论文部分内容阅读
从产业梯次转移的角度来看，国外品牌依然掌握着下一代家电的关键技术，偌大的中国市场依然意味着空白和机会，虽然索尼显得并非那么咄咄逼人
索尼以退为进
“中国还是发展中国家，因此重视功能的低价位产品要比高档产品畅销。”从1980年中国尝试打开国门时起，怀着这样心态的众多日本家电厂商来华做生意，并且如愿以偿地拿走了大笔利润。
但是现在的情形大大不同。2002年8月，索尼的高清晰度数字电视却首先向中国市场投放，这些从29寸到38寸不等的高档彩电，价格都在万元以上，似乎已经超出了大多数中国家庭的消费承受力。在解释这一看似反常的行为时，索尼中国公司总裁川崎成一显得颇为诚实：“中国厂家在价格竞争中占有很大优势，我们即使与它们正面交锋也无法取胜，索尼不如干脆通过产品附加值来竞争。”
一些由第三方调查所得出的结论和数据证明，索尼的“心虚”是有缘由的。单以出货量计算，国产品牌在彩电市场上的占有率为80%，在录像机和DVD领域则分别超过了90%。一台21寸的普通彩电以低至二三百元的价格售出，在今天这已不是什么新闻了。
索尼历来不肯用降价的方式来与竞争对手拼刺刀，但这并不是说索尼对此无所作为，通过提供高附加值产品和对手周旋竞争的策略，已被另一些市场数据证明是可行和有效的：索尼彩电的平均价格是831美元，几乎高出一般竞争对手1倍。在价格战打得中国家电厂商们哀鸿遍野的2000年，索尼仅靠100万台的销售量，就赚取了10亿多元人民币，而所有国产彩电加起来，当年的销售盈利才5.4亿元。如此做法的还不只索尼一家，据说当年大连东芝电视机厂50万台彩电的利润，已经可堪与国内彩电老大长虹的750万台相匹敌。
“价格上我们做不到那么低，相对来说我们在低端产品市场投入得就比较少。”索尼中国公司公关经理李曦对《商务周刊》说，“如果我们的产品进入农村市场，真的是没有竞争力，但在大中城市，索尼的销售收入保持第一。”
从20世纪80年代开始，以索尼为代表的日本家电厂商迅速完成了对中国这一空白市场的完全覆盖；而随后长虹、TCL、康佳、创维等国产品牌的崛起，日本电器的绝对垄断虽被打破，但拱手让出低端和农村市场，这种“弃子”的手段并未影响到它们在市场上已经攫取的“实地”和“外势”。
“尽管价格竞争激烈，本公司在中国的电视机业务仍为盈利。中国企业的实力在提高是事实，但并没有必要那么担心。”索尼EMCS CHINA总裁长谷部忠胜不无自信地说道。
差距究竟有多大
国务院发展研究中心刚刚和几家机构共同做了一项关于2002年中国城市家电消费市场的调查，结果显示，在彩电市场的高端领域，国外品牌占有70%以上的背投电视市场份额，在液晶彩电预期购买品牌中，消费者选购的主要是松下、索尼、夏普、飞利浦等国外品牌，在29寸以下的普通和纯平彩电市场，国内品牌则占据优势。
这种结果并不会让索尼们感到尴尬。今天市场上还在热切期待的所谓背投、液晶、等离子电视，在索尼眼中，可能也就是当年在中国大卖的普通彩电罢了。时至今日，彩电的关键部件和技术仍在国外品牌的手中，升级换代的权利也仍然在后者的手中，国内厂商仍旧生活在不断追赶并不断被挤压的窘境中。
TCL集团总裁李东生在2002年中国企业领袖年会上大谈其国际化的策略和想法，但他的初步成功也只不过发生在产业梯次的更下游市场：越南和其他东南亚国家。海尔集团CEO张瑞敏说：“（我们与跨国公司的距离）不仅仅是差在一百年，而是一百年后它们仍然在成长，仍然有竞争力。”
国内厂商能对索尼构成真正的威胁吗？“索尼是一个有很多独特想法的公司，”李曦说，它似乎并不“喜欢”正面和对手竞争，而是根据所处的商业环境来做分析，基于自己的资源和优势，然后拿出一个定位非常独特的产品或策略，这种做法的结果往往是开创了一个新的市场。
