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摘要：儒家经著《礼记》提到：“凡事预则立，不预则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”，文化的传承给予了我们对计划、预算的启迪与认知。随着现代企业发展，全面预算管理作为重要的管理系统，得到越来越多企业的学习与运用。自2000年起，我国政府相继制定了全面预算管理若干法律、法规和文件，并在企业中大力推行。因此，实行全面预算管理既是企业管理的迫切需要和必然选择，也是政府层面的既定要求。
关键词：全面预算；管理；实施；方法
一、全面预算管理项目的实施背景
全面预算管理方法诞生于上世纪20年代美国的通用电气、杜邦、通用汽车等公司，因在管理上卓有成效很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能为一体的综合贯彻企业战略方针的管理机制，从而也奠定了全面预算管理处于企业内部控制系统的核心位置。正如美国著名管理学教授戴维.奥利所说的：全面预算管理是为数不多的几个能将组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
二、全面预算管理项目的实施
（一）全面预算管理项目的实施目标
企业通过全面导入全面预算管理理念，全员参与全面预算编制和预算内控手册的制定，为企业建立以战略为导向，以企业价值最大化为目标，以经营计划为动因，以现金流为核心，以全面预算为载体的全面预算管理长效机制，促进企业的资源有效配置和战略目标的实现。
（二）全面预算管理项目的主要工作内容
根据全面预算管理项目的实施目标，公司应制定具体工作计划完成如下主要工作内容。
1.通过全面培训、分层培训、跟踪培训，全面导入全面预算管理理念，更新企业的管理思想，传递先进管理方法和手段，为建立先进的现代企业管理模式和提升企业管理水平打下坚实的基础。
2.通过战略规划和预算目标的确定和分解，为实现企业发展战略目标提供有效的支持和保障。
3.通过自上而下、自下而上、上下结合的全面预算的编制，企业前瞻性地明晰企业资源的现状和未来需求，建立统一的资源管理平台，从而实现企业资源的有效配置和科学管理。
4.企业通过有效的投资项目预算和资本性支出预算，加强和完善投资等资本性支出的决策控制，从而建立科学的投资集中决策机制。
5.企业通过建立预算编制、预算审批、预算执行、预算分析与监督、预算考核等工作流程，及时解决、协调业务单元发展面临的问题，强化企业在人力资源、财务、业务、研发、公关等方面的协调、服务功能。
6.企业通过调研、设计、座谈、修订、审批等程序，建立全面预算管理制度体系，使企业预算管理制度化、程序化、规范化，确保企业全面预算管理机制的有序、有效运行。
（三）全面预算管理项目实施的关键环节
1.预算目标的确定与分解
预算目标的确定是全面预算编制的基础，预算目标是否与企业发展战略目标相匹配关系到企业中长期发展目标是否能够顺利实现，关系到企业可持续发展能力的建立。另外，预算目标必须是通过努力管理改进来实现的，它虽不是轻易能够完成的，但也不是难以企及的空中楼阁，如何保证预算目标的合理性是企业进行预算管理的关键环节之一。预算分解工作直接关系到资源的合理分配，较大程度影响资源使用效率和效果，分配不当、程序不明可能影响经营、安全和发展等目标的实现，从而影响预算总体目标的实现。
2.预算责任网络的建立
预算责任网络的建立是指需要明确各预算部门的预算指标达成责任，同时给予相应的行事权利、决策权限和经济资源，只有权利没有责任将无法保证预算责任对预算部门活动产生约束和督促作用。预算部门间的预算责任应清晰边界，预算部门的权力和责任应该匹配。
3.预算编制体系的建立
预算编制、审批程序是否科学、合理，预算金额是否依据实际工作计划内容制定，并通过充分的上下沟通，将直接关系到预算指标的准确性和权威性。预算指标不准确将直接影响预算的实际执行，也影响考核的公允性和实效性。如果预算指标的确定和发布因审批授权程序不规范、不充分，预算指标就不能成为权威的硬性指标，围绕预算指标达成的其他预算管理工作（如过程控制、分析和监督、考核等）也将难以开展。
