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【编者按】
公共交通系统往往是一个城市的形象和窗口,而公交企业也经常面临更多的管理困难。本案例讲述的是成都公交集团2006年以来的组织变革实践,由电子科技大学经济与管理学院井润田教授整理和编写。本案例曾经入选《中国高级工商管理丛书: 领导的科学与艺术》(北京大学出版社,2009年)和畅销教材《环太平洋的组织行为学》(Organizational Behavior on the Pacific Rim,Steven L. McShane教授主编,McGill出版社,2009年)。
“的确,大家所讲的每一件事情都很重要,当时我的确陷于了一团乱麻之中。”听完学员的上述讨论,陈总开始了他的陈述。
面临这么多的事情,究竟如何行动?如果安排不好,很可能在解决一个问题的同时引发另一个问题,或者让另外的问题更加地难以解决。例如,薪酬调整和人员分流就是这样的关系,先进行薪酬调整往往就会使人员分流更加难以实施。因此,变革期领导者的概念技能非常重要,一定要按照轻重缓急安排相应的工作计划。在翻来覆去仔细思量之后,他制定了以下的十步方略。
第一步,内外化缘。没有资金就没有底气,也没有变革的基础。于是,他撰写了一份公交扭亏为盈的研究报告,通过市政府出面协调从成都商业银行取得1.2亿元的信用贷款,并偿还了过去所有的抵押贷款。从此,公交集团就再也没有缺过钱。以往,企业内部的资金分散于下属各二级非法人单位,造成资金管理效率很低。于是,他组织召开了一次关于财务集中的专题会议,之后利润开始涌现,银行信用评级逐步上升。
第二步,接管一四公司。一公司的班子九年没有换届,四公司的班子七年没有换届,上下管理层之间观念相差甚远,变革难以贯彻;同时,集团20多个职能部门都是以上两个公司的主管部门,多头管理现象严重;公司资金周转困难,与物资、保修、场站等部门矛盾多。于是,他更换了两家公司的经理,由集团公司两名副总经理兼任分公司经理,提高了一四公司的地位,同时有效稳定了内部情绪。
第三步,车票降价。价格是市场竞争的核心,他带领成都公交在全国率先启动了票价改革。这样的改革主要基于以下考虑:常住人口对票价敏感,公交的竞争对象是小汽车和电动自行车;降价有利于提高公交的吸引力,是公交的长远出路;而更重要的,也为下一步的收购创造条件。
第四步,外部收购。成都公交的首先降价导致同业竞争的其他公司必须同样降价,这也就意味着利润的下降,这样以往合资运营的星辰公司、运兴公司和巴士公司就撑不住了。在这样的形势下,成都公交出面以较低的价格全部回购了以往外部投资者的股份,使得公交系统变成了纯国有的成分。
第五步,四大公司整合。收购之后,市区内的全部公交线路都可以被成都公交集团掌控,这样才具有了线路优化的条件。接下来,他通过线网优化调整了100条次,停开了46条,按区域规划线路归属、按场站规划车队,近万人、3866辆车、175条线路都根据既定原则进行重分。同时,他取消了线路重复的运兴公司二三六公司。按照分区域经营的原则,将过去的七个营运公司归并为东南西北四个公司。与以上组织调整配合的是人员竞聘和人员分流。
第六步,无人售票制度。多一个服务点就意味着多了一个可能的投诉点。成都公交乘务员的待遇低,很难吸引到优秀人才,服务质量难以提高。2007年成都公交全面推行无人售票,分流的乘务员通过转岗到驾校培训或自谋职业。随之而来的是成本的大幅下降,公交车上的“跑冒滴漏”现象也得到有效遏制,乘客投诉降了一大半。
第七步,薪酬改革。公交服务好坏依赖于一线员工的投入和热情。为了改变员工流向和观念,向一线倾斜的薪酬制度调整势在必行。变革前,驾驶员的平均月收入是1500元,而且处罚制度严厉;变革后,驾驶员待遇提高到每月2000~4000元,而全集团员工的平均收入是2600元。于是,很快驾驶员队伍稳定增长,人员缺乏问题得到解决。