“索尼不是跟着什么潮流或者模仿别人去做，而总是让别人来模仿和跟随它。”李曦说，“当然，索尼在这方面也感受到了市场的压力，因为别人的模仿和跟进速度越来越快了。”
在无锡的车间
2000年8月，在江苏成立的索尼电子（无锡）有限公司被索尼赋予了更多特别的使命。这是索尼EMCS CHINA计划的重要组成部分，EMCS全称是Engineering（设计）、Manufacturing（制造）and Customer Service（客户服务），索尼将原有的产品和网络分散到各个公司的生产体制进行彻底改革，使之成为直接负责索尼在华所有电子产品最终组装的全新设计生产平台。
“我们的计划是，未来只要在中国有需求的产品，这个工厂都能生产。”索尼中国公司董事长正田对《商务周刊》说。
按照正田的设想，到2005年，索尼在华销售额将是现在的5倍，成为索尼全球利润的第4支柱，仅次于北美、日本、欧洲市场；到2008年，将进一步超过日本本土，成为索尼全球的第二大市场。
索尼在中国的未来，将不得不倚重于从无锡拔地而起的这些鳞次栉比的厂房和车间上。索尼已经在这个篮子里放进去了锂离子充电电池、背投彩电、VAIO笔记本电脑和投影机，2002年12月29日，索尼宣布还将把LCD（与数码摄像机或数码相机配套的液晶显示器）的生产线从日本搬到这里，投资额是4200万-8300万美元。
索尼已经意识到数字技术对传统产业巨大的改造和替代力量。索尼将自己原有的门类众多的业务重新明确为三大核心：AV（视听）、IT和AV/IT相融合的产品。索尼新推出的彩电就已经配置了记忆棒插槽，索尼的梦想是，将来所有的产品都可以通过网络进行连接，这也正是索尼新一代领导人所倡导的在宽网时代索尼的生存方式。
在这方面，索尼的霸主地位仍然显得那么不可动摇。虽然在中国市场上，它显得并非咄咄逼人，但对索尼来讲，真正力量对比消长的转换临界点并没有出现。
索尼以退为进
“中国还是发展中国家，因此重视功能的低价位产品要比高档产品畅销。”从1980年中国尝试打开国门时起，怀着这样心态的众多日本家电厂商来华做生意，并且如愿以偿地拿走了大笔利润。
但是现在的情形大大不同。2002年8月，索尼的高清晰度数字电视却首先向中国市场投放，这些从29寸到38寸不等的高档彩电，价格都在万元以上，似乎已经超出了大多数中国家庭的消费承受力。在解释这一看似反常的行为时，索尼中国公司总裁川崎成一显得颇为诚实：“中国厂家在价格竞争中占有很大优势，我们即使与它们正面交锋也无法取胜，索尼不如干脆通过产品附加值来竞争。”
一些由第三方调查所得出的结论和数据证明，索尼的“心虚”是有缘由的。单以出货量计算，国产品牌在彩电市场上的占有率为80%，在录像机和DVD领域则分别超过了90%。一台21寸的普通彩电以低至二三百元的价格售出，在今天这已不是什么新闻了。
索尼历来不肯用降价的方式来与竞争对手拼刺刀，但这并不是说索尼对此无所作为，通过提供高附加值产品和对手周旋竞争的策略，已被另一些市场数据证明是可行和有效的：索尼彩电的平均价格是831美元，几乎高出一般竞争对手1倍。在价格战打得中国家电厂商们哀鸿遍野的2000年，索尼仅靠100万台的销售量，就赚取了10亿多元人民币，而所有国产彩电加起来，当年的销售盈利才5.4亿元。如此做法的还不只索尼一家，据说当年大连东芝电视机厂50万台彩电的利润，已经可堪与国内彩电老大长虹的750万台相匹敌。
“价格上我们做不到那么低，相对来说我们在低端产品市场投入得就比较少。”索尼中国公司公关经理李曦对《商务周刊》说，“如果我们的产品进入农村市场，真的是没有竞争力，但在大中城市，索尼的销售收入保持第一。”
