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摘要：EPC工程总承包项目管理工作是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工和调试全过程，可变因素多，风险大，是项目管理的薄弱环节，强化质量管理，创建优质工程，是总承包企业赖以生存和发展的基础。
关键词：EPC，总承包模式，建筑工程，项目管理，分析探讨
1国内当前EPC工程总承包项目管理的现状
我国工程总承包项目模式产生于20世纪80年代，从化工、石化行业逐步推广到冶金、电力、铁道、石油天然气、建材等行业，房屋建筑工程项目的工程总承包也在不斷增加。工程总承包有利于理清各方参与者的复杂关系，有利于优化资源配置，形成规模经济等优点，工程总承包历经20多年的艰辛探索，中国EPC工程总承包项目管理体制改革与发展取得了快速的发展，从1986年学习鲁布革施工管理经验，到如今EPC工程总承包项目的推广，我国在工程管理方式、工程管理水平和工程管理人才等方面都呈现出日益国际化的良好态势。但同时存在如下问题：
（1）对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多，主要是计划体制下各企业都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大，误认为实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的总承包。
（2）业主行为的影响制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段，热衷于单独招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。
（3）非市场因素干预多，二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国《建筑法》等法律法规规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对企业开展总承包管理，尽快开拓国际市场的制约。另外，国内一些大企业，分包项目往往仅限于各自的企业或二级单位，内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。
（4）有关工程总承包的法律法规还不很健全。加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还不很健全，《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标代理等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定，这也直接导致了地方政府部门和 行业主管部门对工程总承包不知道如何规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。
（5）政府政策方面扶持力度有待加强。从长远的眼光来看，在市场经济体制下，工程总承包主要应由市场去选择，政府在扶持政策落实方面应加大促进市场对工程总承包的认同，支持工程总承包企业的发育和推动工程总承包相关法律法规的建立和健全。
2.EPC工程总承包项目的设计管理
2.1采用设计标准和标准设计
只有采用设计标准和标准设计，才能合理地利用资源，充分考虑使用、施工、生产和维修要求，保证质量。所以，必须要求设计部门采用设计标准和标准设计，以降低投资、缩短工期。
2.2运用价值工程
运用价值工程的原理，使之以最低的总成本，可靠地实现项目的必要功能。正确处理好项目建设过程中成本与功能、技术与经济的对立统一关系，使设计与投资形成有机的整体，克服相互脱节的状态，以保证功能和成本处于最佳配置。
2.3严格控制设计变更
对于非发生不可的变更，应尽量提前实现，尽可能地把设计变更控制在设计初期。尤其是对影响工程造价的重大设计变更，更要用先算账后变更的办法解决，从而使工程造价得到有效控制。
2.4建立健全对设计部门的经济责任制考核
对合理、经济的设计，按限额造价与设计造价进行比较，节省部分按比例给予设计部门奖励。
3.EPC工程总承包项目的施工过程管理
3.1工程项目实施过程中，主要由以下原因产生变更：一是由于发生了不可预见的事件，如自然或社会原因引起的停工或工期拖延等方面引起的停工。二是由于之前勘察设计工作与现场实际情况发生出入，导致设计修改或工程量、施工方法等改变。所以，要控制与管理好工程变更，一方面要加强工程现场管理；另一方面要加强设计管理，更要用先进行的技术经济方案比较后变更的办法解决，从而有效控制工程造价。
3.2电力工程项目的建设，由于规模大、工期长和技术复杂等特点，使得工程承包中不可避免地会出现索赔。为了有效控制与管理工程索赔，总承包方首先还是应加强工程现场管理，将索赔尽量消除在萌芽状态，以减少损失的发生。
