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2003年春节，陆柯和腾云林两个哥们找我，商量一起做生意。腾云林做过公务员，有很好的社会关系；陆柯是搞财务的，对社会上的应酬比较懂，是做公关的好手；我学的是经济管理专业。一番商量后，三人决定联合起来干一番事业。
当时，恰逢联通公司为扩大市场份额，对外实行个人投资联办营业厅。于是，我们立马凑了八万元，申请了一个联通营业厅，腾云林任总经理。半年多下来，公司有了近十万元的收入。
2003年7月的一天，腾云林挺神秘地说：“我有个要好的朋友可以拿到银行贷款，利息只有七厘四，要不要？”他这么一说，我立马接茬道：“这么低的利息，别人想贷还贷不来，为什么不要？”经商量后，我们向银行贷了30万。这笔贷款对一个刚起步的小公司来说，真是笔大款项。可是，在确定贷款以前，我们还没有为这笔款找到合
适的投资项目。
资本触动投资
贷款到帐了，账面上的现金多了，但在公司目前的业务收入状况下，如果没有新增业务，利息将吃掉我们一大块盈利；另外，经营心理上也起了变化，有钱了，费用支出就看得不那么紧了。
刚好，一个朋友单位有部二手“别克”处理，我们毫不犹豫就把它买了下来。没事的时候，我们便在公司院里学开车，看着旁人羡慕的眼光，我们深深地感觉到，开别克就是不一样。
车开腻了，我们商量着赶快找个可行的项目，让趴在帐上的资金活起来。
“开个酒吧怎么样？”腾云林边说边分析道，“长沙，一个高消费城市，娱乐业相当发达，很多人也靠此迅速发迹。你负责管理，陆柯负责财务，我负责外联，再加上有资金作后盾，没理由不成功!”
的确如此，长沙的娱乐业相当发达，特别是酒吧，一点不比北京的三里屯逊色。于是，在“闲置资金”的怂恿下，我们不知不觉把公司送上了一个小公司“大资本”运作的平台。
酒吧，一个高消费行业，人们对它的环境氛围格外讲究，尽管我们请教了许多行家，但缺乏经验，低估了对设备、装修的投入，资金出问题了。无可奈何之际，我们只好将赢利的联通营业厅低价盘了出去，可还是无法解决根本问题。“箭在弦上，不得不发”，我们只好再次向银行贷了20万。
2004年6月6日，“魅力”酒吧开业了。虽然当天营业出现不少问题，但是优良的环境和热烈的氛围，还是吸引了一大批前来消费的人群。当晚，收入竟高达两万元。
借着开业的红火局面，腾云林把大部分时间用在调动其社会关系上，许多部门、单位也纷纷前来捧场。
这一强势的开局维持了两个月，我们也有了四十多万的进账。照这样下去，再有三到四个月，全部投资就可以回笼。
缺乏商业计划，终致败局
从第三个月开始，生意渐渐走向常规。此时，一直被掩盖的管理问题摆在了我们面前。我们冷静下来总结分析：开业的红火表明酒吧的定位很准。但是经营状况不稳定，时好时坏。服务员少了，有时生意好不够用，可生意差的时候又显冗余，成本居高不下。
经过商量，我们决定加强服务管理，以此吸引顾客；适当精简人员，降低开支；加强设备管理和成本核算，由陆柯尽快把开业以来帐目梳理清楚。
调整后，经营态势有所好转。但积累的问题太多，使得管理的执行力大打折扣。不可捉摸的市场终于还是变脸了。
一天，我发现前台单据和后房的对不上，这已经不是第一次了。我气冲冲找到腾云林，说，“这么长时间了，怎么连个财务收支明细表都没有？前台与后房的单子经常对不上。还有，我们用钱都是从当日营业额里支取，谁用了多少钱都搞不清？生意赔赚是一回事儿，但总不能稀里糊涂的。”