第八步,人员轮岗。为了解决长期困扰的一四公司待遇不公的问题,首先进行干部轮岗,进一步激化和显化待遇差异的问题。然后,由基层干部自身提出改革呼声和变革方案,顺势而下统一了待遇水平。
第九步,进一步降价。至2007年,新的公交系统试运行时主业已经不亏。因此尝试进一步降价,在全国率先启动2小时免费换乘的票价政策。在完备的公交线网下,允许乘客免费换乘可以提供20次换乘的机会,变乘客站下等车为上车后在前方站点寻求机会。
第十步,考核与评价机制。针对行业特点,按照平衡计分卡设计KPI体系,全面实施“三定”工作,普通员工招聘受岗位限制,管理岗位必须进行公招。越是关键岗位,或工作做不好的岗位,就越要提拔新干部。同时,干部配备注意团队配合,有时强强联合并不见得是得力的管理班子。
事实证明,以上十步变革方略取得了明显成效。2008年底,集团净资产达10.9亿元,而2006年仅4.74亿元,增长了130%;2008年营运收入8.5亿元,较2006年同比增加5.3亿元,增长60.38%;同时,营运公交车辆5171辆,员工人数14851人,人车比2.87:1,位居全国先进行列。表1是变革前后经营指标的比较情况。
成都公交的社会形象也得到完全改观。2008年10月17日,一位重庆市民给市长的信里这样评价成都公交:“成都公交车基本实现了无人售票、人人刷卡的氛围;公交车双语报站,体现城市国际化形象;公交车到站停车,市民前门上车,后门下车,秩序井然。老弱病残孕座位设置明显,倡导市民相互帮助,构建和谐社会,效果也较明显,风气逐渐形成;城市道路中设置公交优先道,用实际行动支持公交优先;市民出门成本较低,刷卡坐公交车仅需5折,且2小时内换乘免费;站台公交线路标示明显,方便外来游客……”
2004年2月,四川省最具影响力的报纸《华西都市报》上登载了一篇题为《公交司机大倒苦水:任务工资挂钩逼我们抢站》的报道。报道提到,很多成都市公交驾驶员抱怨说,公交车之所以不断出事,其实和公司的管理体制有直接关系,因为他们的工资和任务量关系很大。驾驶员单向出车一趟,只有4元的出车补贴;但平均每天的任务量在300至500元之间,没有完成任务的,要倒扣基本工资;超额完成任务了,却只有10%的超产提成。“为了完成任务,多拿提成,哪个不去抢客?”一位驾驶员说,他的基本工资只有270元,“钱面前,不抢咋办嘛”。另一位驾驶员乘机发言:“我们有苦难言,总公司给分公司下任务,分公司为了突出工作成绩,会在总公司的任务上加量发给车队;车队为了超额完成任务,又向驾驶员压码。”
以上报道只是众多关于成都公交负面报道中的一篇,成都公交内部管理等制度存在问题显而易见。公交司机“抢客”导致事故频发,企业经营恶性循环,市民怨声载道,司机苦于无奈,企业内部管理混乱、困难重重,由此引发乘客不满。因此,作为成都公交主管部门的成都市国资委的领导也意识到,必须尽快对企业实施变革。但是,由谁实施?如何实施?这两个最关键的问题最终在新任董事长陈蛇那里找到了答案。陈蛇曾经获得国内某重点大学的管理学博士学位,毕业后在市国有投资公司任领导职务。2006年8月,他受命于“危难之间”,调任成都市公共交通集团公司董事长。之后两年的时间里,成都公交发生了巨大变化,公众评价和经营业绩均有大幅提高,被公交界称为“成都公交现象”。陈总作为“一把手”在组织变革过程中扮演了重要角色。
成都公交集团在全国的公交企业内规模排到前十名,公交企业分为理事长单位和副理事长单位,首都公交为理事长单位,成都公交为副理事长单位,拥有3866辆车,14800人。截至2006年,企业已九年没有进行党委换届,在干部层面基本没有人员变动。薪酬体系不合理,公交企业一线工作艰苦,例如司机和乘务员;而到了“后场”,像辅助人员和管理人员工作比较轻松,待遇反而比一线员工高或相差无几。这样在公司内部形成难以调控的人员流势,一线员工想方设法调到“后场”,动用关系不开车,不当乘务员,不到艰苦的岗位。由此导致一线岗位没人愿意做,待遇低,员工工作满意度低,公交服务质量难以提高。另外,各下属公司间还存在员工收入差异大的现象,这也进一步导致司机乘务员服务态度较差,社会负面评价损害企业公众形象,如此恶性循环,公司经营越来越困难。
