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前言 一个企业最复杂的事莫过于“人事”，一个项目部最關键的工作当然是“管理”，而一个项目经理最主要的工作是“管人”。作为一个项目经理，公司给你一个项目，给你几个人，你该怎样把你这几个部下，把你这个项目部管理成一个具有凝聚力、战斗力和创造力的团队。这是令不少项目经理一直头痛不已的问题。本人根据近几年自己做项目经理的经验和教训，再加上公司领导平时的言传身教，就怎样当好项目经理，如何增强项目部内部的凝聚力，管理好项目部工作人员这个问题，浅谈一下自己的理解和感受。
1．管人先要管好自己
一名优秀的项目经理必须具备的一条素质，就是管好自己。项目经理通常只看到下属的缺点，却没有意识到，下属之所以有这样或那样的毛病，多少是受自己平时不良行为的影响，这里分三个方面叙述：
1.1项目经理应当管什么？
项目管理，说白了就是构建和保持一种良好的工作氛围，使每个部下都能在氛围中高效率的完成既定目标。为下属创造一个充满活力的环境和氛围，就必须明确三个事实，即：（1）项目经理不是官儿，而是服务人员。（2）项目经理不是自己做事，而是组织大家做事。（3）项目经理要做整个团队系统的构建者，让每个下属都成为英雄。也就是说，项目经理不要靠个人意志领导团队，更多的时候要为下属着想，为他们创造好的工作环境和发展机会，为下属多提供“服务”，而且要把你这个项目部构建出一个系统，把每个下属的分工力求越细越好，能够像流水线一样健康、和谐的运转。要深刻理解，项目部不是靠一个人去支撑的，而是靠整个系统支撑。项目部出色的原因不是项目经理个人出色，而是其构建的系统出色。
所以一个优秀的项目经理，必须是上述三点要素的结合体。这是对项目经理最基本的定位。项目经理做到了这三点，你才能把手下人管到位，把工作做到位。
1.2项目经理的自我管理。
试想如果一个项目经理自己行事邋遢、不拘行为，是否有资格和能力让他的下属规规矩矩呢？答案是显而易见的，所以项目经理必须首先把自己管好，让自己变得优秀，才有可能把人管到位，把事情做好。如果你自己都没有把该做的事情做好，凭什么要求别人尽职尽责呢？有鉴于此，项目经理要从以下几个方面实施卓有成效的自我管理。
1.3身为项目经理，不要怕吃亏。
一个人的位置越高，意味着付出的就越多，作为员工，只要管好自己的那一摊业务就足够了，而作为项目经理就不一样了，领导会把压力转嫁给你，自己的工作要顶上，下属的麻烦同样也会找你解决，中间人的位置决定了项目经理需要在老板和下属之间寻求一种平衡，要让老板放心，也要让下属舒心，两个作用缺一不可。那么中间的那些窝心事，只能靠项目经理发扬风格，自己承担了。没办法，在其位就要谋其政。如果一个项目经理一遇到问题就推脱责任，一遇到荣誉和利益就斤斤计较、当仁不让，自己一点亏都不能吃，凭什么让下属对你死心塌地，又凭什么让老板心悦诚服。
2.选对下属用对人
好的部下，会使项目经理的工作轻松一半。将恰当的人放在合适的位置，取得的效果往往十分惊人。选才、识才和用人是项目经理最主要的一门功课，人的性格和能力参差不齐，你所选择的下属，有没有能力，与项目部合不合拍，是每个项目经理都要慎重考虑的问题。选出一个接受管理的人才，并用好他，也是衡量一个项目经理出色与否的标准。
2.1选择适宜管理的人才。
是人都有缺点和不足，项目经理也一样。做了一辈子项目经理的人，也未必敢说自己精通了管理的所有方法和技巧。再成功的管理大师也不一定管得了所有类型的员工，所以项目经理应该有自知之明。就是说，管人也要量力而行，不是每个人我们都能管好的，一定要挑选适合自己管理的下属，对那些花费很多时间精力仍然无法控制的人，排除在项目部之外，并不是项目经理无能的表现。
