成本、提高工作效率，不少高校也纷纷实施了机关大部制改革。在这一背景下，探索作为管理一线基层行政人员的定位和发展问题对于高校的内涵建设有着重要的意义。
1 高校基层行政人员的工作现状及存在的问题
高校行政人员是指在高校专职从事行政事务工作、行政管理工作或党务工作的职员。基层行政人员是行政工作最具体、最直接的实践者，其工作能力、态度、效率直接体现高校的办学质量，关系着高校的声誉。近些年来，随着高校招生规模的扩大以及我国对高等教育投入的增加，高校的行政管理水平和基层行政人员的素质均得到了提升，但是与我国高校的发展目标以及社会对高等教育的期望仍存在不小的距离。存在的主要的问题包括以下几方面。
1.1 专业化程度低、学历职称层次不高
高校基层行政工作人员肩负着保证高校日常行政、教学、科研及学生管理工作正常运行的重要使命。行政工作人员的专业性对于高校的日常教学科研管理运行运起着非常重要的作用。目前，我国大部分高校基层行政人员的来源主要有三类：公开招考、教学科研人员转岗以及高层次引进人才的家属。这些人员很少是管理类专业出身，没有受过专门的培训，缺乏现代管理知识和与时俱进、开拓进取的竞争意识。为适应高等教育国际化、现代化的发展，高校亟需以一种更为科学化的管理来替代以往的经验型管理。
学历方面，高校基层行政人员普遍以本科为主（近几年部分高校新招聘人员需要具有硕士研究生学历），职称也以中级或初级居多。虽然职称和学历并不完全等同于能力，但在一定程度上说明高校对基层行政管理工作不够重视，从而客观上造成了高校基层行政工作人员自矮三分，缺乏归属感。
1.2 个人上升空间小、发展前景不明
高校基层行政人员由于其岗位特殊性，无教学和科研任务要求，发展空间受限。首先，高校行政人员不能像教师一样参与职称晋升。尽管部分高校推出了职员职级制度，但符合职员级别晋升的要求是非常严格的，既要通过考试，发表一定数量的论文，还要符合原岗位工作的年限要求，文凭较低的升级年限往往长达十余年之久。其次，职务晋升的通道很狭窄，机会不多。通常只有和学生工作相关的中层领导才有可能从行政办公人员中选拔，但也仅限于从事学生工作的学工线人员。其他主要职能部门的负责人，通常都在教学科研部门的教师中选拔。另外，基层行政人员的学历提升也比较困难。由于行政人员实行严格的坐班制，很少有高校允许或者赞成行政人员一边工作一边进修，行政人员要么辞职，要么只能待在原来的岗位。上述诸多因素限制了基层行政人员的发展，导致不少高校基层行政人员抱着熬时间的心态工作，工作积极性不高、工作中焦躁、情绪化、缺乏耐心。
1.3 工作琐碎、创新性不强、缺乏科学的考核办法
高校基层行政人员是学校正常运转的润滑剂，除了要完成份内的行政事务，还要从事教师、学生以及校外人员的咨询、接待等工作。这些工作往往非常零散、杂乱而又琐碎，部分工作还具有突发性、临时性等特点，从而造成高校基层行政工作头绪多、特定时间特别忙、计划赶不上变化等。对高校基层行政人员的绩效考核也是人事主管部门头痛的事情。由于工作性质繁杂而琐碎、缺乏创新空间、不同岗位之间可比性不强、考核内容针对性不够、考核指标设计缺乏科学性以及考核结果反馈不够等问题，使得高校行政人员的考核往往存在“认认真真走走过场”的状况。其绩效评估方法大都停留在以领导印象为主，再加上填填记流水账式的所谓业绩来确定考核等级或推荐先进的阶段，难以起到绩效考核应有的作用。
2 高校机关大部制改革的目的及意义
“大部制”改革是针对职责交叉、权责脱节等问题而出台的一项改革措施，其目的是明确界定部门分工和权限，理顺部门职责关系，健全部门间的协调配合机制。对高校而言，机关大部制改革的核心就是理顺工作关系，整合各处室的职能。以浙江大学宁波理工学院为例，在改革前，全校机关共有24个部门，按照工作共性和职能相近或同类原则，经过整合、归并、拆分、增减等措施，最终形成了8个大部（见表1）。整合后的机关各部门实行内外衔接，对内按新的“大部制”运转，实行统一管理与协调；对外按原处级机构联络交往，其机构名称和职级不变（见表1）。