资源配置不合理,浪费严重,企业经营困难
在变革前,成都公交集团的组织结构如图1所示。从运营单位来讲,集团公司下属五家企业。其中,全资国有的为一公司、四公司,与外部投资者合资的有运兴公司、巴士公司、星辰公司。除线路公司以外,还包括集团管辖的场站、保修、广告、物管等等。一公司和四公司也有属于自己的场站和保修。各公司之间属于独立经营,无法做到共用场站和保修厂。例如,四公司保修厂位于北边,即使车在南边坏了,也必须要拉到北边去修。由此造成资源浪费,成本居高不下。
企业经营困难,就只能通过招商引资与别人合资合作。公交行业的赢利能力按运营线路来划分,可用“千车千米收入”这一指标来核算。在与其他企业合作时,对方往往要求拿好线路合作,但谁都不愿放弃好线路,重复线路的情形难以避免,这就很容易引发矛盾。例如,一条线路50辆车为最佳配置,合作之后本该各配25辆,但是好线路绝对不会均衡在25辆,往往对方会配30辆甚至更多,那成都公司就可能配40辆,甚至45辆。原本50辆车就能满足的线路,合作运营后会远远超出50辆,最终导致这条线路在恶性竞争中持平甚至亏损。好线路尚且如此,差的线路就更不言而喻。
“时间紧,任务重”,三年内完成改革
“市长给我的时间只有三年,要求我在三年之内必须建成西部一流的公交。”陈总曾这样描述当时的情况。成都公交属于国有企业,员工人数众多,情况错综复杂,九年都没有进行党委换届。制度和组织布局导致资源配置失效,很难从小规模的、渐进的人事改革和机制改革来彻底解决。陈总认为:要在保证稳定的情况下进行制度完善和机制改革,很难行得通,只能冒风险,冲破国企干部员工“求稳怕乱”的共同心理防线,进行“伤筋动骨”的组织变革。
组织变革触及利益分配,必然遭遇员工阻力
成都公交属于老国企,15000多个职工,就是15000多个家庭,而后面就是15000多个关系甚至更多。进行大规模的组织变革后,必然导致企业内部的利益分配格局发生变化。
典型事件1:原一公司工资特别高,例如经理可以拿到8800元;星辰公司经理可以拿到6000元;四公司与一公司规模相当却只有4000元。在这种不均情况下,组织变革难以推行,因此必须进行管理层人员调整。从好岗位调到差岗位,从高工资调到低工资,必然会引发争议和矛盾。
典型事件2:为提高服务质量、压缩成本,公交车实行无人售票,乘务员大多为临时合同工,在合同期满后,大量被解除劳动合同的员工曾多次出现围堵董事长办公室的行为。
典型事件3:通过薪酬制度的改革,一线驾驶员工资大幅提高,原本月工资仅1500,现在的驾驶员最少能拿到2000,最多的为4000。而“后场”工作人员没有得到一分钱的加薪,为此十分不满。
“空降兵”领导者,缺乏足够的威信和可信赖感
2004年领导大换班时,企业内部有三驾马车:董事长、党委书记、总经理。三个人之间经营思路不尽一致。陈总于2006年被国资委调任,代替原董事长和党委书记,随同指派的还有另一个总经理。这种情况下,国资委将一个在投资公司任职、不懂公交的领导调任接管一个大型国有公交企业,属于空降兵领导。由于没有本公司工作经验,在初期甚至员工不知道董事长是谁,员工大多对新来的领导持观望和怀疑态度;领导缺乏足够威信、信赖感和领导魅力。
作为成都公交集团的新任董事长,陈总应该如何进行变革?其中,有哪些可以遵循的理论和思路?
2009年3月26日,案例主角陈博士进入电子科技大学经济与管理学院《组织发展与变革》的课堂里与学员分享了他上任之初遇到的问题。之后,学员们热烈讨论并就接下来的变革献计献策。
◎张文峰(东方汽轮机有限公司常务副总经理、党委副书记):从群众不满意地方入手。
◎邓维平(泸州北方化学工业有限公司总经理):内部改革。
◎石春相(四川守民律师事务所主任、律师):管理制度如处罚太多,怎么去理顺?
