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这是一座“围城”。外面的千方百计想挤进来，里面的有些却已在收拾行囊准备离开。在很多跨国公司眼里，中国市场就像是这样。
“这应该是一个遍布黄金之地——一个在世界上人口最多、经济发展速度最快、城市化进程日新月异的国度”，相信绝大多数跨国公司当年都带着这种简单而又甜蜜的思维踏上了中国淘金之旅。
淘金者们蜂拥而至。最新的统计数字显示，目前全球500家最大的跨国公司中已有400多家在华设立企业，而中国累计批准设立外商投资企业达到了39.4万家。但当他们步入中国以后，自己的肌体才真正感受到了市场的炎热和冰冷。按照国际经济贸易与合作研究院王志乐教授的分析与统计，在这遍布中国各地的30余万家外资公司中，大概只有1/3是赢利的。
“好日子已经过去了。跨国公司的光环正在褪去，客户不会因为你是跨国公司就买你的账。”IBM管理咨询部（前普华永道管理咨询公司）分析师邹克祥说。
的确，一些跨国公司迎来了他们在中国的一个噩梦。因为，他们不能理解，这里从来就不是一个单一市场——城乡、贫富的差距超乎西方人的想象；他们也不能理解，这块曾经的处女地拥挤了如此之多的竞争对手，有与自己同赴东方的同行者，还有本土咄咄逼人的跟随者们；他们更不理解的是，他们最大的敌人，事实上却是他们自己——初入中国时的快速成长掩盖了身后的阴影，而当他们刚刚扎根市场，高企的管理运营成本又开始侵蚀他们的竞争力，其内部公司治理问题也开始浮出水面。
不独是宝洁，也不光是安德鲁、思科，还有柯达、大众、索尼、宜家家居……这些曾经在中国市场孤独求败的跨国公司，曾经的游戏规则制定者们，现在必须重新调整市场策略，甚至必须考虑制定全新的游戏规则，因为，他们随时可能成为牺牲者。
但我们关注的不是失败者，我们更希望把一些行业领跑者们在中国所面临的市场难题，以及他们为应对危机、保持竞争优势所做出的种种尝试和努力为读者做出解析。我们觉得这对于其他的跨国公司和中国公司都具有警示和借鉴的意义。为此，我们还选择了宝洁、索尼、宜家家居这三家公司作为报道案例
宝洁们的“噩梦”
2003年一个普通星期天的午后，在坐落于北京城西的家乐福超级市场内，一位中年女士面对着洗涤用品货架上琳琅满目的洗发水产品有些不知所措。
五颜六色、形态各异的小瓶子确实有点让人目不暇接，个个包装精美，品种多样，牌子如雷贯耳，价格也相差无几。
“过去老是在用宝洁，该换换感觉了。”细致的对比遴选还是拿不定主意，这位李姓消费者被导购小姐的一句话说服了，最终选择了一瓶丝宝集团的舒蕾洗发水。
“它具有专业护发功效，价格也合算。”挑花了眼的女士非常满意。
这个选择多少会让宝洁公司感到伤心和无奈。尽管发生在北京家乐福的这个场景只是一个普通消费者的个性选择，对于这个全球最大的洗涤用品供应商应该说是无伤大碍，但面对着丝宝集团这样的竞争者，如今的宝洁确实有些寝食难安了。
中国商业信息中心对全国300个大型商场的一项调查统计结果显示，丝宝集团旗下的“舒蕾”年销售额超过20亿元人民币，与宝洁麾下的“飘柔”、“海飞丝”进入洗发水品牌前三名。在中国的洗发水市场，首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面。
“舒蕾”采取了完全不同于宝洁的终端战术，一方面在宝洁影响偏弱的地区率先打开突破口，然后走农村包围城市道路，此外不同于寻常的终端广告（店内看板、收银头包装、电话亭）和条幅漫天构制的“红色海洋”，使得“舒蕾”的态势咄咄逼人。
此外，丝宝集团改变以往以经销商为主的行销模式，通过在各地设立分公司，实现对主要零售点的直接供货和管理，建立起了强有力的由厂商控制的垂直营销系统——舒蕾的步步紧逼迫使宝洁发动“大店风暴行动”，对丝宝根据地中南、华南市场实施猛扑。
在另一个洗涤消费品战场——洗衣粉市场上，同样让宝洁惊出一身冷汗。AC尼尔森一项对中国洗衣粉市场排名前十的品牌调研的结果显示：纳爱斯的“雕牌”与南风化工的“奇强”如影相随，以非常接近的份额名列前两位，联合利华旗下的“奥妙”排在“立白”的后面，位列第四，而宝洁旗下的“碧浪”与“汰渍”居然分别名列最末两位。
这家斜刺里杀将出来的来自浙江丽水小镇的纳爱斯集团，2001年销售收入突破了50亿元，继2000年翻番后实现了再次翻番。连续做了8年全国肥皂行业“老大”的纳爱斯，洗衣粉的产销量接近100万吨，年利润占了全行业的94.95％。
大公司的挑战者们并未止步。现在，在宝洁们面前，他们毫不示弱。丝宝集团甚至已经开始实施自己的“多品牌战略”。织网洗涤用品（舒蕾、风影）、化妆品（丽花丝宝、柏兰、美涛）、卫生用品（洁婷）、医药品，在具备了单一产品上与宝洁正面开战的条件后，丝宝大有构筑一个小“宝洁”的野心。纳爱斯也没有显露出丝毫的畏惧，雕牌牙膏、香皂、洗涤剂等等，它同样在构筑一个阻击宝洁的产品线。
“今天的宝洁在各个产品市场上都遭遇到了比以往更惨烈的竞争。”宝洁中国公司总裁颜德健承认，进入中国十余年的宝洁蓦然发现：除了需要面对日渐式微的假货、面对被自己冷冻多年的国产品牌的复出，面对老对手联合利华之外，它还必须面对大量正在崛起的新生代企业，蚂蚁啃骨头式的蚕食和挑战。丝宝集团、纳爱斯不过是新势力的代表而已。