4.预算考核体系的建立
预算考核体系为预算的实施提供激励保障，没有预算考核作为保证的全面预算体系将可能因缺少必要激励而难以运行。即便公司已经建立了预算考核体系但如果考核指标设置和权重设置不合理，或者不与工作效果进行必要关联，预算考核体系将可能不能发挥其正确导向的作用，可能会发生预算部门和人员产生重点不分、唯指标而论忽略效果的情形。
5.预算管理报告模块的建立
预算管理报告模块的有效运行直接关系到预算实际执行情况偏差和偏差原因的及时报告，关系到公司主动纠正不利偏差的效率和效果。预算管理报告除了需要关注程序完整性和时限性外还应特别关注产生预算执行偏差的深层次原因，并设置合理应对机制加以解决。
三、全面预算管理项目的实施分析
（一）企业原预算管理存在问题的分析
笔者所在的公司为深圳一家专注于矿产资源的投资、开发与经营的集团公司，下属核心企业主要从事铜矿、铅锌硫铁矿等的采、选、冶炼及加工，在集团推行全面预算管理之前，下属企业在预算管理实际工作中较普遍存在如下问题和影响：
1.预算目标的确定不够合理，分解程序不够规范
2.预算责任不够明确，预算实施部门的责任和权限分配不够科学
3.预算编制过程的沟通不够顺畅、充分，预算指标的审批和下达程序不够规范
4.费用开支缺少必要的事前预算审批控制环节，超预算、预算外审批和预算调整工作比较随意 5.预算考核指标的选择和标准制定不够明确，考核程序不够规范，考核结果的兑现不够严格
6.预算管理报告内容不够完整，报告提交不够及时，报告反馈和后续跟踪程序不够规范
（二）企业全面预算管理项目的实施
为了有效应对企业上述预算管理中存在的各项问题，合理保证预算管理目标的顺利实现，在集团董事会的支持和相关部门的配合下，笔者带领集团公司财务部门系统地推进了预算制度和流程体系建设工作：
1.建立健全全面预算的组织体系。明确要求各企业成立由总经理为主任、财务总监为副主任，其他高管为成员的预算管理委员会，成为“一把手”工程。高度重视有利于全面预算管理的各项工作。
2.明确年度预算目标。以集团年度经济工作会上确定各企业年度经营目标为指导，结合历年财务数据和实际经营状况，科学合理的制定年度预算目标，强调目标实现的可行性。特别是对全面预算的分解，要消化在每一个责任部门，落实到每个责任人。
3.加强培训工作，提高员工预算意识。下属企业大多数员工意识淡薄，认为预算是公司的事，领导的事。更有甚者，认为管理增加了条条框框，产生抵触的情绪。有效的培训及充分的沟通，对于预算工作实施非常重要。
4.严格费用开支，严控超预算、预算外费用的发生。在企业，我们形象地把经审批确认的预算叫成“粮本子”，没有“粮本子”，就无法通过预算申请，无法办理费用报销手续。针对超预算、预算外，需报经预算管理委员会讨论，由总经理签批，较好的控制了超预算、预算外的发生。
5.完善预算考核机制。在公平、公正、公开的基础上，明确考核主体、内容、形式及标准，从预算目标出发，作到奖优罚劣，并对指标完成的优劣进行分级，调动了员工的积极性，同时也提高了企业管理水平。
6.提高预算分析水平，保证预算管理工具效果。把预算分析的及时性、完整性、准确性纳入对编制人和财务总监的绩效考核，并将预算管理实施成效纳入财务总监绩效、奖惩、晋职晋升的依据之一。
（三）企业全面预算管理项目的实施效果
集团所属下属企业全面预算管理项目于2012财年起开始实施，通过企业全面预算管理项目的推广、实施和完善，企业在如下方面取得了较为显著的预算管理成效：
1.全面预算管理体系建立及日臻完善，预算管理已深入人心
2.企业的计划、决策、执行、控制等能力显著提高
3.基于“粮本子”的沟通多了，推诿扯皮的现象少了
4.在经济形式，特别是有色行业不景气的大背景下，各下属企业的经营目标和预算目标都基本完成，费用开支得到有效控制。
参考文献：
[1]毛洪涛，程军，邓博夫. 预算报告编制参与、调整及其决策价值[J]. 会计研究，2013（08）.