但我们一直没有把这个问题严肃起来，陆柯做了几天帐就又摆到一边了，没人再公开说这事儿了，但心里还是挺别扭。没多久，员工内部也闹起了矛盾。当时，几位调酒师基本上属于腾云林的亲戚阵容，又属我们的招牌，在酒吧地位特殊。纠纷在腾云林的一个亲戚和一个主管之间发生，而主管是陆柯专门请来的。最后，主管走了，陆柯有些不快。事情不了了之使得许多涉及管理和经营的原则被软化了。
腾云林、陆柯和我组成的管理层原本是个牢固的结构，但关系的介入以及感情因素，很多问题不能公开化，即使公开化也无法从根本上解决。于是三个人之间出现了微妙的争执，一个本来紧密的团队开始有了裂缝。
与此同时，冬天来到，外出泡吧的人明显减少，营业额急剧下降。
“如何让淡季不淡”成了我们的心病。后来，我们决定学沿海的样，聘请非洲人登台表演。很快，非洲人的登台表演又成为星城娱乐业的新鲜事，还愣是吸引了一些顾客。
可演出红火了没几天，我们就发现，人气虽然很旺，但营业收入并没有增长很多，而且付给外籍演员的报酬特别高。这么一算，我们对搞演出的热情也突然冷了下来。
此时，那些赊销酒水、副食给我们的供货商也登门讨债了。三个人在成堆的原始凭证和借条中扒拉了一天，发现酒吧的三角债已经非常严重，一方面赊来的商品钱未付，另一方面，消费签单的数额巨大，很多赢利都只是一个数字挂在帐上，而那先后拿下的50万元贷款，沉重的利息却将虚高的盈利挤得所剩无几。
2004年6月，在看不到任何“春天”转机的情况下，我们三个又商量开来了，决定低价转让这家寄托我们全部雄心大志的“魅力”酒吧。
从“门庭若市”到“门可罗雀”，只经历了半年多的时间。但是，我一直都很难直接面对失败的结局，一直在思索，如果没有那50万元的贷款，我们一直经营那家联通营业厅，又将是怎样一副光景？资本快车道对于一个刚刚起步的小公司来说，究竟是好事还是坏事？
（摘自《大众商务》2006.12）
当时，恰逢联通公司为扩大市场份额，对外实行个人投资联办营业厅。于是，我们立马凑了八万元，申请了一个联通营业厅，腾云林任总经理。半年多下来，公司有了近十万元的收入。
2003年7月的一天，腾云林挺神秘地说：“我有个要好的朋友可以拿到银行贷款，利息只有七厘四，要不要？”他这么一说，我立马接茬道：“这么低的利息，别人想贷还贷不来，为什么不要？”经商量后，我们向银行贷了30万。这笔贷款对一个刚起步的小公司来说，真是笔大款项。可是，在确定贷款以前，我们还没有为这笔款找到合
适的投资项目。
资本触动投资
贷款到帐了，账面上的现金多了，但在公司目前的业务收入状况下，如果没有新增业务，利息将吃掉我们一大块盈利；另外，经营心理上也起了变化，有钱了，费用支出就看得不那么紧了。
刚好，一个朋友单位有部二手“别克”处理，我们毫不犹豫就把它买了下来。没事的时候，我们便在公司院里学开车，看着旁人羡慕的眼光，我们深深地感觉到，开别克就是不一样。
车开腻了，我们商量着赶快找个可行的项目，让趴在帐上的资金活起来。
“开个酒吧怎么样？”腾云林边说边分析道，“长沙，一个高消费城市，娱乐业相当发达，很多人也靠此迅速发迹。你负责管理，陆柯负责财务，我负责外联，再加上有资金作后盾，没理由不成功!”