2.2发挥下属的最大效能。
有些项目经理寻求人才，往往以优秀为标准，要最好的，但是这样做忽视了一条选才的标准。事实上人才没有最好的，只有最合适的，“合适”是用人的关键。在现实中，最合适的也就往往是最好的，作为一个项目经理你可以不知道下属的短处，但不能不知道下属的长处，一定要用人所长，充分找到每个人的优势，发挥其最大效能。把一个有优势、长处的人，安排在合适的位置，他所发挥的作用和产生的效率，会使你意想不到的，但项目经理在用人所长之时，也必须容人所短。如果一个项目经理常感叹手下没有可用之人时，你自己要反省了。
2.3项目经理要有容才之量。
项目经理合理选才已经很不容易了，能合理用才更难，因为用才要建立在容才的基础上。人各有所长，也必有所短，而且优点越突出，其缺点也越突出。其实下属有点小短处、小聪明，也无伤大雅，只要保证下属的小毛病不破坏制度、不影响项目部的整体工作就好。因此，作为项目经理就一定要做到以下两点：
3.找到合适、得力的助手
在项目部里，每一个项目经理都要有一个好的助手，帮助自己负责实施一些具体的工作，给自己足够的时间进行项目整体规划。
3.1项目经理要有“二把手”。
一个项目经理拥有一个好的“二把手”（项目副经理）是成功管理的秘诀之一，所以项目经理要懂得培养一个人成为自己的“二把手”。事必躬亲的项目经理是愚蠢的，有一个能配合自己的人做左膀右臂，你轻松他也高兴。要注意的是，二把手不是助手，不是那个像秘书一样的为你端茶倒水、查找资料、记录会议的人，而是一个能帮助你决策，能在明确你的决策之后全力执行，甚至你不在的时候可以取代你做决定的。不论你选择怎么样的二把手，都要满足一下五个条件：1、要有全局观；2、能够分担责任；3、做好你的参谋和军师；4、能够与你互补；5、能帮助你树立威信。所以项目经理不仅需要一个二把手，最好还要把他打磨成一个和自己同样优秀的管理者，作为自己的接班人。
3.2项目经理切忌事必躬亲。
每个项目经理都深知充分调动下属的积极性是非常重要的，但在实际工作中却总是出现事无大小全部过问的现象。事必躬亲对项目经理来说并不是一件好事。项目经理把所有的事情都一篮子挑起，很容易滋养下属的惰性，造成了事无大小，全凭项目经理安排。
3.3项目经理要学会放权。
要避免事必躬亲，放权就是项目经理唯一的选择。关于放权有一个很形象的比喻，项目经理要做的事情有两件：一是要告诉下属要达到哪个山头，二是告诉他沿着什么方向在什么时间到达。至于下属究竟选择什么样的方式行进，走路还是坐车，单枪匹马还是成群结队，都不应该是项目经理所操心的问题。也就是项目经理放权，放的不是大事的决策权，而是大事的执行权，以及小事的决定权。
4.管住下属的心
项目经理对于项目管理的过程，其实是与项目管理人员沟通感情、相互学习、加深了解的过程。好的项目经理既要管人，也要抓住下属的心。要有千金不换的情感策略，让下属“人在这里，心也在这里”。
人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果项目经理能真诚的关心员工，便可达到使员工为自己赴汤蹈火、在所不辞的效果。而一些企业一味的要求员工对企业忠诚再忠诚，正如世上单相思的爱情会打水漂一样，企业对员工不诚心、不忠诚，就别想让员工对你忠诚。
5.做一个有威信的项目经理