[2]蒋悟真.中国预算法实施的现实路径[J].中国社会科学，2014（09）.
[3] 王化成，佟岩，李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2011（07）.
（作者单位：深圳冠欣矿业集团有限公司）
关键词：全面预算；管理；实施；方法
一、全面预算管理项目的实施背景
全面预算管理方法诞生于上世纪20年代美国的通用电气、杜邦、通用汽车等公司，因在管理上卓有成效很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能为一体的综合贯彻企业战略方针的管理机制，从而也奠定了全面预算管理处于企业内部控制系统的核心位置。正如美国著名管理学教授戴维.奥利所说的：全面预算管理是为数不多的几个能将组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
二、全面预算管理项目的实施
（一）全面预算管理项目的实施目标
企业通过全面导入全面预算管理理念，全员参与全面预算编制和预算内控手册的制定，为企业建立以战略为导向，以企业价值最大化为目标，以经营计划为动因，以现金流为核心，以全面预算为载体的全面预算管理长效机制，促进企业的资源有效配置和战略目标的实现。
（二）全面预算管理项目的主要工作内容
根据全面预算管理项目的实施目标，公司应制定具体工作计划完成如下主要工作内容。
1.通过全面培训、分层培训、跟踪培训，全面导入全面预算管理理念，更新企业的管理思想，传递先进管理方法和手段，为建立先进的现代企业管理模式和提升企业管理水平打下坚实的基础。
2.通过战略规划和预算目标的确定和分解，为实现企业发展战略目标提供有效的支持和保障。
3.通过自上而下、自下而上、上下结合的全面预算的编制，企业前瞻性地明晰企业资源的现状和未来需求，建立统一的资源管理平台，从而实现企业资源的有效配置和科学管理。
4.企业通过有效的投资项目预算和资本性支出预算，加强和完善投资等资本性支出的决策控制，从而建立科学的投资集中决策机制。
5.企业通过建立预算编制、预算审批、预算执行、预算分析与监督、预算考核等工作流程，及时解决、协调业务单元发展面临的问题，强化企业在人力资源、财务、业务、研发、公关等方面的协调、服务功能。
6.企业通过调研、设计、座谈、修订、审批等程序，建立全面预算管理制度体系，使企业预算管理制度化、程序化、规范化，确保企业全面预算管理机制的有序、有效运行。
（三）全面预算管理项目实施的关键环节
1.预算目标的确定与分解
预算目标的确定是全面预算编制的基础，预算目标是否与企业发展战略目标相匹配关系到企业中长期发展目标是否能够顺利实现，关系到企业可持续发展能力的建立。另外，预算目标必须是通过努力管理改进来实现的，它虽不是轻易能够完成的，但也不是难以企及的空中楼阁，如何保证预算目标的合理性是企业进行预算管理的关键环节之一。预算分解工作直接关系到资源的合理分配，较大程度影响资源使用效率和效果，分配不当、程序不明可能影响经营、安全和发展等目标的实现，从而影响预算总体目标的实现。
2.预算责任网络的建立
预算责任网络的建立是指需要明确各预算部门的预算指标达成责任，同时给予相应的行事权利、决策权限和经济资源，只有权利没有责任将无法保证预算责任对预算部门活动产生约束和督促作用。预算部门间的预算责任应清晰边界，预算部门的权力和责任应该匹配。
3.预算编制体系的建立
预算编制、审批程序是否科学、合理，预算金额是否依据实际工作计划内容制定，并通过充分的上下沟通，将直接关系到预算指标的准确性和权威性。预算指标不准确将直接影响预算的实际执行，也影响考核的公允性和实效性。如果预算指标的确定和发布因审批授权程序不规范、不充分，预算指标就不能成为权威的硬性指标，围绕预算指标达成的其他预算管理工作（如过程控制、分析和监督、考核等）也将难以开展。
4.预算考核体系的建立