◎陈春(成都彩虹电器有限公司营销常务副总):利益关系很重要,例如集团内部关系、合资集团利益分配等。
◎杨永(东方汽轮机有限公司组织部副部长):战略和定位进行梳理;行业进行对比,确定相应的目标;改进的策略需要找个标杆去进行比较,看看差距。
◎欧阳鸿(成都德科软件园管理有限公司董事长):组织结构的变化。
◎李林(德阳矿产开发公司总经理;四川省地勘局化探队副队长):剥离不良资产。
◎卿松(四川省电力公司副主任):改变外界对公交集团形象的评价,提高士气。
◎卿松(四川省电力公司副主任):企业整体发展,例如企业购并、重组,这个应该是高于薪酬制度和管理制度的改革,从战略层面上考虑的更多一些。
◎石春相(四川守民律师事务所主任、律师):要改变传统的定位和价值观,运营模式也需要改变。
◎谭国益(四川格兰德科技有限公司董事长):调整线路,从最简单的入手;改革有风险,这样做更直接、更容易。
◎矫劲松(泸州北方化学工业有限公司党委副书记):我认为应该从最有代表性的事情入手,最先想到的是贯彻改革思路、统一和明确改革目标,通过对典型事例为着眼点全面推行改革。
◎朱琳琳(四川精工伟达科技有限公司总经理):我们企业和公交有关联,以我对公交的了解,我认为职业的清晰化和分工问题最重要。公交是一个普遍的服务行业,既要承担经营问题,同时也要承担服务问题,管理者既要管经营又要管服务。国外的公交管理是分开的,但是经营对服务有一个导向的问题。如果是经营和服务产生冲突,谁服从谁?因此,职业的清晰化分工问题是非常重要的。
就像成都公交集团的变革案例一样,在高度不确定的组织环境中,管理者对组织变革决策的影响显著。这体现在:一方面,管理者的内在激励是触发其变革热情的心理条件。组织变革创造了管理者实现自我价值的机遇,但变革潜藏的巨大风险也阻碍着他们做出变革决策,失败后的管理者将丧失在企业内部已经获得的权利甚至遭到法律惩罚。另一方面,领导能力是保证变革成功的基础。组织环境复杂多变,作为变革领导者,他们认知和处理不确定性的能力对变革结果具有关键作用。不同经历和背景的管理者面临变革任务会做出不同的选择。陈博士作为成都公交集团的领导者,不仅具有变革的内在激励,也具有变革的能力和智慧,其作用就像德鲁克所言:“重要的是管理者应该意识到他们必须考虑公司政策和公司行为对于社会的影响。他们必须考虑一定的行为是否有可能促进公众的利益,有利于社会基本信仰的进步,有利于社会的稳定、强盛与和谐”。
哈佛商学院约翰·科特教授将组织变革分为八个步骤:增强紧迫感;建立指挥团队;确立变革愿景;有效沟通愿景;授权行动;创造短期成效;不要放松;巩固变革成果。独特的中国文化和社会环境导致我们的变革策略更为复杂。我们长于“变”的思考,《易经》通篇贯穿了变革、革命、创新的哲学。我国社会中高的权力距离导致组织变革往往是“从上而下”的,上述的“授权行动”其实很难采用。同时,组织变革是具有高度不确定性的战略决策,其成功依赖于多方的权力平衡和利益调整,各方参与者在组织变革中承担着不同风险。此时,领导者的概念技能至关重要,要随时把握和调整变革的方向和力度。这里,所谓概念技能就是领导者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能,他们必须能够将组织视为一个整体,理解各部分之间的关系,想象组织如何适应所处的复杂环境。
“滴水知沧海,一叶知春秋。”中国的转型经济创造出许多类似成都公交集团的变革场景。在这样的场景下,国家并没有制定出明确的程序和规则,无论是在政策层面还是操作层面都有很多不明确的地方。就在这些环境不稳定和不明确、没有类似的指导案例或手册的情况下,企业家必须在黑暗中摸索,直面变革的挑战。无论成功或失败,他们的尝试都将为其他企业的制度创新和政府的政策改进创造出宝贵的经验,成为引导体制变迁和创新的动力。