威信是每一个项目经理都在时刻追求的东西。威信，一方面是制度给你的，另一方面是靠下属认可和承认的。若想手下人服你管，你就得具备一种非正式的信服力。
5.1项目经理要“以德服人”。
一個项目经理是否具有一种无形的高超的驾驭下属的能力，要看他是否拥有威信，因为威信才是真正促使人们发挥最大潜力，实现任何计划和目标的魔杖。项目经理需要有令人慑服的威信，而不是令人生畏的权利，说道威信首当其冲的一点就是修养，这也是每一个想在下属心中建立威信的项目经理必须重视的问题一个有修养的项目经理可以对下属产生一定的引导作用，项目经理想以自己良好的修养在下属心中发挥影响力，以下三个方面是最有效的着手点。一要人品正直；二是不在背后批评下属；三是控制情绪，不随便与下属发火。
5.2“言出必行”才是好领导。
古人云：“言必信，信必果”，这其中便道出了做人的学问。其实这也是领导与员工进行交流沟通的准则。而有不少领导却偏偏喜欢许诺，可又不珍惜这一诺千金的价值，很容易给员工留下一个“不守信用”的烙印。
要懂得诺言好比一针兴奋剂，它能激发下属们的工作热情，而不兑现承诺，比不承诺更糟。你的权威没有了，难得树立起来的信任也将失去。所以项目经理在管理过程中要做到令行禁止。管理自己、兑现承诺，应该是一个领导者应有的习惯，
5.3项目经理要敢于承担责任。
有些项目经理确是推卸责任的高手，当错误发生时，他会想尽办法把责任推到下属身上，仿佛他自己与事情没有任何关系，如此他的下属在他管理下工作倒霉透了，一点安全感都找不到。所以做了项目经理，就应该有承担责任的勇气，不仅让下属有安全感，而且也通过自己的勇于负责，使下属进行反思，进而发现自己的问题，并勇敢地承担起他所应该承担的那部分责任，这样的结果是使问题解决起来更加迅速与清楚，这样项目经理不仅不会丢面子，反而更能赢得下属的信任和爱戴。
6.有规矩，才有方圆
管理最基本的作用在于维持秩序，一个项目若想正常运转，不仅需要项目经理的细心掌舵，更要有一套行之有效的管理制度作为基本保障。制度可以使重复的流程简单化，节省资源和成本。
6.1制度的作用。
所谓“没有规矩不成方圆”一个项目没有一套合适的制度，再好的项目经理也会手忙脚乱，任何一个项目想要正常运转，都必须有一套切实可行的制度作保障，一套好的制度甚至要比多用几个管理人员更管用。制度的作用在于限定人的行为，明确告诉员工什么该做，什么不该做，怎么做效果好，怎么做效果不好。
6.2制度的执行力是关键。
管理、管理，管就是控制、理就是制理，这表明管理的一个很重要的作用就是规定限制，让下属不能肆意行事，项目经理不但要建立合理的规范，而且要严格的限制下属，让他们在制度内行事。制度的制定要慎重对待，但是一旦形成，就必须严格遵守，但制度本身要有可行性，即符合行业标准又符合项目具体情况，保证只要员工努力就能做到，这叫有法可依，接下来就是制度的具体性，一件事怎么做，做到怎么样的程度为止，违犯了要承担怎么样的责任，都必须明确规定，保证员工遵守，这叫有法必依。最后就是违法必究，用以保证制度的权威性。
6.3项目经理部不能超越制度的权威。
管理的有效性来自制度，制度与规则能使管理有效，但必须得到项目经理坚决执行的保障，而管理有时不能有效的原因，项目经理既是规则的制定者，也最有机会扮演规则破坏者的角色，所以一项好的制度，能不能靠的住，关键要看项目经理是否身体力行，是否用手中的权力去保护制度，而不是超越制度。如果权力大于制度，那么再多的制度也不过是制度，想要用这样的制度管理好下属是不可能的，所以正确的使用权力既是项目经理的责任，同时又是其应尽的义务，因为项目经理是一个项目核心，他将直接影响该项目的何去何从及下属的思维和行动。