这个曾经占据中国洗涤用品市场半壁江山，塑造了让竞争对手难以企及的“宝洁王朝”的跨国公司，现在必须冷眼面对的一个事实是，在中国市场，它早已告别上世纪90年代雄霸天下的豪情时刻。
安德鲁公司，一家排名世界500强的美国电信设备制造公司，有着比宝洁更为凄凉的感受。这家1997年进入中国市场的电信制造业巨子，拥有当时中国规模最大的无线通信设备生产线，在业务鼎盛时期，销售额达到1.5亿美元，而到了2002年，公司业务陡降50％。原因在于，中国的华为、中兴甚至浙江、江苏很多民营企业生产着与他们同样的设备，而价格却只是他们的一半甚至1/3。
“很悲哀的是，我们几乎没有还手之力。”安德鲁公司的一位销售经理说，“我们的产品确实比中国本地企业的产品要好一些，但这个差别就像普通新闻纸与橙色新闻纸之间的差别，橙色新闻纸确实更适合阅读一些，但他们的价格更低，而且服务更及时。”
让销售经理们更害怕的还不是2002年没有完成销售计划，而是已有几个省的移动局购买了一批本土企业的设备：“等明年他们发现普通新闻纸也不妨碍阅读，我们就惨了。”
“现在，中国不会做的东西太少了。如果这种情况持续下去的话，公司的结果可能只有一个：关门。”安德鲁的一位外籍员工感慨地说。
安德鲁或许算不上那么有名气，在它那个行业里，名声最大的莫过思科。尽管这个网络设备巨擘一直居于路由器和交换机设备的领导者地位，但它在中国市场正经受着来自深圳华为可怕的挤压，尤其是中端路由器市场，华为的优势相当明显。
1988年成立的华为预计2002年的销售收入将增长25%，达到30亿美元。目前，这家中国公司还在美国、欧洲的电信和网络市场抢夺着思科、Nortel的订单。华为一位执行副总裁表示，“现在是华为进入发达国家市场的时候了。”
美国著名的企业决策机构CNWA总裁弗兰克·贝格表示，“如果思科有一个全球的最大的‘噩梦’，那就是华为。”
从2000年以来，随着国际经济形势的走弱，跨国公司们纷纷把中国当作救命稻草，但它们中的很多人发现，自己公司在中国市场的衰退速度，甚至超过了它们在国际市场的颓势。
不独是宝洁，也不光是安德鲁、思科，还有柯达、大众、索尼、宜家家居……越来越多的在华跨国公司不得不重新定义中国市场，中国的市场竞争者。这些曾经在中国市场孤独求败的先行者，曾经的游戏规则制订者们，现在必须重新调整市场策略，甚至必须考虑制定全新的游戏规则，因为，他们现在面对随时可能成为牺牲者的危险。
“不再有救世主，也不再有免费的午餐”
“好日子已经过去了。跨国公司的光环正在褪去。客户不会因为你是跨国公司就买你的账。”IBM管理咨询部（前普华永道管理咨询公司）分析师邹克祥对记者说，全球化在中国造成的一个有趣现象是，中国的消费者和客户正在走出对洋品牌的崇拜心理。
“10年前，或者5年前，外企是一个神秘和巨大的形象，现在鲍尔默来中国都不会有多大动静了。”西门子公司的公关经理王传东慨叹道。
神秘感的消失，并不妨碍在中国这座“市场围城”里，入局者的数量远远胜过出局者。以保险市场为例，目前已有34家外资保险经营机构获准在中国营业。而据不完全统计，尽管2001年至2002年，有包括瑞士人寿、美国林肯金融集团等23家跨国保险公司的代表处撤离中国，但中国保监会2002年公布的与之相对应的另一组数字是，有19个国家和地区的112家外资保险公司在中国的14个城市设立了199个代表处，等待杀入中国保险市场。而在汽车市场上，除了全球六大汽车巨头通用、福特、戴姆勒－克莱斯勒、丰田、大众、日产－雷诺外，本田、宝马、菲亚特、现代等汽车公司都相继涌入中国。
国际经济贸易与合作研究院的王志乐教授已经对250家中国的外资企业进行了案例分析，按照他的分析与统计，在中国各地39.4万家外资公司中，现在大概只有1/3是赢利的。或许可以说，腐败、不可靠的法制体系和官僚主义等问题让许多外国投资者的美梦粉碎，但按照王的说法，上世纪90年代中期大批外资涌入中国，这本身就是外资赢利的最大障碍。大量的跨国公司同时涌入中国，尽管每个公司的市场调查都显示市场具有巨大的潜在利润，他们却没有考虑到其他竞争者的影响。结果是供给过剩、激烈的价格战以及对中国市场的强大地方保护主义的逐渐认识。
“美国、欧洲和日本公司都加入了竞争，这为管理学和商业技巧提供了独特的教材，但对公司赢利却绝无裨益，”王志乐说，“尤其是那些只投入了二流技术或管理的公司，在激烈的竞争中更是难以立足。”
“这应该是一个遍布黄金之地——一个在世界上人口最多、经济发展速度最快、城市化进程日新月异的国度”，相信绝大多数跨国公司当年都带着这种简单而又甜蜜的思维踏上了中国淘金之旅。但当他们步入中国以后，自己的肌体才真正感受到了市场的炎热和冰冷。
“这里甚至从来就不是一个市场。”IBM管理咨询部分析师饶小千说，中国城乡差距之大是跨国公司难以想象的。国际上，通常城市居民收入与农村居民收入差距达到1.1:1.8，就属于红色警戒了，而在中国，二者的比例超过1：2.8。实际上，城市和乡村分野在中国造就了两个市场。以洗发水为例，在城市的商场和超市里，你看到的是飘柔、力士、海飞丝，但在广阔的农村市场，你会看到小商店内所卖的牙膏、肥皂，与城市内的品牌大不相同。