3.3竣工决算是全面考核和检查合同执行情况、检验工程建设质量和投资效益的重要环节，也是电力工程经济效益的全面反映和工程交付使用的依据。通过竣工决算，能够正确反映建设工程的实际造价和投资结果，并且通过竣工决算与预算、概算的对比分析，考核投资控制的工作成效，总结经验教训，提高未来建设工程的投资效益。
3.4EPC总承包项目部应制定完善的管理办法，合理配备人员和设备。在满足工程需要的情况下，尽量减少浪费，降低管理成本。EPC总承包项目部要结合实际情况，制定与控制成本有关的规章制度并建立起项目部成本控制和内部监督机制。
4培育适应EPC工程总承包管理的核心能力
大力拓展EPC项目是建筑市场竞争的需要，是企业实现更快更好发展的必然选择。建筑施工企业必须把打造工程总承包核心能力提升到战略发展高度。为适应EPC承包模式的管理需求，当前各建筑施工企业要重点培育以下几种核心竞争能力：
4.1 资源整合能力在社会分工日趋专业化、精细化的今天，强大的资源整合能力是优秀企业的重要能力之一。
4.2 风险控制能力与传统的施工总承包相比，工程总承包的风险要大得多。首先，它不像施工总承包那样有一套详细的施工图作为投标报价的依据，勘察、设计、采购、运行等环节的风险对工程的成功与否都会造成很大影响，上述环节的风险控制对企业是一大挑战。其次，工程总承包涉及的资金数额巨大，业主还款时间长。在项目建设过程中，要求总承包企业筹划好融资模式、评估业主还款能力、准备业主抵押物担保、工程移交转让等，比单纯的施工总承包复杂得多，这是对总承包企业风险控制能力的又一挑战。因此，总承包商要对整个工程进行全面的分析评估，从投标阶段开始注重相关策略研究，采取有针对性的应对措施，有效防范风险。
4..3 优秀的人力资源施工企业开展总承包业务须培育一批专业结构和能力结构与EPC模式相匹配的人才。基于EPC工程总承包宽泛的管理范畴要求，施工企业需培育一大批懂技术、精商务、掌握多门外语的专业人才，建立一支熟悉国际工程公司的管理技术、程序和方法，并具备较强协调能力的项目管理人员队伍。
4.4 综合协调能力EPC工程总承包企业需要具备综合协调和调控能力，特别是在对市场资源的掌握和调配上。所以，在选择EPC承包工程的项目经理时，要注重其全盘掌控能力，对他们在专业技术方面的要求可适当放低；同时配备熟悉工程设计管理、施工管理、采购管理的专业人士协助项目管理工作，确保EPC项目各项目标的全面完成。
5总结
EPC总承包工程项目管理模式虽然存在一些现实性的问题，但其前景是非常广阔的，它多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。
参考文献：
[1]高铁良，EPC总承包模式项目管理 2009
[2]刘羽佳 浅谈EPC工程总承包管理模式 2012
[3]李建民，陈志芳，EPC总承包模式下的分包商项目管理 2007
关键词：EPC，总承包模式，建筑工程，项目管理，分析探讨
1国内当前EPC工程总承包项目管理的现状
我国工程总承包项目模式产生于20世纪80年代，从化工、石化行业逐步推广到冶金、电力、铁道、石油天然气、建材等行业，房屋建筑工程项目的工程总承包也在不斷增加。工程总承包有利于理清各方参与者的复杂关系，有利于优化资源配置，形成规模经济等优点，工程总承包历经20多年的艰辛探索，中国EPC工程总承包项目管理体制改革与发展取得了快速的发展，从1986年学习鲁布革施工管理经验，到如今EPC工程总承包项目的推广，我国在工程管理方式、工程管理水平和工程管理人才等方面都呈现出日益国际化的良好态势。但同时存在如下问题：
（1）对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多，主要是计划体制下各企业都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大，误认为实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的总承包。
（2）业主行为的影响制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段，热衷于单独招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。
（3）非市场因素干预多，二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国《建筑法》等法律法规规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对企业开展总承包管理，尽快开拓国际市场的制约。另外，国内一些大企业，分包项目往往仅限于各自的企业或二级单位，内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。