结束语
综上所述，本人认为，根据对以上六大方面的阐述，一个好的项目经理只须管好自己，选对助手和下属，利用情感和制度，树立自己的威信，就能管理好项目部内部人员，增强项目部的凝聚力和战斗力，就能把公司交给的项目出色地完成，就能把项目部的业绩进一步提升。
1．管人先要管好自己
一名优秀的项目经理必须具备的一条素质，就是管好自己。项目经理通常只看到下属的缺点，却没有意识到，下属之所以有这样或那样的毛病，多少是受自己平时不良行为的影响，这里分三个方面叙述：
1.1项目经理应当管什么？
项目管理，说白了就是构建和保持一种良好的工作氛围，使每个部下都能在氛围中高效率的完成既定目标。为下属创造一个充满活力的环境和氛围，就必须明确三个事实，即：（1）项目经理不是官儿，而是服务人员。（2）项目经理不是自己做事，而是组织大家做事。（3）项目经理要做整个团队系统的构建者，让每个下属都成为英雄。也就是说，项目经理不要靠个人意志领导团队，更多的时候要为下属着想，为他们创造好的工作环境和发展机会，为下属多提供“服务”，而且要把你这个项目部构建出一个系统，把每个下属的分工力求越细越好，能够像流水线一样健康、和谐的运转。要深刻理解，项目部不是靠一个人去支撑的，而是靠整个系统支撑。项目部出色的原因不是项目经理个人出色，而是其构建的系统出色。
所以一个优秀的项目经理，必须是上述三点要素的结合体。这是对项目经理最基本的定位。项目经理做到了这三点，你才能把手下人管到位，把工作做到位。
1.2项目经理的自我管理。
试想如果一个项目经理自己行事邋遢、不拘行为，是否有资格和能力让他的下属规规矩矩呢？答案是显而易见的，所以项目经理必须首先把自己管好，让自己变得优秀，才有可能把人管到位，把事情做好。如果你自己都没有把该做的事情做好，凭什么要求别人尽职尽责呢？有鉴于此，项目经理要从以下几个方面实施卓有成效的自我管理。
1.3身为项目经理，不要怕吃亏。
一个人的位置越高，意味着付出的就越多，作为员工，只要管好自己的那一摊业务就足够了，而作为项目经理就不一样了，领导会把压力转嫁给你，自己的工作要顶上，下属的麻烦同样也会找你解决，中间人的位置决定了项目经理需要在老板和下属之间寻求一种平衡，要让老板放心，也要让下属舒心，两个作用缺一不可。那么中间的那些窝心事，只能靠项目经理发扬风格，自己承担了。没办法，在其位就要谋其政。如果一个项目经理一遇到问题就推脱责任，一遇到荣誉和利益就斤斤计较、当仁不让，自己一点亏都不能吃，凭什么让下属对你死心塌地，又凭什么让老板心悦诚服。
2.选对下属用对人
好的部下，会使项目经理的工作轻松一半。将恰当的人放在合适的位置，取得的效果往往十分惊人。选才、识才和用人是项目经理最主要的一门功课，人的性格和能力参差不齐，你所选择的下属，有没有能力，与项目部合不合拍，是每个项目经理都要慎重考虑的问题。选出一个接受管理的人才，并用好他，也是衡量一个项目经理出色与否的标准。
2.1选择适宜管理的人才。
是人都有缺点和不足，项目经理也一样。做了一辈子项目经理的人，也未必敢说自己精通了管理的所有方法和技巧。再成功的管理大师也不一定管得了所有类型的员工，所以项目经理应该有自知之明。就是说，管人也要量力而行，不是每个人我们都能管好的，一定要挑选适合自己管理的下属，对那些花费很多时间精力仍然无法控制的人，排除在项目部之外，并不是项目经理无能的表现。
2.2发挥下属的最大效能。