通过推行大部制改革，一方面，明晰了高校内部管理部门的职责关系。对于一件事情是需要一个部门还是多个部门负责，是否需要牵头部门，各部门的主次责任等等都有了明确的界定和区分，从而会减少具体工作中的交叉和重复，有效解决了原有工作中可能出现的政出多门、权责脱节、部门间互相推诿扯皮等问题。另一方面，大部制改革提高了高校的全局调控力。学校通过实施大部制对各项管理职能进行系统分工，并在工作中加强对各项工作系统的宏观调控和各大部之间的协调配合，进一步理顺了工作机制，提高了工作效率和管理服务水平。在具体实施中，强调微观管理和宏观管理相结合，各处室、各学院侧重微观管理，学校以及各大部的重点则放在宏观调控上。
3 大部制改革视域下基层行政人员的定位与发展
大部制改革对高校发展的意义是不言而喻的。尽管如此，很多改革措施都要落实到行政人员，尤其是基层行政人员去具体实施；反过来，大部制改革又对基层行政岗位提出了更高的目标要求。因此，基层行政人员的定位和發展对于大部制改革的实施成效至关重要。 3.1 正确认识基层行政人员在高校发展中的作用
大学的主体是教师和学生。近年来，很多高校加大了对教学科研的投入和师资队伍的建设力度，教学科研成果和学术水平取得了很大的突破。学校通过出台各种激励措施，落实并强化了教师的主体地位。然而，很多高校没能摆脱旧思维模式的束缚，对提供行政服务的基层行政人员的发展没能引起足够的重视。
行政管理不是高校的职能，却是保障高校完成人才培养、科学研究和社会服务等职能的基本手段。行政工作的目标就是要保障广大师生的工作学习、生活与发展，凝心聚力，将高校的办学宗旨和理念体现在日常工作中，保障高校发展战略能够持续顺利推进。同时，行政人员还肩负着协调联络校外相关单位，引导外宣舆论走向，为高校创造更加有利的舆论环境之重任。
随着大部制改革的实施和推进，多个职能部门或合并或合署办公，以往需要由多个部门协同配合完成的工作，现在落实到一个大的部门；以往一个基层行政岗位承担的工作可能相对比较单一，改革后由于部门的综合性加强了，自然需要承担更多的任务和责任，也就是说大部制改革将更多地强调所谓的“一岗多责”。基层行政人员做的大都是一些具体性的工作，站在管理工作的第一线，学校各项政策的落实以及规章制度的执行都需要他们去实施。如果基层行政人员的发展问题长期得不到有效解决，势必影响学校行政工作的效率，从而成为学校向前迈进的短板，阻碍学校的发展进程。
3.2 基层行政人员要牢固树立服务意识，不断提高自身能力和管理水平
大部制改革提升了岗位的综合性质，自然也就对行政人员的综合素质和能力提出了更高的要求。在日常工作中，高校基层行政人员根据分工的不同，充当的是调查研究者、信息传递者、被咨询者、人员协调者、日常事务处理者等角色，因而必须具备沟通能力，掌握信息能力、科学办事能力及科学研究能力。大部制改革后这些角色不但并没有弱化，而且更加强调“综合管理能力”以及“一专多能”。这就要求基层行政人员必须不断学习，牢固树立服务意识，提高自身能力和管理水平。
行政管理工作的核心就是围绕高校的三大职能为广大师生员工和领导决策服务。基层行政人员作为一线工作人员，其工作态度和服务质量直接关系到师生的满意程度，也关系到各项工作完成的质量和成效，因此需要强化主体意识、服务意识和责任意识。在大部制改革背景下，高等院校要大力提倡“全员服务、全程服务、全方位服务”的大服务理念，牢固树立“管理就是服务，服务就是职责”的意识，努力做到质量最优化、服务手段科学化、服务环境舒适化，注重个性化服务和亲情化服务。只有这样，才能营造出充满活力、奋发向上、融洽和谐的工作格局和校园氛围。