的确如此，长沙的娱乐业相当发达，特别是酒吧，一点不比北京的三里屯逊色。于是，在“闲置资金”的怂恿下，我们不知不觉把公司送上了一个小公司“大资本”运作的平台。
酒吧，一个高消费行业，人们对它的环境氛围格外讲究，尽管我们请教了许多行家，但缺乏经验，低估了对设备、装修的投入，资金出问题了。无可奈何之际，我们只好将赢利的联通营业厅低价盘了出去，可还是无法解决根本问题。“箭在弦上，不得不发”，我们只好再次向银行贷了20万。
2004年6月6日，“魅力”酒吧开业了。虽然当天营业出现不少问题，但是优良的环境和热烈的氛围，还是吸引了一大批前来消费的人群。当晚，收入竟高达两万元。
借着开业的红火局面，腾云林把大部分时间用在调动其社会关系上，许多部门、单位也纷纷前来捧场。
这一强势的开局维持了两个月，我们也有了四十多万的进账。照这样下去，再有三到四个月，全部投资就可以回笼。
缺乏商业计划，终致败局
从第三个月开始，生意渐渐走向常规。此时，一直被掩盖的管理问题摆在了我们面前。我们冷静下来总结分析：开业的红火表明酒吧的定位很准。但是经营状况不稳定，时好时坏。服务员少了，有时生意好不够用，可生意差的时候又显冗余，成本居高不下。
经过商量，我们决定加强服务管理，以此吸引顾客；适当精简人员，降低开支；加强设备管理和成本核算，由陆柯尽快把开业以来帐目梳理清楚。
调整后，经营态势有所好转。但积累的问题太多，使得管理的执行力大打折扣。不可捉摸的市场终于还是变脸了。
一天，我发现前台单据和后房的对不上，这已经不是第一次了。我气冲冲找到腾云林，说，“这么长时间了，怎么连个财务收支明细表都没有？前台与后房的单子经常对不上。还有，我们用钱都是从当日营业额里支取，谁用了多少钱都搞不清？生意赔赚是一回事儿，但总不能稀里糊涂的。”
但我们一直没有把这个问题严肃起来，陆柯做了几天帐就又摆到一边了，没人再公开说这事儿了，但心里还是挺别扭。没多久，员工内部也闹起了矛盾。当时，几位调酒师基本上属于腾云林的亲戚阵容，又属我们的招牌，在酒吧地位特殊。纠纷在腾云林的一个亲戚和一个主管之间发生，而主管是陆柯专门请来的。最后，主管走了，陆柯有些不快。事情不了了之使得许多涉及管理和经营的原则被软化了。
腾云林、陆柯和我组成的管理层原本是个牢固的结构，但关系的介入以及感情因素，很多问题不能公开化，即使公开化也无法从根本上解决。于是三个人之间出现了微妙的争执，一个本来紧密的团队开始有了裂缝。
与此同时，冬天来到，外出泡吧的人明显减少，营业额急剧下降。
“如何让淡季不淡”成了我们的心病。后来，我们决定学沿海的样，聘请非洲人登台表演。很快，非洲人的登台表演又成为星城娱乐业的新鲜事，还愣是吸引了一些顾客。
可演出红火了没几天，我们就发现，人气虽然很旺，但营业收入并没有增长很多，而且付给外籍演员的报酬特别高。这么一算，我们对搞演出的热情也突然冷了下来。
此时，那些赊销酒水、副食给我们的供货商也登门讨债了。三个人在成堆的原始凭证和借条中扒拉了一天，发现酒吧的三角债已经非常严重，一方面赊来的商品钱未付，另一方面，消费签单的数额巨大，很多赢利都只是一个数字挂在帐上，而那先后拿下的50万元贷款，沉重的利息却将虚高的盈利挤得所剩无几。
2004年6月，在看不到任何“春天”转机的情况下，我们三个又商量开来了，决定低价转让这家寄托我们全部雄心大志的“魅力”酒吧。
从“门庭若市”到“门可罗雀”，只经历了半年多的时间。但是，我一直都很难直接面对失败的结局，一直在思索，如果没有那50万元的贷款，我们一直经营那家联通营业厅，又将是怎样一副光景？资本快车道对于一个刚刚起步的小公司来说，究竟是好事还是坏事？
（摘自《大众商务》2006.12）