有些项目经理寻求人才，往往以优秀为标准，要最好的，但是这样做忽视了一条选才的标准。事实上人才没有最好的，只有最合适的，“合适”是用人的关键。在现实中，最合适的也就往往是最好的，作为一个项目经理你可以不知道下属的短处，但不能不知道下属的长处，一定要用人所长，充分找到每个人的优势，发挥其最大效能。把一个有优势、长处的人，安排在合适的位置，他所发挥的作用和产生的效率，会使你意想不到的，但项目经理在用人所长之时，也必须容人所短。如果一个项目经理常感叹手下没有可用之人时，你自己要反省了。
2.3项目经理要有容才之量。
项目经理合理选才已经很不容易了，能合理用才更难，因为用才要建立在容才的基础上。人各有所长，也必有所短，而且优点越突出，其缺点也越突出。其实下属有点小短处、小聪明，也无伤大雅，只要保证下属的小毛病不破坏制度、不影响项目部的整体工作就好。因此，作为项目经理就一定要做到以下两点：
3.找到合适、得力的助手
在项目部里，每一个项目经理都要有一个好的助手，帮助自己负责实施一些具体的工作，给自己足够的时间进行项目整体规划。
3.1项目经理要有“二把手”。
一个项目经理拥有一个好的“二把手”（项目副经理）是成功管理的秘诀之一，所以项目经理要懂得培养一个人成为自己的“二把手”。事必躬亲的项目经理是愚蠢的，有一个能配合自己的人做左膀右臂，你轻松他也高兴。要注意的是，二把手不是助手，不是那个像秘书一样的为你端茶倒水、查找资料、记录会议的人，而是一个能帮助你决策，能在明确你的决策之后全力执行，甚至你不在的时候可以取代你做决定的。不论你选择怎么样的二把手，都要满足一下五个条件：1、要有全局观；2、能够分担责任；3、做好你的参谋和军师；4、能够与你互补；5、能帮助你树立威信。所以项目经理不仅需要一个二把手，最好还要把他打磨成一个和自己同样优秀的管理者，作为自己的接班人。
3.2项目经理切忌事必躬亲。
每个项目经理都深知充分调动下属的积极性是非常重要的，但在实际工作中却总是出现事无大小全部过问的现象。事必躬亲对项目经理来说并不是一件好事。项目经理把所有的事情都一篮子挑起，很容易滋养下属的惰性，造成了事无大小，全凭项目经理安排。
3.3项目经理要学会放权。
要避免事必躬亲，放权就是项目经理唯一的选择。关于放权有一个很形象的比喻，项目经理要做的事情有两件：一是要告诉下属要达到哪个山头，二是告诉他沿着什么方向在什么时间到达。至于下属究竟选择什么样的方式行进，走路还是坐车，单枪匹马还是成群结队，都不应该是项目经理所操心的问题。也就是项目经理放权，放的不是大事的决策权，而是大事的执行权，以及小事的决定权。
4.管住下属的心
项目经理对于项目管理的过程，其实是与项目管理人员沟通感情、相互学习、加深了解的过程。好的项目经理既要管人，也要抓住下属的心。要有千金不换的情感策略，让下属“人在这里，心也在这里”。
人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果项目经理能真诚的关心员工，便可达到使员工为自己赴汤蹈火、在所不辞的效果。而一些企业一味的要求员工对企业忠诚再忠诚，正如世上单相思的爱情会打水漂一样，企业对员工不诚心、不忠诚，就别想让员工对你忠诚。
5.做一个有威信的项目经理
威信是每一个项目经理都在时刻追求的东西。威信，一方面是制度给你的，另一方面是靠下属认可和承认的。若想手下人服你管，你就得具备一种非正式的信服力。
5.1项目经理要“以德服人”。