公共交通系统往往是一个城市的形象和窗口,而公交企业也经常面临更多的管理困难。本案例讲述的是成都公交集团2006年以来的组织变革实践,由电子科技大学经济与管理学院井润田教授整理和编写。本案例曾经入选《中国高级工商管理丛书: 领导的科学与艺术》(北京大学出版社,2009年)和畅销教材《环太平洋的组织行为学》(Organizational Behavior on the Pacific Rim,Steven L. McShane教授主编,McGill出版社,2009年)。
“的确,大家所讲的每一件事情都很重要,当时我的确陷于了一团乱麻之中。”听完学员的上述讨论,陈总开始了他的陈述。
面临这么多的事情,究竟如何行动?如果安排不好,很可能在解决一个问题的同时引发另一个问题,或者让另外的问题更加地难以解决。例如,薪酬调整和人员分流就是这样的关系,先进行薪酬调整往往就会使人员分流更加难以实施。因此,变革期领导者的概念技能非常重要,一定要按照轻重缓急安排相应的工作计划。在翻来覆去仔细思量之后,他制定了以下的十步方略。
第一步,内外化缘。没有资金就没有底气,也没有变革的基础。于是,他撰写了一份公交扭亏为盈的研究报告,通过市政府出面协调从成都商业银行取得1.2亿元的信用贷款,并偿还了过去所有的抵押贷款。从此,公交集团就再也没有缺过钱。以往,企业内部的资金分散于下属各二级非法人单位,造成资金管理效率很低。于是,他组织召开了一次关于财务集中的专题会议,之后利润开始涌现,银行信用评级逐步上升。
第二步,接管一四公司。一公司的班子九年没有换届,四公司的班子七年没有换届,上下管理层之间观念相差甚远,变革难以贯彻;同时,集团20多个职能部门都是以上两个公司的主管部门,多头管理现象严重;公司资金周转困难,与物资、保修、场站等部门矛盾多。于是,他更换了两家公司的经理,由集团公司两名副总经理兼任分公司经理,提高了一四公司的地位,同时有效稳定了内部情绪。
第三步,车票降价。价格是市场竞争的核心,他带领成都公交在全国率先启动了票价改革。这样的改革主要基于以下考虑:常住人口对票价敏感,公交的竞争对象是小汽车和电动自行车;降价有利于提高公交的吸引力,是公交的长远出路;而更重要的,也为下一步的收购创造条件。
第四步,外部收购。成都公交的首先降价导致同业竞争的其他公司必须同样降价,这也就意味着利润的下降,这样以往合资运营的星辰公司、运兴公司和巴士公司就撑不住了。在这样的形势下,成都公交出面以较低的价格全部回购了以往外部投资者的股份,使得公交系统变成了纯国有的成分。
第五步,四大公司整合。收购之后,市区内的全部公交线路都可以被成都公交集团掌控,这样才具有了线路优化的条件。接下来,他通过线网优化调整了100条次,停开了46条,按区域规划线路归属、按场站规划车队,近万人、3866辆车、175条线路都根据既定原则进行重分。同时,他取消了线路重复的运兴公司二三六公司。按照分区域经营的原则,将过去的七个营运公司归并为东南西北四个公司。与以上组织调整配合的是人员竞聘和人员分流。
第六步,无人售票制度。多一个服务点就意味着多了一个可能的投诉点。成都公交乘务员的待遇低,很难吸引到优秀人才,服务质量难以提高。2007年成都公交全面推行无人售票,分流的乘务员通过转岗到驾校培训或自谋职业。随之而来的是成本的大幅下降,公交车上的“跑冒滴漏”现象也得到有效遏制,乘客投诉降了一大半。
第七步,薪酬改革。公交服务好坏依赖于一线员工的投入和热情。为了改变员工流向和观念,向一线倾斜的薪酬制度调整势在必行。变革前,驾驶员的平均月收入是1500元,而且处罚制度严厉;变革后,驾驶员待遇提高到每月2000~4000元,而全集团员工的平均收入是2600元。于是,很快驾驶员队伍稳定增长,人员缺乏问题得到解决。
第八步,人员轮岗。为了解决长期困扰的一四公司待遇不公的问题,首先进行干部轮岗,进一步激化和显化待遇差异的问题。然后,由基层干部自身提出改革呼声和变革方案,顺势而下统一了待遇水平。