业务能力素质是高校行政人员应该具备的最重要的能力素质。基层行政人员要认真研读涉及本职工作的相关政策和文件，加强对于本职工作过程各个环节的了解与熟悉，做到业务精通，练就过硬的业务能力。要注重平时的学习，通过学习不断完善知识结构，进而创新工作方法，高效率高品质地完成任务。在工作中要勤于思考，积极寻求解决问题的办法，注重理论联系实际，充分发挥理论在实际工作中的作用，不断提升行政工作能力。在完善行政管理相关知识的同时，还要注重实践能力的培养，把专业知识与实践工作有效结合。善于从前人借鉴处理工作的方法，在学中做，在做中学，不断总结工作中的不足，避免工作中的失误，让平凡的工作更加完美。
高校行政人员充当着领导、教师、学生以及社会这个网络中的联结者。良好的沟通协调能力是基层行政人员做好工作的一个重要法宝。基层行政人员要具备良好的书面与口头表达能力和较强的协调能力，要能妥善处理好校内校外、部门与部门间、师生之间的各种关系，及时化解因各种原因与服务对象（或合作对象）产生的一些矛盾。从而为本校、本部门的各项工作创造一个宽松的外部工作环境。另外，行政人员还应养成良好的工作习惯。一方面，要合理分配和利用时间，向时间要效率。学会统筹好各种事情，分清主次任务，化整为零，合并“自由时间”，在工作时间内完成领导所布置的任务，不拖延、不推诿。另一方面，要注重工作细节，向细节要质量。要把每件事落到实处，把小事做细、把细节做精、事前规划好、事中实施好、事后总结好，真正做到事半功倍。
3.3 高校要创造有利于基层行政人员的发展环境
行政人员是维系高校发展的重要人力资源，其发展既关乎员工的切身利益，更关乎高校的生存发展。高校要大力营造有利于基层行政人员发展的环境，创造条件为行政人员提供发展机会和空间，激发他们的工作热情和创造力，更好地为学校发展服务。学校要为基层行政人员提供各种进修机会，积极进行培训。目前高等学校行政人员按照现代管理的要求，绝大多数是知识残缺不全的，亟待培训提高。培训可以根据行政人员的心理素质及不同层次人员的文化素质和能力要求设置不同的课程。学校还可以设立一定的研究项目，并提供必要的经费支持，给予行政人员一定的参与研究和学习的机会。学校的管理与发展有很多大大小小的问题需要解决，其中一些共性问题可以转化成研究项目的形式，基层行政人员参与这些项目调查研究，并提出切合实际的解决方案，既可以帮助该人群树立主人翁的意识，加强对学校的归属感和认同感，同时还可以提高他们的管理能力和水平。
学校要建立科学的绩效考核制度，调动广大基层行政人员的积极性。首先，要科学制定岗位职责和员工个人分目标，这是绩效考核成败的关键和前提。由于高校行政人员存在构成多样性、工作复杂性等特点，因此应该根据不同部门涉及到的业务内容来设计岗位职责和目标，目标的高低要适度，以使绩效考核更具有针对性和可行性。在制定部门、院系目标及员工个人岗位目标时，不能偏离学校的总体战略目标和规划。只有层层落实、层层关联、环环相扣、以目标为导向的考核才能真正发挥导向作用。其次，要健全和完善考核机构。在绩效考核过程中，引入学院领导、服务对象、教学科研岗教师、部分行政人员等组成第三方考核监督机构，对行政人员的绩效考核过程进行全程监督，保证绩效考核过程及结果的公平公正。最后，要建立相应的奖惩激励机制，确保绩效考核结果能达到激励先进、鞭策后进的效果。要将行政人员的级别晋升、培训机会、工资福利的增长等与绩效考核结果挂钩，提高行政人员的工作积极性、主动性和创造性。
参考文献
[1] 郭学理.高等学校行政人员的角色与专业发展[J].陕西师范大学学报：哲学社会科学版，1996，25（4）：163-168.
[2] 刘军，秦伟.高校行政人员的定位于发展研究[J].石家庄铁路职业技术学院学报，2014，13（2）：120-122.
[3] 胡旭宇.大学行政人员的自身发展及管理水平的再提高[J].教育教学论坛，2011（31）：28-29.
[4] 张明杰.论高校行政人员绩效考核困境及出路[J].长江叢刊：理论研究，2016（6）：87-88.