事实上，正是由于这个地域广阔的二级市场的存在，很多国内二线品牌才抓住了市场空隙，找到了自己的生存空间和进一步向上提升的基础。而跨国公司也在考虑，如何补这个缺。但对于跨国公司而言，冲入这个市场存在很大的难度：采用原有的单一品牌，还是推出新的品牌？而且，突入这个边际如此广大，而购买力又极低的市场，会不会得不偿失？饶小千说，现在还没有哪一家跨国公司拥有一个完整的计划。
“对于跨国公司自身而言，它必须修正自己既往对于中国市场理解上的偏差。”毕博管理咨询公司董事总经理施能自表示，现在，跨国公司必须意识到，不能以单一国家、单一市场的概念看待中国，这里存在着多个市场环境迥异的区域市场。跨国公司必须在集中管理的基础上，个性化地看待他们。
“尽管存在着本土厂商实力上升的竞争威胁，也存在着对于中国市场一定程度上的误读，但跨国公司最大的敌人，事实上却是他们自己。”南开大学跨国公司研究中心冼国明教授表示，尽管一些有实力的跨国公司目前的市场份额和产品占有率依然排在前列，但如果不及时调整市场策略，根除一些潜在的市场隐患，他们将遭遇在中国的“滑铁卢”。
“这并不是危言耸听。”IBM管理咨询部分析师饶小千认同冼的说法。他说，在跨国公司进入中国十余年后，笼罩在它身上的神秘光环早已不再，一些跨国公司管理人员膨胀过速，甚至患上了中国国营企业才有的“大企业病”，人浮于事的现象严重。
谈及外资公司身患“大企业病”，更多的人对于2001年底宝洁公司“玉兰油事件”记忆犹新。当时，一位收受供应商高达百万贿赂的玉兰油品牌经理被宝洁公司高层人赃并获。而在“玉兰油事件”前后，宝洁公司曾出现诸如媒介经理利用职务之便贪污广告时段等多宗腐败事件。据悉，仅宝洁（中国）公司每年的直接腐败损失就高达4000多万元人民币，至于间接损失——对员工队伍的腐蚀，则无从直接计量。初入中国时的快速成长掩盖了宝洁不洁的内幕，而随着宝洁风光式微及市场竞争的不断加剧，其公司治理中存在的问题开始浮出水面。
而饶小千认为，最关键的一点是，跨国公司在进入中国之初，一直享受着“外商投资”的优惠政策，很多地方政府为了吸引外商投资，甚至为外商提供了“超国民待遇”，而柯达、大众等一些跨国公司甚至与政府达成交易，签署排他性竞争协议以赢取市场份额。但随着中国加入WTO协议的实施，内外资趋向享受相同的国民待遇，很多领域外资不再享有超国民待遇，在投资、税收等领域内有形、或无形的优惠政策，都在拆除，或逐渐变小。
“不会有救世主，也不再有免费的午餐，跨国公司现在必须真正回到从成本、从市场本身出发的原点，按照公司的基本运行规则行事。”冼国明说。
竞争对手的变化，比较优势此消彼长的流转，市场需求的丰富和转移，以及本土化过程中内部秩序的改变，都重构着外企的外部与内部环境。这种改变——用阿尔温·托夫勒形象的冠名——是一种“加速度变革”，托夫勒在32年前出版《未来的冲击》一书中，为今天的跨国公司给出了最贴切的心情写照：“因在太短的时间里试图应付太多的变革而使人感到的困惑不安。”
权力正在发生转移，这迫使昔日的支配力量纷纷开始了一个全新的整合调整期。
跨国公司“大革命”
整个2002年，松下（中国）公司最吸引公众眼球的是：独资。
2002年7月，北京长城松下精工空调设备公司宣布由合资变独资，该公司前身由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装工程公司三家合资，中方占有49%的股份，产品以大型中央空调为主。松下精工香港国际制造公司买下了建工集团持有的全部股份，新公司更名为北京松下精工公司。而松下在华南的另一家企业——广州松下·万宝空调器有限公司，也在去年5月份正式改名为广州松下空调器有限公司，虽然目前中外方的股权还未有变化，但据说中方股东已不参与经营。
松下缘何独资？冼国明教授对记者分析说，这其中固然存在着合资企业的束缚太多，经营理念无法充分执行的因素，更主要的原因在于，旗下原有的合资公司很大程度上存在着机构、岗位的重置，“而且由于各自为政，难以形成集中的原材料采购平台和销售渠道的共享”。
目前，松下进行的重组和整合重点首先放在制造和研发方面，这方面，松下(中国)表现出明确的独资或控股意向。在中国制造业兴起的背景下，独资或控股的制造型企业将更主动地利用当地的零部件供应商。据称，仅此一项，松下空调生产成本就可以降低13%。
松下电器(中国)有限公司副董事长张仲文表示，松下(中国)最终的重组蓝图，是将各事业部原来在中国投资的49家合资和独资企业竖向串在一起，整合到松下海外事业部之下。同时，实施统一采购，并将组建统一的营销机构平台，以期实现资源共享。
事实上，由于中国各个行业领域开放程度不同，跨国公司进入中国的时间也存在差异，不同企业与政府谈判筹码又各异，所以独资的大餐早就有人在偷偷享用了。宝洁就是一个幸运儿。尽管宝洁进入中国市场的时间晚于联合利华，但宝洁依靠后入者“独资模式”的优势，反而后来居上，上演了一出精彩的大逆转，它在中国的市场份额如今已经让联合利华望尘莫及了。
现在，心有不甘的联合利华也在如火如荼地开展自己在中国的“二次革命”。