第九步,进一步降价。至2007年,新的公交系统试运行时主业已经不亏。因此尝试进一步降价,在全国率先启动2小时免费换乘的票价政策。在完备的公交线网下,允许乘客免费换乘可以提供20次换乘的机会,变乘客站下等车为上车后在前方站点寻求机会。
第十步,考核与评价机制。针对行业特点,按照平衡计分卡设计KPI体系,全面实施“三定”工作,普通员工招聘受岗位限制,管理岗位必须进行公招。越是关键岗位,或工作做不好的岗位,就越要提拔新干部。同时,干部配备注意团队配合,有时强强联合并不见得是得力的管理班子。
事实证明,以上十步变革方略取得了明显成效。2008年底,集团净资产达10.9亿元,而2006年仅4.74亿元,增长了130%;2008年营运收入8.5亿元,较2006年同比增加5.3亿元,增长60.38%;同时,营运公交车辆5171辆,员工人数14851人,人车比2.87:1,位居全国先进行列。表1是变革前后经营指标的比较情况。
成都公交的社会形象也得到完全改观。2008年10月17日,一位重庆市民给市长的信里这样评价成都公交:“成都公交车基本实现了无人售票、人人刷卡的氛围;公交车双语报站,体现城市国际化形象;公交车到站停车,市民前门上车,后门下车,秩序井然。老弱病残孕座位设置明显,倡导市民相互帮助,构建和谐社会,效果也较明显,风气逐渐形成;城市道路中设置公交优先道,用实际行动支持公交优先;市民出门成本较低,刷卡坐公交车仅需5折,且2小时内换乘免费;站台公交线路标示明显,方便外来游客……”
2004年2月,四川省最具影响力的报纸《华西都市报》上登载了一篇题为《公交司机大倒苦水:任务工资挂钩逼我们抢站》的报道。报道提到,很多成都市公交驾驶员抱怨说,公交车之所以不断出事,其实和公司的管理体制有直接关系,因为他们的工资和任务量关系很大。驾驶员单向出车一趟,只有4元的出车补贴;但平均每天的任务量在300至500元之间,没有完成任务的,要倒扣基本工资;超额完成任务了,却只有10%的超产提成。“为了完成任务,多拿提成,哪个不去抢客?”一位驾驶员说,他的基本工资只有270元,“钱面前,不抢咋办嘛”。另一位驾驶员乘机发言:“我们有苦难言,总公司给分公司下任务,分公司为了突出工作成绩,会在总公司的任务上加量发给车队;车队为了超额完成任务,又向驾驶员压码。”
以上报道只是众多关于成都公交负面报道中的一篇,成都公交内部管理等制度存在问题显而易见。公交司机“抢客”导致事故频发,企业经营恶性循环,市民怨声载道,司机苦于无奈,企业内部管理混乱、困难重重,由此引发乘客不满。因此,作为成都公交主管部门的成都市国资委的领导也意识到,必须尽快对企业实施变革。但是,由谁实施?如何实施?这两个最关键的问题最终在新任董事长陈蛇那里找到了答案。陈蛇曾经获得国内某重点大学的管理学博士学位,毕业后在市国有投资公司任领导职务。2006年8月,他受命于“危难之间”,调任成都市公共交通集团公司董事长。之后两年的时间里,成都公交发生了巨大变化,公众评价和经营业绩均有大幅提高,被公交界称为“成都公交现象”。陈总作为“一把手”在组织变革过程中扮演了重要角色。
成都公交集团在全国的公交企业内规模排到前十名,公交企业分为理事长单位和副理事长单位,首都公交为理事长单位,成都公交为副理事长单位,拥有3866辆车,14800人。截至2006年,企业已九年没有进行党委换届,在干部层面基本没有人员变动。薪酬体系不合理,公交企业一线工作艰苦,例如司机和乘务员;而到了“后场”,像辅助人员和管理人员工作比较轻松,待遇反而比一线员工高或相差无几。这样在公司内部形成难以调控的人员流势,一线员工想方设法调到“后场”,动用关系不开车,不当乘务员,不到艰苦的岗位。由此导致一线岗位没人愿意做,待遇低,员工工作满意度低,公交服务质量难以提高。另外,各下属公司间还存在员工收入差异大的现象,这也进一步导致司机乘务员服务态度较差,社会负面评价损害企业公众形象,如此恶性循环,公司经营越来越困难。