预算考核体系为预算的实施提供激励保障，没有预算考核作为保证的全面预算体系将可能因缺少必要激励而难以运行。即便公司已经建立了预算考核体系但如果考核指标设置和权重设置不合理，或者不与工作效果进行必要关联，预算考核体系将可能不能发挥其正确导向的作用，可能会发生预算部门和人员产生重点不分、唯指标而论忽略效果的情形。
5.预算管理报告模块的建立
预算管理报告模块的有效运行直接关系到预算实际执行情况偏差和偏差原因的及时报告，关系到公司主动纠正不利偏差的效率和效果。预算管理报告除了需要关注程序完整性和时限性外还应特别关注产生预算执行偏差的深层次原因，并设置合理应对机制加以解决。
三、全面预算管理项目的实施分析
（一）企业原预算管理存在问题的分析
笔者所在的公司为深圳一家专注于矿产资源的投资、开发与经营的集团公司，下属核心企业主要从事铜矿、铅锌硫铁矿等的采、选、冶炼及加工，在集团推行全面预算管理之前，下属企业在预算管理实际工作中较普遍存在如下问题和影响：
1.预算目标的确定不够合理，分解程序不够规范
2.预算责任不够明确，预算实施部门的责任和权限分配不够科学
3.预算编制过程的沟通不够顺畅、充分，预算指标的审批和下达程序不够规范
4.费用开支缺少必要的事前预算审批控制环节，超预算、预算外审批和预算调整工作比较随意 5.预算考核指标的选择和标准制定不够明确，考核程序不够规范，考核结果的兑现不够严格
6.预算管理报告内容不够完整，报告提交不够及时，报告反馈和后续跟踪程序不够规范
（二）企业全面预算管理项目的实施
为了有效应对企业上述预算管理中存在的各项问题，合理保证预算管理目标的顺利实现，在集团董事会的支持和相关部门的配合下，笔者带领集团公司财务部门系统地推进了预算制度和流程体系建设工作：
1.建立健全全面预算的组织体系。明确要求各企业成立由总经理为主任、财务总监为副主任，其他高管为成员的预算管理委员会，成为“一把手”工程。高度重视有利于全面预算管理的各项工作。
2.明确年度预算目标。以集团年度经济工作会上确定各企业年度经营目标为指导，结合历年财务数据和实际经营状况，科学合理的制定年度预算目标，强调目标实现的可行性。特别是对全面预算的分解，要消化在每一个责任部门，落实到每个责任人。
3.加强培训工作，提高员工预算意识。下属企业大多数员工意识淡薄，认为预算是公司的事，领导的事。更有甚者，认为管理增加了条条框框，产生抵触的情绪。有效的培训及充分的沟通，对于预算工作实施非常重要。
4.严格费用开支，严控超预算、预算外费用的发生。在企业，我们形象地把经审批确认的预算叫成“粮本子”，没有“粮本子”，就无法通过预算申请，无法办理费用报销手续。针对超预算、预算外，需报经预算管理委员会讨论，由总经理签批，较好的控制了超预算、预算外的发生。
5.完善预算考核机制。在公平、公正、公开的基础上，明确考核主体、内容、形式及标准，从预算目标出发，作到奖优罚劣，并对指标完成的优劣进行分级，调动了员工的积极性，同时也提高了企业管理水平。
6.提高预算分析水平，保证预算管理工具效果。把预算分析的及时性、完整性、准确性纳入对编制人和财务总监的绩效考核，并将预算管理实施成效纳入财务总监绩效、奖惩、晋职晋升的依据之一。
（三）企业全面预算管理项目的实施效果
集团所属下属企业全面预算管理项目于2012财年起开始实施，通过企业全面预算管理项目的推广、实施和完善，企业在如下方面取得了较为显著的预算管理成效：
1.全面预算管理体系建立及日臻完善，预算管理已深入人心
2.企业的计划、决策、执行、控制等能力显著提高
3.基于“粮本子”的沟通多了，推诿扯皮的现象少了
4.在经济形式，特别是有色行业不景气的大背景下，各下属企业的经营目标和预算目标都基本完成，费用开支得到有效控制。
参考文献：
[1]毛洪涛，程军，邓博夫. 预算报告编制参与、调整及其决策价值[J]. 会计研究，2013（08）.
[2]蒋悟真.中国预算法实施的现实路径[J].中国社会科学，2014（09）.
[3] 王化成，佟岩，李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2011（07）.
（作者单位：深圳冠欣矿业集团有限公司）