2002年5月，利华股份洋浦分厂的力士肥皂和夏士莲肥皂两条生产线被迁往安徽的合肥利华，上海的近百名员工遭到解聘。6月，洋浦分厂的力士、夏士莲洗发水及金纺等所有的液洗生产线全部停产，集体搬迁至利华股份的闵行新厂。利华股份名下的三家分厂在经历腰斩上千职工的阵痛后，在闵行合二为一，共同组成了一家综合性日化生产厂。
利华股份管理人员称，原来的三家企业有三套管理、后勤、人事的班子，三套诸如IT、仓库、水电的配套设备，而现在全部只需一套，至少节约了30％的运行费用。
事实上，联合利华此前已经经历过了“一次革命”。从1986年与上海制皂厂、上海日化开发公司合资组建上海利华有限公司为发端，由于受当时的中外合资企业法规所限，联合利华在中国的扩张中一直延续着上海利华的合资模式。到了1999年，合资企业的数量已激增至14家，联合利华当年掀起了一场颠覆式的大调整。联合利华将在中国的业务切分为三大块，14家企业经过重组后，不但大都收编为联合利华的控股公司，而且开始归并到了4个明确的法人主体名下。据说，联合利华当时的重组效果异常显著，“经营成本下降了20％，外籍人员从120多调整到不足30人”。
与松下、联合利华一样，德国大众也在谋求一汽大众、上海大众——南北两个大众的合并整合问题。基于两个大众合资公司在日常管理和运营上的双倍成本等问题，合并对大众中国有限公司来说应该说是大势所趋。当然，“合并”两个大众的难度可能要比松下、联合利华内部整合的难度大的多，因为，最大的障碍可能不在大众方面，而是中国的两个同样强势的汽车巨头——上汽和一汽很难走到一起。
IBM管理咨询部分析师饶小千对记者分析说，无论是生产工厂从合资到独资，还是组建统一的销售公司，相当多的跨国公司都在重新整合在中国的物流、生产体系，重新分配生产和物流的布局，其最核心的目的就是为了整合资源，降低管理、运营、生产、流通成本。
在刚刚进入中国的时候，跨国公司建厂往往受制于中央和地方政府的政策，比如必须成立合资公司，并由国家部委挑选合资对象，设厂地点选择的自由度不大，总部设在哪个城市，生产厂基本上也必须在同一个省份组建。很长一段时期，跨国公司大都首先在一些沿海经济发达地区登陆，进而进军内陆市场。然而，随着沿海地区的人力资源成本大幅提高，很多制造业公司的目光开始投向劳动力成本更低的内陆和西部地区，以宝洁为例，其主要的生产工厂和全国配送中心设立在华南，但如果向西北、东北供货，物流成本就很惊人。因此，他们需要把物流配送中心设在交通更为便利、辐射面更广的地方。
“把产品从厂房运到消费者手中，相比国外，中国供应链的成本特别高，降低这部分成本至关重要。”毕博管理咨询公司董事总经理施能自说，“从我们接触的来中国的跨国公司看，无论是人力还是物力，他们的成本意识都有了大大提高，他们变得相当谨慎、保守，有些傻事不会再有人做了。”
跨国公司的反省
的确，第一批进入中国的跨国公司大都已经在中国度过了十余年的时光，该是他们静下心来反省自己的时候了。
1985年，当时的德国大众汽车，与中国政府签订了带有浓厚政治色彩的技术转让和投资协议，开始了大众在中国市场上18年的成长之路。这可以说是跨国公司真正意义上进入中国的开端，大众由此揭开了西方跨国公司们东方淘金之旅。
宏观的看，跨国公司进入中国的历程，与中国宏观经济环境从计划向市场的蜕变过程恰相契合。身处一个特定的经济政治转轨时期，不可避免的为一些跨国公司在华的经历增添了大喜大悲、酸甜苦辣的色彩。
在进入初期，囿于《外商投资企业法》的限制以及相关的投资政策约束，很多行业的跨国公司在华投资形式多是以“成立合资公司、合资工厂”的形式出现。比如，在1994年以前，当时中国的政策是“鼓励中方控股”，而在一些“限制类”的行业里则规定“中方必须控股”，比如家电行业等。这种在资本层面的制度安排无疑为今天松下、联合利华等谋求独资，整合旗下合资子公司的动作埋下了伏笔。
“环境变了，跨国公司的大脑也在变。”IBM管理咨询部分析师饶小千说，对于第一批进入中国市场的跨国公司而言，他们第一个阶段是“绿地投资”，任务是树立品牌，营建市场渠道，组建生产厂，进而抢占市场制高点。现在，这一工作已基本结束。比如柯达公司，其最初与富士在中国平分秋色，借助与中国政府签署的“98协议”，以及积极的加盟连锁店拓展战略，现在已经抢占了市场制高点。但在这个阶段，像柯达这样的跨国公司投资建厂，除了基础建设、设备投资外，还要花费大量的时间、金钱进行公关、广告等形象宣传。
而现在，伴随着中国加入WTO，中国市场经济环境逐步走向规范，跨国公司正在步入到在华投资的第二个阶段：“精耕细作”阶段。
这包括处理特定历史阶段的遗留问题，比如理顺资本关系、健全公司治理结构等等，更主要的是，跨国公司必须调整生产、物流的布局，整合管理资源，进一步优化管理、生产成本，谋求利润的最大化。
与此同时，跨国公司将逐步由“绿地投资”这种投资建厂的方式，转为资本运营，利用投资兼并的手段占领市场。
“在这方面，表现最激进的比如控股娃哈哈和乐百氏的达能，”饶小千指出，一方面，跨国公司可以借此消除本土强有力的竞争对手，另一方面它可以因此迅速的进入市场，并且可以利用已有的品牌资源。
“在20年以前，有很多老外会天真地说，中国有10亿人，如果每个人买我一个产品，会怎样怎样，现在，天真的色彩没有了。”施能自表示，经过10年、20年的摸索，跨国公司们已经完成了一个对中国市场、对手了解和正视的阶段，“付学费的历史该过去了”。