资源配置不合理,浪费严重,企业经营困难
在变革前,成都公交集团的组织结构如图1所示。从运营单位来讲,集团公司下属五家企业。其中,全资国有的为一公司、四公司,与外部投资者合资的有运兴公司、巴士公司、星辰公司。除线路公司以外,还包括集团管辖的场站、保修、广告、物管等等。一公司和四公司也有属于自己的场站和保修。各公司之间属于独立经营,无法做到共用场站和保修厂。例如,四公司保修厂位于北边,即使车在南边坏了,也必须要拉到北边去修。由此造成资源浪费,成本居高不下。
企业经营困难,就只能通过招商引资与别人合资合作。公交行业的赢利能力按运营线路来划分,可用“千车千米收入”这一指标来核算。在与其他企业合作时,对方往往要求拿好线路合作,但谁都不愿放弃好线路,重复线路的情形难以避免,这就很容易引发矛盾。例如,一条线路50辆车为最佳配置,合作之后本该各配25辆,但是好线路绝对不会均衡在25辆,往往对方会配30辆甚至更多,那成都公司就可能配40辆,甚至45辆。原本50辆车就能满足的线路,合作运营后会远远超出50辆,最终导致这条线路在恶性竞争中持平甚至亏损。好线路尚且如此,差的线路就更不言而喻。
“时间紧,任务重”,三年内完成改革
“市长给我的时间只有三年,要求我在三年之内必须建成西部一流的公交。”陈总曾这样描述当时的情况。成都公交属于国有企业,员工人数众多,情况错综复杂,九年都没有进行党委换届。制度和组织布局导致资源配置失效,很难从小规模的、渐进的人事改革和机制改革来彻底解决。陈总认为:要在保证稳定的情况下进行制度完善和机制改革,很难行得通,只能冒风险,冲破国企干部员工“求稳怕乱”的共同心理防线,进行“伤筋动骨”的组织变革。
组织变革触及利益分配,必然遭遇员工阻力
成都公交属于老国企,15000多个职工,就是15000多个家庭,而后面就是15000多个关系甚至更多。进行大规模的组织变革后,必然导致企业内部的利益分配格局发生变化。
典型事件1:原一公司工资特别高,例如经理可以拿到8800元;星辰公司经理可以拿到6000元;四公司与一公司规模相当却只有4000元。在这种不均情况下,组织变革难以推行,因此必须进行管理层人员调整。从好岗位调到差岗位,从高工资调到低工资,必然会引发争议和矛盾。
典型事件2:为提高服务质量、压缩成本,公交车实行无人售票,乘务员大多为临时合同工,在合同期满后,大量被解除劳动合同的员工曾多次出现围堵董事长办公室的行为。
典型事件3:通过薪酬制度的改革,一线驾驶员工资大幅提高,原本月工资仅1500,现在的驾驶员最少能拿到2000,最多的为4000。而“后场”工作人员没有得到一分钱的加薪,为此十分不满。
“空降兵”领导者,缺乏足够的威信和可信赖感
2004年领导大换班时,企业内部有三驾马车:董事长、党委书记、总经理。三个人之间经营思路不尽一致。陈总于2006年被国资委调任,代替原董事长和党委书记,随同指派的还有另一个总经理。这种情况下,国资委将一个在投资公司任职、不懂公交的领导调任接管一个大型国有公交企业,属于空降兵领导。由于没有本公司工作经验,在初期甚至员工不知道董事长是谁,员工大多对新来的领导持观望和怀疑态度;领导缺乏足够威信、信赖感和领导魅力。
作为成都公交集团的新任董事长,陈总应该如何进行变革?其中,有哪些可以遵循的理论和思路?
2009年3月26日,案例主角陈博士进入电子科技大学经济与管理学院《组织发展与变革》的课堂里与学员分享了他上任之初遇到的问题。之后,学员们热烈讨论并就接下来的变革献计献策。
◎张文峰(东方汽轮机有限公司常务副总经理、党委副书记):从群众不满意地方入手。
◎邓维平(泸州北方化学工业有限公司总经理):内部改革。
◎石春相(四川守民律师事务所主任、律师):管理制度如处罚太多,怎么去理顺?