一個项目经理是否具有一种无形的高超的驾驭下属的能力，要看他是否拥有威信，因为威信才是真正促使人们发挥最大潜力，实现任何计划和目标的魔杖。项目经理需要有令人慑服的威信，而不是令人生畏的权利，说道威信首当其冲的一点就是修养，这也是每一个想在下属心中建立威信的项目经理必须重视的问题一个有修养的项目经理可以对下属产生一定的引导作用，项目经理想以自己良好的修养在下属心中发挥影响力，以下三个方面是最有效的着手点。一要人品正直；二是不在背后批评下属；三是控制情绪，不随便与下属发火。
5.2“言出必行”才是好领导。
古人云：“言必信，信必果”，这其中便道出了做人的学问。其实这也是领导与员工进行交流沟通的准则。而有不少领导却偏偏喜欢许诺，可又不珍惜这一诺千金的价值，很容易给员工留下一个“不守信用”的烙印。
要懂得诺言好比一针兴奋剂，它能激发下属们的工作热情，而不兑现承诺，比不承诺更糟。你的权威没有了，难得树立起来的信任也将失去。所以项目经理在管理过程中要做到令行禁止。管理自己、兑现承诺，应该是一个领导者应有的习惯，
5.3项目经理要敢于承担责任。
有些项目经理确是推卸责任的高手，当错误发生时，他会想尽办法把责任推到下属身上，仿佛他自己与事情没有任何关系，如此他的下属在他管理下工作倒霉透了，一点安全感都找不到。所以做了项目经理，就应该有承担责任的勇气，不仅让下属有安全感，而且也通过自己的勇于负责，使下属进行反思，进而发现自己的问题，并勇敢地承担起他所应该承担的那部分责任，这样的结果是使问题解决起来更加迅速与清楚，这样项目经理不仅不会丢面子，反而更能赢得下属的信任和爱戴。
6.有规矩，才有方圆
管理最基本的作用在于维持秩序，一个项目若想正常运转，不仅需要项目经理的细心掌舵，更要有一套行之有效的管理制度作为基本保障。制度可以使重复的流程简单化，节省资源和成本。
6.1制度的作用。
所谓“没有规矩不成方圆”一个项目没有一套合适的制度，再好的项目经理也会手忙脚乱，任何一个项目想要正常运转，都必须有一套切实可行的制度作保障，一套好的制度甚至要比多用几个管理人员更管用。制度的作用在于限定人的行为，明确告诉员工什么该做，什么不该做，怎么做效果好，怎么做效果不好。
6.2制度的执行力是关键。
管理、管理，管就是控制、理就是制理，这表明管理的一个很重要的作用就是规定限制，让下属不能肆意行事，项目经理不但要建立合理的规范，而且要严格的限制下属，让他们在制度内行事。制度的制定要慎重对待，但是一旦形成，就必须严格遵守，但制度本身要有可行性，即符合行业标准又符合项目具体情况，保证只要员工努力就能做到，这叫有法可依，接下来就是制度的具体性，一件事怎么做，做到怎么样的程度为止，违犯了要承担怎么样的责任，都必须明确规定，保证员工遵守，这叫有法必依。最后就是违法必究，用以保证制度的权威性。
6.3项目经理部不能超越制度的权威。
管理的有效性来自制度，制度与规则能使管理有效，但必须得到项目经理坚决执行的保障，而管理有时不能有效的原因，项目经理既是规则的制定者，也最有机会扮演规则破坏者的角色，所以一项好的制度，能不能靠的住，关键要看项目经理是否身体力行，是否用手中的权力去保护制度，而不是超越制度。如果权力大于制度，那么再多的制度也不过是制度，想要用这样的制度管理好下属是不可能的，所以正确的使用权力既是项目经理的责任，同时又是其应尽的义务，因为项目经理是一个项目核心，他将直接影响该项目的何去何从及下属的思维和行动。
结束语
综上所述，本人认为，根据对以上六大方面的阐述，一个好的项目经理只须管好自己，选对助手和下属，利用情感和制度，树立自己的威信，就能管理好项目部内部人员，增强项目部的凝聚力和战斗力，就能把公司交给的项目出色地完成，就能把项目部的业绩进一步提升。