“这应该是一个遍布黄金之地——一个在世界上人口最多、经济发展速度最快、城市化进程日新月异的国度”，相信绝大多数跨国公司当年都带着这种简单而又甜蜜的思维踏上了中国淘金之旅。
淘金者们蜂拥而至。最新的统计数字显示，目前全球500家最大的跨国公司中已有400多家在华设立企业，而中国累计批准设立外商投资企业达到了39.4万家。但当他们步入中国以后，自己的肌体才真正感受到了市场的炎热和冰冷。按照国际经济贸易与合作研究院王志乐教授的分析与统计，在这遍布中国各地的30余万家外资公司中，大概只有1/3是赢利的。
“好日子已经过去了。跨国公司的光环正在褪去，客户不会因为你是跨国公司就买你的账。”IBM管理咨询部（前普华永道管理咨询公司）分析师邹克祥说。
的确，一些跨国公司迎来了他们在中国的一个噩梦。因为，他们不能理解，这里从来就不是一个单一市场——城乡、贫富的差距超乎西方人的想象；他们也不能理解，这块曾经的处女地拥挤了如此之多的竞争对手，有与自己同赴东方的同行者，还有本土咄咄逼人的跟随者们；他们更不理解的是，他们最大的敌人，事实上却是他们自己——初入中国时的快速成长掩盖了身后的阴影，而当他们刚刚扎根市场，高企的管理运营成本又开始侵蚀他们的竞争力，其内部公司治理问题也开始浮出水面。
不独是宝洁，也不光是安德鲁、思科，还有柯达、大众、索尼、宜家家居……这些曾经在中国市场孤独求败的跨国公司，曾经的游戏规则制定者们，现在必须重新调整市场策略，甚至必须考虑制定全新的游戏规则，因为，他们随时可能成为牺牲者。
但我们关注的不是失败者，我们更希望把一些行业领跑者们在中国所面临的市场难题，以及他们为应对危机、保持竞争优势所做出的种种尝试和努力为读者做出解析。我们觉得这对于其他的跨国公司和中国公司都具有警示和借鉴的意义。为此，我们还选择了宝洁、索尼、宜家家居这三家公司作为报道案例
宝洁们的“噩梦”
2003年一个普通星期天的午后，在坐落于北京城西的家乐福超级市场内，一位中年女士面对着洗涤用品货架上琳琅满目的洗发水产品有些不知所措。
五颜六色、形态各异的小瓶子确实有点让人目不暇接，个个包装精美，品种多样，牌子如雷贯耳，价格也相差无几。
“过去老是在用宝洁，该换换感觉了。”细致的对比遴选还是拿不定主意，这位李姓消费者被导购小姐的一句话说服了，最终选择了一瓶丝宝集团的舒蕾洗发水。
“它具有专业护发功效，价格也合算。”挑花了眼的女士非常满意。
这个选择多少会让宝洁公司感到伤心和无奈。尽管发生在北京家乐福的这个场景只是一个普通消费者的个性选择，对于这个全球最大的洗涤用品供应商应该说是无伤大碍，但面对着丝宝集团这样的竞争者，如今的宝洁确实有些寝食难安了。
中国商业信息中心对全国300个大型商场的一项调查统计结果显示，丝宝集团旗下的“舒蕾”年销售额超过20亿元人民币，与宝洁麾下的“飘柔”、“海飞丝”进入洗发水品牌前三名。在中国的洗发水市场，首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面。
“舒蕾”采取了完全不同于宝洁的终端战术，一方面在宝洁影响偏弱的地区率先打开突破口，然后走农村包围城市道路，此外不同于寻常的终端广告（店内看板、收银头包装、电话亭）和条幅漫天构制的“红色海洋”，使得“舒蕾”的态势咄咄逼人。
此外，丝宝集团改变以往以经销商为主的行销模式，通过在各地设立分公司，实现对主要零售点的直接供货和管理，建立起了强有力的由厂商控制的垂直营销系统——舒蕾的步步紧逼迫使宝洁发动“大店风暴行动”，对丝宝根据地中南、华南市场实施猛扑。
在另一个洗涤消费品战场——洗衣粉市场上，同样让宝洁惊出一身冷汗。AC尼尔森一项对中国洗衣粉市场排名前十的品牌调研的结果显示：纳爱斯的“雕牌”与南风化工的“奇强”如影相随，以非常接近的份额名列前两位，联合利华旗下的“奥妙”排在“立白”的后面，位列第四，而宝洁旗下的“碧浪”与“汰渍”居然分别名列最末两位。
这家斜刺里杀将出来的来自浙江丽水小镇的纳爱斯集团，2001年销售收入突破了50亿元，继2000年翻番后实现了再次翻番。连续做了8年全国肥皂行业“老大”的纳爱斯，洗衣粉的产销量接近100万吨，年利润占了全行业的94.95％。
大公司的挑战者们并未止步。现在，在宝洁们面前，他们毫不示弱。丝宝集团甚至已经开始实施自己的“多品牌战略”。织网洗涤用品（舒蕾、风影）、化妆品（丽花丝宝、柏兰、美涛）、卫生用品（洁婷）、医药品，在具备了单一产品上与宝洁正面开战的条件后，丝宝大有构筑一个小“宝洁”的野心。纳爱斯也没有显露出丝毫的畏惧，雕牌牙膏、香皂、洗涤剂等等，它同样在构筑一个阻击宝洁的产品线。
“今天的宝洁在各个产品市场上都遭遇到了比以往更惨烈的竞争。”宝洁中国公司总裁颜德健承认，进入中国十余年的宝洁蓦然发现：除了需要面对日渐式微的假货、面对被自己冷冻多年的国产品牌的复出，面对老对手联合利华之外，它还必须面对大量正在崛起的新生代企业，蚂蚁啃骨头式的蚕食和挑战。丝宝集团、纳爱斯不过是新势力的代表而已。