关键词：大部制改革 行政人员 定位与发展 基层行政 高校
中图分类号：G648 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）12（c）-0130-03
“大部制”是政府将职能相近或相关的部门、业务范围趋同事项集中起来，由一个部门进行统一管理，达到降低行政成本，提高办事效率而推出的一项改革措施。行政管理工作是高校日常活动的重要组成部分，是高校实现人才培养、科学研究和社会服务三大职能的重要基础。为了顺应新时期高等教育事业的发展，转变工作职能、降低管理成本、提高工作效率，不少高校也纷纷实施了机关大部制改革。在这一背景下，探索作为管理一线基层行政人员的定位和发展问题对于高校的内涵建设有着重要的意义。
1 高校基层行政人员的工作现状及存在的问题
高校行政人员是指在高校专职从事行政事务工作、行政管理工作或党务工作的职员。基层行政人员是行政工作最具体、最直接的实践者，其工作能力、态度、效率直接体现高校的办学质量，关系着高校的声誉。近些年来，随着高校招生规模的扩大以及我国对高等教育投入的增加，高校的行政管理水平和基层行政人员的素质均得到了提升，但是与我国高校的发展目标以及社会对高等教育的期望仍存在不小的距离。存在的主要的问题包括以下几方面。
1.1 专业化程度低、学历职称层次不高
高校基层行政工作人员肩负着保证高校日常行政、教学、科研及学生管理工作正常运行的重要使命。行政工作人员的专业性对于高校的日常教学科研管理运行运起着非常重要的作用。目前，我国大部分高校基层行政人员的来源主要有三类：公开招考、教学科研人员转岗以及高层次引进人才的家属。这些人员很少是管理类专业出身，没有受过专门的培训，缺乏现代管理知识和与时俱进、开拓进取的竞争意识。为适应高等教育国际化、现代化的发展，高校亟需以一种更为科学化的管理来替代以往的经验型管理。
学历方面，高校基层行政人员普遍以本科为主（近几年部分高校新招聘人员需要具有硕士研究生学历），职称也以中级或初级居多。虽然职称和学历并不完全等同于能力，但在一定程度上说明高校对基层行政管理工作不够重视，从而客观上造成了高校基层行政工作人员自矮三分，缺乏归属感。
1.2 个人上升空间小、发展前景不明
高校基层行政人员由于其岗位特殊性，无教学和科研任务要求，发展空间受限。首先，高校行政人员不能像教师一样参与职称晋升。尽管部分高校推出了职员职级制度，但符合职员级别晋升的要求是非常严格的，既要通过考试，发表一定数量的论文，还要符合原岗位工作的年限要求，文凭较低的升级年限往往长达十余年之久。其次，职务晋升的通道很狭窄，机会不多。通常只有和学生工作相关的中层领导才有可能从行政办公人员中选拔，但也仅限于从事学生工作的学工线人员。其他主要职能部门的负责人，通常都在教学科研部门的教师中选拔。另外，基层行政人员的学历提升也比较困难。由于行政人员实行严格的坐班制，很少有高校允许或者赞成行政人员一边工作一边进修，行政人员要么辞职，要么只能待在原来的岗位。上述诸多因素限制了基层行政人员的发展，导致不少高校基层行政人员抱着熬时间的心态工作，工作积极性不高、工作中焦躁、情绪化、缺乏耐心。
1.3 工作琐碎、创新性不强、缺乏科学的考核办法
高校基层行政人员是学校正常运转的润滑剂，除了要完成份内的行政事务，还要从事教师、学生以及校外人员的咨询、接待等工作。这些工作往往非常零散、杂乱而又琐碎，部分工作还具有突发性、临时性等特点，从而造成高校基层行政工作头绪多、特定时间特别忙、计划赶不上变化等。对高校基层行政人员的绩效考核也是人事主管部门头痛的事情。由于工作性质繁杂而琐碎、缺乏创新空间、不同岗位之间可比性不强、考核内容针对性不够、考核指标设计缺乏科学性以及考核结果反馈不够等问题，使得高校行政人员的考核往往存在“认认真真走走过场”的状况。其绩效评估方法大都停留在以领导印象为主，再加上填填记流水账式的所谓业绩来确定考核等级或推荐先进的阶段，难以起到绩效考核应有的作用。
2 高校机关大部制改革的目的及意义