从20世纪80年代开始，以索尼为代表的日本家电厂商迅速完成了对中国这一空白市场的完全覆盖；而随后长虹、TCL、康佳、创维等国产品牌的崛起，日本电器的绝对垄断虽被打破，但拱手让出低端和农村市场，这种“弃子”的手段并未影响到它们在市场上已经攫取的“实地”和“外势”。
“尽管价格竞争激烈，本公司在中国的电视机业务仍为盈利。中国企业的实力在提高是事实，但并没有必要那么担心。”索尼EMCS CHINA总裁长谷部忠胜不无自信地说道。
差距究竟有多大
国务院发展研究中心刚刚和几家机构共同做了一项关于2002年中国城市家电消费市场的调查，结果显示，在彩电市场的高端领域，国外品牌占有70%以上的背投电视市场份额，在液晶彩电预期购买品牌中，消费者选购的主要是松下、索尼、夏普、飞利浦等国外品牌，在29寸以下的普通和纯平彩电市场，国内品牌则占据优势。
这种结果并不会让索尼们感到尴尬。今天市场上还在热切期待的所谓背投、液晶、等离子电视，在索尼眼中，可能也就是当年在中国大卖的普通彩电罢了。时至今日，彩电的关键部件和技术仍在国外品牌的手中，升级换代的权利也仍然在后者的手中，国内厂商仍旧生活在不断追赶并不断被挤压的窘境中。
TCL集团总裁李东生在2002年中国企业领袖年会上大谈其国际化的策略和想法，但他的初步成功也只不过发生在产业梯次的更下游市场：越南和其他东南亚国家。海尔集团CEO张瑞敏说：“（我们与跨国公司的距离）不仅仅是差在一百年，而是一百年后它们仍然在成长，仍然有竞争力。”
国内厂商能对索尼构成真正的威胁吗？“索尼是一个有很多独特想法的公司，”李曦说，它似乎并不“喜欢”正面和对手竞争，而是根据所处的商业环境来做分析，基于自己的资源和优势，然后拿出一个定位非常独特的产品或策略，这种做法的结果往往是开创了一个新的市场。
“索尼不是跟着什么潮流或者模仿别人去做，而总是让别人来模仿和跟随它。”李曦说，“当然，索尼在这方面也感受到了市场的压力，因为别人的模仿和跟进速度越来越快了。”
在无锡的车间
2000年8月，在江苏成立的索尼电子（无锡）有限公司被索尼赋予了更多特别的使命。这是索尼EMCS CHINA计划的重要组成部分，EMCS全称是Engineering（设计）、Manufacturing（制造）and Customer Service（客户服务），索尼将原有的产品和网络分散到各个公司的生产体制进行彻底改革，使之成为直接负责索尼在华所有电子产品最终组装的全新设计生产平台。
“我们的计划是，未来只要在中国有需求的产品，这个工厂都能生产。”索尼中国公司董事长正田对《商务周刊》说。
按照正田的设想，到2005年，索尼在华销售额将是现在的5倍，成为索尼全球利润的第4支柱，仅次于北美、日本、欧洲市场；到2008年，将进一步超过日本本土，成为索尼全球的第二大市场。
索尼在中国的未来，将不得不倚重于从无锡拔地而起的这些鳞次栉比的厂房和车间上。索尼已经在这个篮子里放进去了锂离子充电电池、背投彩电、VAIO笔记本电脑和投影机，2002年12月29日，索尼宣布还将把LCD（与数码摄像机或数码相机配套的液晶显示器）的生产线从日本搬到这里，投资额是4200万-8300万美元。
索尼已经意识到数字技术对传统产业巨大的改造和替代力量。索尼将自己原有的门类众多的业务重新明确为三大核心：AV（视听）、IT和AV/IT相融合的产品。索尼新推出的彩电就已经配置了记忆棒插槽，索尼的梦想是，将来所有的产品都可以通过网络进行连接，这也正是索尼新一代领导人所倡导的在宽网时代索尼的生存方式。
在这方面，索尼的霸主地位仍然显得那么不可动摇。虽然在中国市场上，它显得并非咄咄逼人，但对索尼来讲，真正力量对比消长的转换临界点并没有出现。