这个曾经占据中国洗涤用品市场半壁江山，塑造了让竞争对手难以企及的“宝洁王朝”的跨国公司，现在必须冷眼面对的一个事实是，在中国市场，它早已告别上世纪90年代雄霸天下的豪情时刻。
安德鲁公司，一家排名世界500强的美国电信设备制造公司，有着比宝洁更为凄凉的感受。这家1997年进入中国市场的电信制造业巨子，拥有当时中国规模最大的无线通信设备生产线，在业务鼎盛时期，销售额达到1.5亿美元，而到了2002年，公司业务陡降50％。原因在于，中国的华为、中兴甚至浙江、江苏很多民营企业生产着与他们同样的设备，而价格却只是他们的一半甚至1/3。
“很悲哀的是，我们几乎没有还手之力。”安德鲁公司的一位销售经理说，“我们的产品确实比中国本地企业的产品要好一些，但这个差别就像普通新闻纸与橙色新闻纸之间的差别，橙色新闻纸确实更适合阅读一些，但他们的价格更低，而且服务更及时。”
让销售经理们更害怕的还不是2002年没有完成销售计划，而是已有几个省的移动局购买了一批本土企业的设备：“等明年他们发现普通新闻纸也不妨碍阅读，我们就惨了。”
“现在，中国不会做的东西太少了。如果这种情况持续下去的话，公司的结果可能只有一个：关门。”安德鲁的一位外籍员工感慨地说。
安德鲁或许算不上那么有名气，在它那个行业里，名声最大的莫过思科。尽管这个网络设备巨擘一直居于路由器和交换机设备的领导者地位，但它在中国市场正经受着来自深圳华为可怕的挤压，尤其是中端路由器市场，华为的优势相当明显。
1988年成立的华为预计2002年的销售收入将增长25%，达到30亿美元。目前，这家中国公司还在美国、欧洲的电信和网络市场抢夺着思科、Nortel的订单。华为一位执行副总裁表示，“现在是华为进入发达国家市场的时候了。”
美国著名的企业决策机构CNWA总裁弗兰克·贝格表示，“如果思科有一个全球的最大的‘噩梦’，那就是华为。”
从2000年以来，随着国际经济形势的走弱，跨国公司们纷纷把中国当作救命稻草，但它们中的很多人发现，自己公司在中国市场的衰退速度，甚至超过了它们在国际市场的颓势。
不独是宝洁，也不光是安德鲁、思科，还有柯达、大众、索尼、宜家家居……越来越多的在华跨国公司不得不重新定义中国市场，中国的市场竞争者。这些曾经在中国市场孤独求败的先行者，曾经的游戏规则制订者们，现在必须重新调整市场策略，甚至必须考虑制定全新的游戏规则，因为，他们现在面对随时可能成为牺牲者的危险。
“不再有救世主，也不再有免费的午餐”
“好日子已经过去了。跨国公司的光环正在褪去。客户不会因为你是跨国公司就买你的账。”IBM管理咨询部（前普华永道管理咨询公司）分析师邹克祥对记者说，全球化在中国造成的一个有趣现象是，中国的消费者和客户正在走出对洋品牌的崇拜心理。
“10年前，或者5年前，外企是一个神秘和巨大的形象，现在鲍尔默来中国都不会有多大动静了。”西门子公司的公关经理王传东慨叹道。
神秘感的消失，并不妨碍在中国这座“市场围城”里，入局者的数量远远胜过出局者。以保险市场为例，目前已有34家外资保险经营机构获准在中国营业。而据不完全统计，尽管2001年至2002年，有包括瑞士人寿、美国林肯金融集团等23家跨国保险公司的代表处撤离中国，但中国保监会2002年公布的与之相对应的另一组数字是，有19个国家和地区的112家外资保险公司在中国的14个城市设立了199个代表处，等待杀入中国保险市场。而在汽车市场上，除了全球六大汽车巨头通用、福特、戴姆勒－克莱斯勒、丰田、大众、日产－雷诺外，本田、宝马、菲亚特、现代等汽车公司都相继涌入中国。
国际经济贸易与合作研究院的王志乐教授已经对250家中国的外资企业进行了案例分析，按照他的分析与统计，在中国各地39.4万家外资公司中，现在大概只有1/3是赢利的。或许可以说，腐败、不可靠的法制体系和官僚主义等问题让许多外国投资者的美梦粉碎，但按照王的说法，上世纪90年代中期大批外资涌入中国，这本身就是外资赢利的最大障碍。大量的跨国公司同时涌入中国，尽管每个公司的市场调查都显示市场具有巨大的潜在利润，他们却没有考虑到其他竞争者的影响。结果是供给过剩、激烈的价格战以及对中国市场的强大地方保护主义的逐渐认识。
“美国、欧洲和日本公司都加入了竞争，这为管理学和商业技巧提供了独特的教材，但对公司赢利却绝无裨益，”王志乐说，“尤其是那些只投入了二流技术或管理的公司，在激烈的竞争中更是难以立足。”
“这应该是一个遍布黄金之地——一个在世界上人口最多、经济发展速度最快、城市化进程日新月异的国度”，相信绝大多数跨国公司当年都带着这种简单而又甜蜜的思维踏上了中国淘金之旅。但当他们步入中国以后，自己的肌体才真正感受到了市场的炎热和冰冷。
“这里甚至从来就不是一个市场。”IBM管理咨询部分析师饶小千说，中国城乡差距之大是跨国公司难以想象的。国际上，通常城市居民收入与农村居民收入差距达到1.1:1.8，就属于红色警戒了，而在中国，二者的比例超过1：2.8。实际上，城市和乡村分野在中国造就了两个市场。以洗发水为例，在城市的商场和超市里，你看到的是飘柔、力士、海飞丝，但在广阔的农村市场，你会看到小商店内所卖的牙膏、肥皂，与城市内的品牌大不相同。