“大部制”改革是针对职责交叉、权责脱节等问题而出台的一项改革措施，其目的是明确界定部门分工和权限，理顺部门职责关系，健全部门间的协调配合机制。对高校而言，机关大部制改革的核心就是理顺工作关系，整合各处室的职能。以浙江大学宁波理工学院为例，在改革前，全校机关共有24个部门，按照工作共性和职能相近或同类原则，经过整合、归并、拆分、增减等措施，最终形成了8个大部（见表1）。整合后的机关各部门实行内外衔接，对内按新的“大部制”运转，实行统一管理与协调；对外按原处级机构联络交往，其机构名称和职级不变（见表1）。
通过推行大部制改革，一方面，明晰了高校内部管理部门的职责关系。对于一件事情是需要一个部门还是多个部门负责，是否需要牵头部门，各部门的主次责任等等都有了明确的界定和区分，从而会减少具体工作中的交叉和重复，有效解决了原有工作中可能出现的政出多门、权责脱节、部门间互相推诿扯皮等问题。另一方面，大部制改革提高了高校的全局调控力。学校通过实施大部制对各项管理职能进行系统分工，并在工作中加强对各项工作系统的宏观调控和各大部之间的协调配合，进一步理顺了工作机制，提高了工作效率和管理服务水平。在具体实施中，强调微观管理和宏观管理相结合，各处室、各学院侧重微观管理，学校以及各大部的重点则放在宏观调控上。
3 大部制改革视域下基层行政人员的定位与发展
大部制改革对高校发展的意义是不言而喻的。尽管如此，很多改革措施都要落实到行政人员，尤其是基层行政人员去具体实施；反过来，大部制改革又对基层行政岗位提出了更高的目标要求。因此，基层行政人员的定位和發展对于大部制改革的实施成效至关重要。 3.1 正确认识基层行政人员在高校发展中的作用
大学的主体是教师和学生。近年来，很多高校加大了对教学科研的投入和师资队伍的建设力度，教学科研成果和学术水平取得了很大的突破。学校通过出台各种激励措施，落实并强化了教师的主体地位。然而，很多高校没能摆脱旧思维模式的束缚，对提供行政服务的基层行政人员的发展没能引起足够的重视。
行政管理不是高校的职能，却是保障高校完成人才培养、科学研究和社会服务等职能的基本手段。行政工作的目标就是要保障广大师生的工作学习、生活与发展，凝心聚力，将高校的办学宗旨和理念体现在日常工作中，保障高校发展战略能够持续顺利推进。同时，行政人员还肩负着协调联络校外相关单位，引导外宣舆论走向，为高校创造更加有利的舆论环境之重任。
随着大部制改革的实施和推进，多个职能部门或合并或合署办公，以往需要由多个部门协同配合完成的工作，现在落实到一个大的部门；以往一个基层行政岗位承担的工作可能相对比较单一，改革后由于部门的综合性加强了，自然需要承担更多的任务和责任，也就是说大部制改革将更多地强调所谓的“一岗多责”。基层行政人员做的大都是一些具体性的工作，站在管理工作的第一线，学校各项政策的落实以及规章制度的执行都需要他们去实施。如果基层行政人员的发展问题长期得不到有效解决，势必影响学校行政工作的效率，从而成为学校向前迈进的短板，阻碍学校的发展进程。
3.2 基层行政人员要牢固树立服务意识，不断提高自身能力和管理水平
大部制改革提升了岗位的综合性质，自然也就对行政人员的综合素质和能力提出了更高的要求。在日常工作中，高校基层行政人员根据分工的不同，充当的是调查研究者、信息传递者、被咨询者、人员协调者、日常事务处理者等角色，因而必须具备沟通能力，掌握信息能力、科学办事能力及科学研究能力。大部制改革后这些角色不但并没有弱化，而且更加强调“综合管理能力”以及“一专多能”。这就要求基层行政人员必须不断学习，牢固树立服务意识，提高自身能力和管理水平。
行政管理工作的核心就是围绕高校的三大职能为广大师生员工和领导决策服务。基层行政人员作为一线工作人员，其工作态度和服务质量直接关系到师生的满意程度，也关系到各项工作完成的质量和成效，因此需要强化主体意识、服务意识和责任意识。在大部制改革背景下，高等院校要大力提倡“全员服务、全程服务、全方位服务”的大服务理念，牢固树立“管理就是服务，服务就是职责”的意识，努力做到质量最优化、服务手段科学化、服务环境舒适化，注重个性化服务和亲情化服务。只有这样，才能营造出充满活力、奋发向上、融洽和谐的工作格局和校园氛围。