（4）有关工程总承包的法律法规还不很健全。加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还不很健全，《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标代理等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定，这也直接导致了地方政府部门和 行业主管部门对工程总承包不知道如何规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。
（5）政府政策方面扶持力度有待加强。从长远的眼光来看，在市场经济体制下，工程总承包主要应由市场去选择，政府在扶持政策落实方面应加大促进市场对工程总承包的认同，支持工程总承包企业的发育和推动工程总承包相关法律法规的建立和健全。
2.EPC工程总承包项目的设计管理
2.1采用设计标准和标准设计
只有采用设计标准和标准设计，才能合理地利用资源，充分考虑使用、施工、生产和维修要求，保证质量。所以，必须要求设计部门采用设计标准和标准设计，以降低投资、缩短工期。
2.2运用价值工程
运用价值工程的原理，使之以最低的总成本，可靠地实现项目的必要功能。正确处理好项目建设过程中成本与功能、技术与经济的对立统一关系，使设计与投资形成有机的整体，克服相互脱节的状态，以保证功能和成本处于最佳配置。
2.3严格控制设计变更
对于非发生不可的变更，应尽量提前实现，尽可能地把设计变更控制在设计初期。尤其是对影响工程造价的重大设计变更，更要用先算账后变更的办法解决，从而使工程造价得到有效控制。
2.4建立健全对设计部门的经济责任制考核
对合理、经济的设计，按限额造价与设计造价进行比较，节省部分按比例给予设计部门奖励。
3.EPC工程总承包项目的施工过程管理
3.1工程项目实施过程中，主要由以下原因产生变更：一是由于发生了不可预见的事件，如自然或社会原因引起的停工或工期拖延等方面引起的停工。二是由于之前勘察设计工作与现场实际情况发生出入，导致设计修改或工程量、施工方法等改变。所以，要控制与管理好工程变更，一方面要加强工程现场管理；另一方面要加强设计管理，更要用先进行的技术经济方案比较后变更的办法解决，从而有效控制工程造价。
3.2电力工程项目的建设，由于规模大、工期长和技术复杂等特点，使得工程承包中不可避免地会出现索赔。为了有效控制与管理工程索赔，总承包方首先还是应加强工程现场管理，将索赔尽量消除在萌芽状态，以减少损失的发生。
3.3竣工决算是全面考核和检查合同执行情况、检验工程建设质量和投资效益的重要环节，也是电力工程经济效益的全面反映和工程交付使用的依据。通过竣工决算，能够正确反映建设工程的实际造价和投资结果，并且通过竣工决算与预算、概算的对比分析，考核投资控制的工作成效，总结经验教训，提高未来建设工程的投资效益。
3.4EPC总承包项目部应制定完善的管理办法，合理配备人员和设备。在满足工程需要的情况下，尽量减少浪费，降低管理成本。EPC总承包项目部要结合实际情况，制定与控制成本有关的规章制度并建立起项目部成本控制和内部监督机制。
4培育适应EPC工程总承包管理的核心能力
大力拓展EPC项目是建筑市场竞争的需要，是企业实现更快更好发展的必然选择。建筑施工企业必须把打造工程总承包核心能力提升到战略发展高度。为适应EPC承包模式的管理需求，当前各建筑施工企业要重点培育以下几种核心竞争能力：
4.1 资源整合能力在社会分工日趋专业化、精细化的今天，强大的资源整合能力是优秀企业的重要能力之一。
4.2 风险控制能力与传统的施工总承包相比，工程总承包的风险要大得多。首先，它不像施工总承包那样有一套详细的施工图作为投标报价的依据，勘察、设计、采购、运行等环节的风险对工程的成功与否都会造成很大影响，上述环节的风险控制对企业是一大挑战。其次，工程总承包涉及的资金数额巨大，业主还款时间长。在项目建设过程中，要求总承包企业筹划好融资模式、评估业主还款能力、准备业主抵押物担保、工程移交转让等，比单纯的施工总承包复杂得多，这是对总承包企业风险控制能力的又一挑战。因此，总承包商要对整个工程进行全面的分析评估，从投标阶段开始注重相关策略研究，采取有针对性的应对措施，有效防范风险。
4..3 优秀的人力资源施工企业开展总承包业务须培育一批专业结构和能力结构与EPC模式相匹配的人才。基于EPC工程总承包宽泛的管理范畴要求，施工企业需培育一大批懂技术、精商务、掌握多门外语的专业人才，建立一支熟悉国际工程公司的管理技术、程序和方法，并具备较强协调能力的项目管理人员队伍。
4.4 综合协调能力EPC工程总承包企业需要具备综合协调和调控能力，特别是在对市场资源的掌握和调配上。所以，在选择EPC承包工程的项目经理时，要注重其全盘掌控能力，对他们在专业技术方面的要求可适当放低；同时配备熟悉工程设计管理、施工管理、采购管理的专业人士协助项目管理工作，确保EPC项目各项目标的全面完成。
5总结
EPC总承包工程项目管理模式虽然存在一些现实性的问题，但其前景是非常广阔的，它多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。
参考文献：
[1]高铁良，EPC总承包模式项目管理 2009
[2]刘羽佳 浅谈EPC工程总承包管理模式 2012
[3]李建民，陈志芳，EPC总承包模式下的分包商项目管理 2007