事实上，正是由于这个地域广阔的二级市场的存在，很多国内二线品牌才抓住了市场空隙，找到了自己的生存空间和进一步向上提升的基础。而跨国公司也在考虑，如何补这个缺。但对于跨国公司而言，冲入这个市场存在很大的难度：采用原有的单一品牌，还是推出新的品牌？而且，突入这个边际如此广大，而购买力又极低的市场，会不会得不偿失？饶小千说，现在还没有哪一家跨国公司拥有一个完整的计划。
“对于跨国公司自身而言，它必须修正自己既往对于中国市场理解上的偏差。”毕博管理咨询公司董事总经理施能自表示，现在，跨国公司必须意识到，不能以单一国家、单一市场的概念看待中国，这里存在着多个市场环境迥异的区域市场。跨国公司必须在集中管理的基础上，个性化地看待他们。
“尽管存在着本土厂商实力上升的竞争威胁，也存在着对于中国市场一定程度上的误读，但跨国公司最大的敌人，事实上却是他们自己。”南开大学跨国公司研究中心冼国明教授表示，尽管一些有实力的跨国公司目前的市场份额和产品占有率依然排在前列，但如果不及时调整市场策略，根除一些潜在的市场隐患，他们将遭遇在中国的“滑铁卢”。
“这并不是危言耸听。”IBM管理咨询部分析师饶小千认同冼的说法。他说，在跨国公司进入中国十余年后，笼罩在它身上的神秘光环早已不再，一些跨国公司管理人员膨胀过速，甚至患上了中国国营企业才有的“大企业病”，人浮于事的现象严重。
谈及外资公司身患“大企业病”，更多的人对于2001年底宝洁公司“玉兰油事件”记忆犹新。当时，一位收受供应商高达百万贿赂的玉兰油品牌经理被宝洁公司高层人赃并获。而在“玉兰油事件”前后，宝洁公司曾出现诸如媒介经理利用职务之便贪污广告时段等多宗腐败事件。据悉，仅宝洁（中国）公司每年的直接腐败损失就高达4000多万元人民币，至于间接损失——对员工队伍的腐蚀，则无从直接计量。初入中国时的快速成长掩盖了宝洁不洁的内幕，而随着宝洁风光式微及市场竞争的不断加剧，其公司治理中存在的问题开始浮出水面。
而饶小千认为，最关键的一点是，跨国公司在进入中国之初，一直享受着“外商投资”的优惠政策，很多地方政府为了吸引外商投资，甚至为外商提供了“超国民待遇”，而柯达、大众等一些跨国公司甚至与政府达成交易，签署排他性竞争协议以赢取市场份额。但随着中国加入WTO协议的实施，内外资趋向享受相同的国民待遇，很多领域外资不再享有超国民待遇，在投资、税收等领域内有形、或无形的优惠政策，都在拆除，或逐渐变小。
“不会有救世主，也不再有免费的午餐，跨国公司现在必须真正回到从成本、从市场本身出发的原点，按照公司的基本运行规则行事。”冼国明说。
竞争对手的变化，比较优势此消彼长的流转，市场需求的丰富和转移，以及本土化过程中内部秩序的改变，都重构着外企的外部与内部环境。这种改变——用阿尔温·托夫勒形象的冠名——是一种“加速度变革”，托夫勒在32年前出版《未来的冲击》一书中，为今天的跨国公司给出了最贴切的心情写照：“因在太短的时间里试图应付太多的变革而使人感到的困惑不安。”
权力正在发生转移，这迫使昔日的支配力量纷纷开始了一个全新的整合调整期。
跨国公司“大革命”
整个2002年，松下（中国）公司最吸引公众眼球的是：独资。
2002年7月，北京长城松下精工空调设备公司宣布由合资变独资，该公司前身由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装工程公司三家合资，中方占有49%的股份，产品以大型中央空调为主。松下精工香港国际制造公司买下了建工集团持有的全部股份，新公司更名为北京松下精工公司。而松下在华南的另一家企业——广州松下·万宝空调器有限公司，也在去年5月份正式改名为广州松下空调器有限公司，虽然目前中外方的股权还未有变化，但据说中方股东已不参与经营。
松下缘何独资？冼国明教授对记者分析说，这其中固然存在着合资企业的束缚太多，经营理念无法充分执行的因素，更主要的原因在于，旗下原有的合资公司很大程度上存在着机构、岗位的重置，“而且由于各自为政，难以形成集中的原材料采购平台和销售渠道的共享”。
目前，松下进行的重组和整合重点首先放在制造和研发方面，这方面，松下(中国)表现出明确的独资或控股意向。在中国制造业兴起的背景下，独资或控股的制造型企业将更主动地利用当地的零部件供应商。据称，仅此一项，松下空调生产成本就可以降低13%。
松下电器(中国)有限公司副董事长张仲文表示，松下(中国)最终的重组蓝图，是将各事业部原来在中国投资的49家合资和独资企业竖向串在一起，整合到松下海外事业部之下。同时，实施统一采购，并将组建统一的营销机构平台，以期实现资源共享。
事实上，由于中国各个行业领域开放程度不同，跨国公司进入中国的时间也存在差异，不同企业与政府谈判筹码又各异，所以独资的大餐早就有人在偷偷享用了。宝洁就是一个幸运儿。尽管宝洁进入中国市场的时间晚于联合利华，但宝洁依靠后入者“独资模式”的优势，反而后来居上，上演了一出精彩的大逆转，它在中国的市场份额如今已经让联合利华望尘莫及了。
现在，心有不甘的联合利华也在如火如荼地开展自己在中国的“二次革命”。
2002年5月，利华股份洋浦分厂的力士肥皂和夏士莲肥皂两条生产线被迁往安徽的合肥利华，上海的近百名员工遭到解聘。6月，洋浦分厂的力士、夏士莲洗发水及金纺等所有的液洗生产线全部停产，集体搬迁至利华股份的闵行新厂。利华股份名下的三家分厂在经历腰斩上千职工的阵痛后，在闵行合二为一，共同组成了一家综合性日化生产厂。
