从A公司出来，阮巍长长地舒了一口气，将此刻复杂的心情散了出去。他辞职了，下月初就去B公司上班。B公司是一家外国企业，里面的制度与提供的成长空间让他很认可，当然待遇也不错。B公司也认可他的市场开拓能力，双方交流多次，最终合拍。
　　对A公司，阮巍还是有比较深的情感的。这是一家提供金融产品服务的企业，其主要活动就是向社会大众销售他们的金融理财产品。当年，从大学刚出来的阮巍，正为找工作多路奔波而犯愁时，偶然遇上了卫玉萍——当时刚晋升不久的A公司一级业务经理，卫鼓动他来A公司做销售。最终阮巍动了心，参加了A公司的两轮面试，最后顺利通过。
　　在A公司接受上岗培训，通过考核后，阮巍开始了他在A公司的客户代表之路。新的环境很吸引人，新进来的同事大多刚从学校踏入社会，大家听着部门负责人介绍着这个行业的前景，一起勾画着未来的梦想。
　　但公司环境也很刺激人。A公司以销售为导向，实行的是“基本工资加销售业绩提成”的薪酬制度，提成比较高，但基本工资低，如果月销售业绩挂零，那么按公司规定，这个月这点仅够生活费的基本工资也拿不到。这么一来，干得好坏相差就非常大，许多新人呆不了多久就离开了。而且A公司非常强调销售业绩，经常在各销售部门中搞销售竞赛，每个部门的员工都能看到每天挂在墙上的业绩排名。如果销售经理们连续三个月的业绩没有达标，那就会被降级；如果客户代表(也就是基层义务员)连续三个月业绩挂零，那么就要另谋高就了。
　　这些让新人感受到了巨大的心理压力。但阮巍还是把压力变为了动力，因为他最接近的学习目标就是卫玉萍一一虽然年纪比阮巍大不了多少，但她每月缴纳的个人所得税并由此估算出来的总收入，就让阮巍惊讶而向往。阮巍自信自己可以实现这个目标收入，而且时间不会很长。
　　每天大家都在忙忙碌碌紧紧张张地联系客户，每天的例会大家都要照常地相互分享自己的经验和心得。这样的工作气氛和团队技能分享，很能帮助新人成长，但阮巍在尽量发动他的亲朋好友帮他实现了一些销售业绩后，突然撞上了“新秀墙”——他对产品的理解还不够透，拜访客户促成销售也不熟练，更重要的是，他的客户资源没了。
　　A公司有个惯例，新人是哪个经理招的或介绍来的，就归哪个经理管。就这样，阮巍就自然地划归到卫玉萍手下，其时卫手下已经有五个客户代表了。阮巍也会向这个一级经理请教怎么与客户交流的问题，卫也会简单讲讲。阮巍听了几次后，就觉得帮助不大了，因为讲的这些东西缺少细节，针对性也不强。卫忙于自己的销售业绩，也不想在这种不能确定能干多久的新人身上花费多的时间，更不可能拿出自己的客户资源给新人分享，一切让阮巍自己去解决。
　　阮巍觉得卫玉萍这个经理当得太轻松了，对他都没多少帮助。有一次公司活动，他认识了另一个销售部门的经理，这个经理轻松而又耐心地给他谈销售中的细节，这让他感觉很好，为此动了念头，想到这个经理的手下来做事。但后来问了一下，A公司不准销售人员在内部这么流动。于是这个念想也破灭了。
　　时间长了，阮巍逐渐了解到公司的一些制度。在晋升上，客户代表达到一定的业绩标准，自己就可以去招聘客户代表，招到后就可以晋升一级业务经理；一级业务经理手下的客户代表有两名以上晋升一级业务经理的，那么他就可以晋升为二级业务经理。从业绩上来看，下一级的销售业绩，会全部统计在上一级的销售业绩上，上一级由此可以多拿提成。由此看来，阮巍要在A公司做销售，就很难脱离卫玉萍的“领导”了，而且卫会随着他的晋升而“水涨船高”。很让阮巍难受的是，卫玉萍总是能从他的业绩上获得分享，但这么久了并没有给他提供多少帮助和支持。
　　最终的结论是，阮巍觉得A公司的制度不公平，他不喜欢这样。在他也成为A公司的一级业务经理，练就这个行业的销售能力时，卫玉萍也培养不了他什么了，但还是可借阮巍的晋升而更上一层楼，提升为二级业务经理。“她真是走运”，阮巍心里笑道。当他遇到B公司伸出橄榄枝时，于是发生了本文开头的一幕。
　　提问：A公司以业绩为导向，在以业绩为考核重点时，也注意团队知识经验的分享，并通过晋升制度来激励上级对下属的培养。阮巍的辞职，反映了A公司的制度存在什么问题?对销售经理应该如何考核与激励才更合适一些?