业务能力素质是高校行政人员应该具备的最重要的能力素质。基层行政人员要认真研读涉及本职工作的相关政策和文件，加强对于本职工作过程各个环节的了解与熟悉，做到业务精通，练就过硬的业务能力。要注重平时的学习，通过学习不断完善知识结构，进而创新工作方法，高效率高品质地完成任务。在工作中要勤于思考，积极寻求解决问题的办法，注重理论联系实际，充分发挥理论在实际工作中的作用，不断提升行政工作能力。在完善行政管理相关知识的同时，还要注重实践能力的培养，把专业知识与实践工作有效结合。善于从前人借鉴处理工作的方法，在学中做，在做中学，不断总结工作中的不足，避免工作中的失误，让平凡的工作更加完美。
高校行政人员充当着领导、教师、学生以及社会这个网络中的联结者。良好的沟通协调能力是基层行政人员做好工作的一个重要法宝。基层行政人员要具备良好的书面与口头表达能力和较强的协调能力，要能妥善处理好校内校外、部门与部门间、师生之间的各种关系，及时化解因各种原因与服务对象（或合作对象）产生的一些矛盾。从而为本校、本部门的各项工作创造一个宽松的外部工作环境。另外，行政人员还应养成良好的工作习惯。一方面，要合理分配和利用时间，向时间要效率。学会统筹好各种事情，分清主次任务，化整为零，合并“自由时间”，在工作时间内完成领导所布置的任务，不拖延、不推诿。另一方面，要注重工作细节，向细节要质量。要把每件事落到实处，把小事做细、把细节做精、事前规划好、事中实施好、事后总结好，真正做到事半功倍。
3.3 高校要创造有利于基层行政人员的发展环境
行政人员是维系高校发展的重要人力资源，其发展既关乎员工的切身利益，更关乎高校的生存发展。高校要大力营造有利于基层行政人员发展的环境，创造条件为行政人员提供发展机会和空间，激发他们的工作热情和创造力，更好地为学校发展服务。学校要为基层行政人员提供各种进修机会，积极进行培训。目前高等学校行政人员按照现代管理的要求，绝大多数是知识残缺不全的，亟待培训提高。培训可以根据行政人员的心理素质及不同层次人员的文化素质和能力要求设置不同的课程。学校还可以设立一定的研究项目，并提供必要的经费支持，给予行政人员一定的参与研究和学习的机会。学校的管理与发展有很多大大小小的问题需要解决，其中一些共性问题可以转化成研究项目的形式，基层行政人员参与这些项目调查研究，并提出切合实际的解决方案，既可以帮助该人群树立主人翁的意识，加强对学校的归属感和认同感，同时还可以提高他们的管理能力和水平。
学校要建立科学的绩效考核制度，调动广大基层行政人员的积极性。首先，要科学制定岗位职责和员工个人分目标，这是绩效考核成败的关键和前提。由于高校行政人员存在构成多样性、工作复杂性等特点，因此应该根据不同部门涉及到的业务内容来设计岗位职责和目标，目标的高低要适度，以使绩效考核更具有针对性和可行性。在制定部门、院系目标及员工个人岗位目标时，不能偏离学校的总体战略目标和规划。只有层层落实、层层关联、环环相扣、以目标为导向的考核才能真正发挥导向作用。其次，要健全和完善考核机构。在绩效考核过程中，引入学院领导、服务对象、教学科研岗教师、部分行政人员等组成第三方考核监督机构，对行政人员的绩效考核过程进行全程监督，保证绩效考核过程及结果的公平公正。最后，要建立相应的奖惩激励机制，确保绩效考核结果能达到激励先进、鞭策后进的效果。要将行政人员的级别晋升、培训机会、工资福利的增长等与绩效考核结果挂钩，提高行政人员的工作积极性、主动性和创造性。
参考文献
[1] 郭学理.高等学校行政人员的角色与专业发展[J].陕西师范大学学报：哲学社会科学版，1996，25（4）：163-168.
[2] 刘军，秦伟.高校行政人员的定位于发展研究[J].石家庄铁路职业技术学院学报，2014，13（2）：120-122.
[3] 胡旭宇.大学行政人员的自身发展及管理水平的再提高[J].教育教学论坛，2011（31）：28-29.
[4] 张明杰.论高校行政人员绩效考核困境及出路[J].长江叢刊：理论研究，2016（6）：87-88.