利华股份管理人员称，原来的三家企业有三套管理、后勤、人事的班子，三套诸如IT、仓库、水电的配套设备，而现在全部只需一套，至少节约了30％的运行费用。
事实上，联合利华此前已经经历过了“一次革命”。从1986年与上海制皂厂、上海日化开发公司合资组建上海利华有限公司为发端，由于受当时的中外合资企业法规所限，联合利华在中国的扩张中一直延续着上海利华的合资模式。到了1999年，合资企业的数量已激增至14家，联合利华当年掀起了一场颠覆式的大调整。联合利华将在中国的业务切分为三大块，14家企业经过重组后，不但大都收编为联合利华的控股公司，而且开始归并到了4个明确的法人主体名下。据说，联合利华当时的重组效果异常显著，“经营成本下降了20％，外籍人员从120多调整到不足30人”。
与松下、联合利华一样，德国大众也在谋求一汽大众、上海大众——南北两个大众的合并整合问题。基于两个大众合资公司在日常管理和运营上的双倍成本等问题，合并对大众中国有限公司来说应该说是大势所趋。当然，“合并”两个大众的难度可能要比松下、联合利华内部整合的难度大的多，因为，最大的障碍可能不在大众方面，而是中国的两个同样强势的汽车巨头——上汽和一汽很难走到一起。
IBM管理咨询部分析师饶小千对记者分析说，无论是生产工厂从合资到独资，还是组建统一的销售公司，相当多的跨国公司都在重新整合在中国的物流、生产体系，重新分配生产和物流的布局，其最核心的目的就是为了整合资源，降低管理、运营、生产、流通成本。
在刚刚进入中国的时候，跨国公司建厂往往受制于中央和地方政府的政策，比如必须成立合资公司，并由国家部委挑选合资对象，设厂地点选择的自由度不大，总部设在哪个城市，生产厂基本上也必须在同一个省份组建。很长一段时期，跨国公司大都首先在一些沿海经济发达地区登陆，进而进军内陆市场。然而，随着沿海地区的人力资源成本大幅提高，很多制造业公司的目光开始投向劳动力成本更低的内陆和西部地区，以宝洁为例，其主要的生产工厂和全国配送中心设立在华南，但如果向西北、东北供货，物流成本就很惊人。因此，他们需要把物流配送中心设在交通更为便利、辐射面更广的地方。
“把产品从厂房运到消费者手中，相比国外，中国供应链的成本特别高，降低这部分成本至关重要。”毕博管理咨询公司董事总经理施能自说，“从我们接触的来中国的跨国公司看，无论是人力还是物力，他们的成本意识都有了大大提高，他们变得相当谨慎、保守，有些傻事不会再有人做了。”
跨国公司的反省
的确，第一批进入中国的跨国公司大都已经在中国度过了十余年的时光，该是他们静下心来反省自己的时候了。
1985年，当时的德国大众汽车，与中国政府签订了带有浓厚政治色彩的技术转让和投资协议，开始了大众在中国市场上18年的成长之路。这可以说是跨国公司真正意义上进入中国的开端，大众由此揭开了西方跨国公司们东方淘金之旅。
宏观的看，跨国公司进入中国的历程，与中国宏观经济环境从计划向市场的蜕变过程恰相契合。身处一个特定的经济政治转轨时期，不可避免的为一些跨国公司在华的经历增添了大喜大悲、酸甜苦辣的色彩。
在进入初期，囿于《外商投资企业法》的限制以及相关的投资政策约束，很多行业的跨国公司在华投资形式多是以“成立合资公司、合资工厂”的形式出现。比如，在1994年以前，当时中国的政策是“鼓励中方控股”，而在一些“限制类”的行业里则规定“中方必须控股”，比如家电行业等。这种在资本层面的制度安排无疑为今天松下、联合利华等谋求独资，整合旗下合资子公司的动作埋下了伏笔。
“环境变了，跨国公司的大脑也在变。”IBM管理咨询部分析师饶小千说，对于第一批进入中国市场的跨国公司而言，他们第一个阶段是“绿地投资”，任务是树立品牌，营建市场渠道，组建生产厂，进而抢占市场制高点。现在，这一工作已基本结束。比如柯达公司，其最初与富士在中国平分秋色，借助与中国政府签署的“98协议”，以及积极的加盟连锁店拓展战略，现在已经抢占了市场制高点。但在这个阶段，像柯达这样的跨国公司投资建厂，除了基础建设、设备投资外，还要花费大量的时间、金钱进行公关、广告等形象宣传。
而现在，伴随着中国加入WTO，中国市场经济环境逐步走向规范，跨国公司正在步入到在华投资的第二个阶段：“精耕细作”阶段。
这包括处理特定历史阶段的遗留问题，比如理顺资本关系、健全公司治理结构等等，更主要的是，跨国公司必须调整生产、物流的布局，整合管理资源，进一步优化管理、生产成本，谋求利润的最大化。
与此同时，跨国公司将逐步由“绿地投资”这种投资建厂的方式，转为资本运营，利用投资兼并的手段占领市场。
“在这方面，表现最激进的比如控股娃哈哈和乐百氏的达能，”饶小千指出，一方面，跨国公司可以借此消除本土强有力的竞争对手，另一方面它可以因此迅速的进入市场，并且可以利用已有的品牌资源。
“在20年以前，有很多老外会天真地说，中国有10亿人，如果每个人买我一个产品，会怎样怎样，现在，天真的色彩没有了。”施能自表示，经过10年、20年的摸索，跨国公司们已经完成了一个对中国市场、对手了解和正视的阶段，“付学费的历史该过去了”。