◎陈春(成都彩虹电器有限公司营销常务副总):利益关系很重要,例如集团内部关系、合资集团利益分配等。
◎杨永(东方汽轮机有限公司组织部副部长):战略和定位进行梳理;行业进行对比,确定相应的目标;改进的策略需要找个标杆去进行比较,看看差距。
◎欧阳鸿(成都德科软件园管理有限公司董事长):组织结构的变化。
◎李林(德阳矿产开发公司总经理;四川省地勘局化探队副队长):剥离不良资产。
◎卿松(四川省电力公司副主任):改变外界对公交集团形象的评价,提高士气。
◎卿松(四川省电力公司副主任):企业整体发展,例如企业购并、重组,这个应该是高于薪酬制度和管理制度的改革,从战略层面上考虑的更多一些。
◎石春相(四川守民律师事务所主任、律师):要改变传统的定位和价值观,运营模式也需要改变。
◎谭国益(四川格兰德科技有限公司董事长):调整线路,从最简单的入手;改革有风险,这样做更直接、更容易。
◎矫劲松(泸州北方化学工业有限公司党委副书记):我认为应该从最有代表性的事情入手,最先想到的是贯彻改革思路、统一和明确改革目标,通过对典型事例为着眼点全面推行改革。
◎朱琳琳(四川精工伟达科技有限公司总经理):我们企业和公交有关联,以我对公交的了解,我认为职业的清晰化和分工问题最重要。公交是一个普遍的服务行业,既要承担经营问题,同时也要承担服务问题,管理者既要管经营又要管服务。国外的公交管理是分开的,但是经营对服务有一个导向的问题。如果是经营和服务产生冲突,谁服从谁?因此,职业的清晰化分工问题是非常重要的。
就像成都公交集团的变革案例一样,在高度不确定的组织环境中,管理者对组织变革决策的影响显著。这体现在:一方面,管理者的内在激励是触发其变革热情的心理条件。组织变革创造了管理者实现自我价值的机遇,但变革潜藏的巨大风险也阻碍着他们做出变革决策,失败后的管理者将丧失在企业内部已经获得的权利甚至遭到法律惩罚。另一方面,领导能力是保证变革成功的基础。组织环境复杂多变,作为变革领导者,他们认知和处理不确定性的能力对变革结果具有关键作用。不同经历和背景的管理者面临变革任务会做出不同的选择。陈博士作为成都公交集团的领导者,不仅具有变革的内在激励,也具有变革的能力和智慧,其作用就像德鲁克所言:“重要的是管理者应该意识到他们必须考虑公司政策和公司行为对于社会的影响。他们必须考虑一定的行为是否有可能促进公众的利益,有利于社会基本信仰的进步,有利于社会的稳定、强盛与和谐”。
哈佛商学院约翰·科特教授将组织变革分为八个步骤:增强紧迫感;建立指挥团队;确立变革愿景;有效沟通愿景;授权行动;创造短期成效;不要放松;巩固变革成果。独特的中国文化和社会环境导致我们的变革策略更为复杂。我们长于“变”的思考,《易经》通篇贯穿了变革、革命、创新的哲学。我国社会中高的权力距离导致组织变革往往是“从上而下”的,上述的“授权行动”其实很难采用。同时,组织变革是具有高度不确定性的战略决策,其成功依赖于多方的权力平衡和利益调整,各方参与者在组织变革中承担着不同风险。此时,领导者的概念技能至关重要,要随时把握和调整变革的方向和力度。这里,所谓概念技能就是领导者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能,他们必须能够将组织视为一个整体,理解各部分之间的关系,想象组织如何适应所处的复杂环境。
“滴水知沧海,一叶知春秋。”中国的转型经济创造出许多类似成都公交集团的变革场景。在这样的场景下,国家并没有制定出明确的程序和规则,无论是在政策层面还是操作层面都有很多不明确的地方。就在这些环境不稳定和不明确、没有类似的指导案例或手册的情况下,企业家必须在黑暗中摸索,直面变革的挑战。无论成功或失败,他们的尝试都将为其他企业的制度创新和政府的政策改进创造出宝贵的经验,成为引导体制变迁和创新的动力。