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【摘要】项目管理过程中的绩效考核非常重要，好的绩效考核让项目团队的员工可以感受到公平，公正，使他们工作更加努力，同时，好的绩效考核对发放绩效工资，年终奖，项目奖都有依据，使努力的员工能得到应有的报酬，这样就能更加调动员工的积极性，有利于公司和员工个人的发展。
【关键词】项目；优化
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）06-0080-1.5
一、优化项目管理岗位
明确的责任和权利。项目组织机构分为层级结构，矩阵式结构，文字式结构。根据宜宾天原工程建设项目公司的现有管理状态都是矩阵式管理，每个专业工程师直接汇报给他们的直线经理，绩效考评等由直线经理决定，在项目上主要是完成项目经理交给的各种任务。但是需要哪些工程师，每个工程师的责任和在项目组的角色，这就是项目管理者的权利，项目管理者必须列出清单，这个项目需要哪些工程师，每个工程师的责任和角色具体是什么，何时需要，角色和责任描述。最好是每个职位只需要一个专业工程师，因为多了，会带来一些管理问题，专业工程师之间的沟通问题。同时项目管理者做出项目成员的职责表，通过矩阵式表格来反映工作与项目成员之间的关系，并在可能的情况下把相关工程师的名字写上去。
改进项目人员的获得方法。项目需求确定下来后，项目管理者要考虑的是这些人力资源从哪里来，是从宜宾天原工程建设项目公司内部获得还是从外部招聘，或是雇佣临时职员。是需要同地办公还是需要远距离办公。通常是先从宜宾天原工程建设项目公司内部聘请，假如人员不够或是没有合适的人，则可从宜宾天原工程建设项目公司外部聘请，但无论哪种方式，都需要首先和直线经理讨论，然后和直线经理一起做相应的决定。具体组建步骤：预分派，在有些情况下，部分项目团队成员己预先分派到项目中工作；谈判，多数项目人员分派需要经过谈判。项目管理团队需要进行谈判的对象有与负责的直线经理谈判，与宜宾天原工程建设项目公司组织中的其他项目管理团队谈判；招募，在宜宾天原工程建设项目公司内部若缺乏项目所需地人才时，需要考虑从外部获得所需服务；虚拟团队，为项目团队成员的招募提供了新的可能性，虚拟团队就是不用面对面的坐在同一个项目办公室，可以通过电子邮件，网络电话会议等解决问题。
二、完善项目人力资源考核体系
加强绩效考核指标体系的建设。有效的绩效考核标准能帮助项目组织，项目管理团队和员工取得成功，通过帮助项目经理和员工不断提高工作绩效来使项目组织实现它的长期和短期目标。所以，有效的绩效考核标准有以下特点：符合实际，指在评估过程中要把工作标准与项目目标联系起来，把通过工作分析得到的工作指标与评估范围联系起来。便于分辨项目组成员的工作效率；较高的敏感度，可以使绩效考评标准有效区分工作效率高的员工和工作效率低的员工；较高的准确性，只有准确的考评结果才可以体现员工的实际工作绩效水平，以不准确的考评结果为基础的决策是无效的。同时，若考评结果不能准确的反映员工的绩效水平时，员工们将会对该系统失去信任，产生抵触情绪；目标明确，合格的绩效考评系统应让员工和经理们知道组织对他们的业绩期望，从而让他们根据目标来调整自己的行为，调整自己努力的方向，使两者和谐的统一；标准清晰，考核标准应清晰的规定，以便让员工确切的知道宜宾天原工程建设项目公司对他们的期望是什么；可接受性，是指包括员工绩效评估在内的任何人力资源管理方案必须取得与该方案有关人员的支持或接受才能真正实施，不然，将会遇到阻力；实用性，就是指绩效考评系统要容易被管理人员和普通员工理解和使用；值得信赖，即考评系统的一致性，不同的考评者使用同一个考评系统对同一个员工的结论应基本相同，不能有本质的差别，否则会降低考评系统的权威性。
选择合理的绩效考核方法。绩效考核的方法有很多种，但是如何选择适用的考核方法，又在什么基础来做选择呢，有三个基本因素要考虑：实用性，成本和工作性质。对于项目组成员特别是专业工程师，因为既在职能部门里工作，多数时候又在各个项目上工作，既要对直线经理汇报，又要对各个项目经理负责，而绩效考评多数是由直线经理来做，故合理的绩效考核方法有两个：目标管理法（MBO）和360度评估方法相结合。
目标管理法：适用于项目工程师与职能经理之间的绩效考评。它特别重视和利用员工对组织的贡献，运行这种方法，评价过程的关注点从员工的工作态度转到工作业绩上，以结果为导向。考评人也成了顾问和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转换成了积极的参与者。具体做法是员工同他们的职能经理一起建立目标，然后在如何达到目标方面，经理让员工自己提方法，经理给予合理的建议，这样就给予员工一定的自由度，让员工感觉到是自己在做主。在评价的后期，员工和部门经理需要举行一次评价面谈，目的在于评价计划完成的情况，哪些地方需要完善和改进，这样就能帮助该员工进步。
由于专业工程师又在不同的项目工作，与不同的人员（如项目组内部，直线组织内部，设计院，承包商，监理，设备供应商，政府部门等），故仅仅凭借直线经理个人的观察和评价很难对员工做出全面的绩效考核。所以对于这些专业工程师等项目组员工还需用360度评估方法（全方位评估的方法）来辅助考核专业工程师的绩效。360度评估考核法：通过不同的考核者（上级主管，同事，下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位，准确的考核员工的工作业绩。项目经理可以通过对项目组的其他成员，承包商，设计院，设备供应商，监理，职能经理来考核该员工的绩效。
三、创建公开、公平、公正的用人机制
管理层必须讲民主、重团结。民主集中制原则是我们党的一项基本组织原则。管理层是一个单位（或地区）的核心层，是否具有号召力和凝聚力，管理层的素质有直接关系。如果管理者能够做到以身作则、严于律己、宽以待人、作风民主，并且要具有较高的领导艺术和较强的组织协调能力，那么，宜宾天原工程建设项目公司员工就能够同心协力，心往一处想、劲往一处使，民主而不松散，宜宾天原工程建设项目公司就富有凝聚力和战斗力，能够完成好每一项工作。要立足“三个创新”，实现科学选才、用才和育才。要做到不拘一格选人用人，把真正有能力、有本事、想干事、会干事的人选拔出来，就必须坚持民主集中制的原则，走群众路线，树立任人唯贤、唯才一是举的新观念，创造一个人尽其才的宽松环境，最大限度地发挥每个人的主观能动性，用好用活人力资源，激活人—这个生产力要素中最活跃的因素。加强竞争机制建设。人事竞争包括岗位竞争和职务竞争，要按照企业人事管理特点决定加强竞争机制建设的范围、形式和方法。
四、加强人力储备，使人力资源配置专业化
在进行人力资源配置的时候，企业要根据不同项目的情况进行，要做到人员与项目的统一，坚决制止发生外行工作人员指导内行的情况，这样才能做到提高整个项目的效率和质量。我们主要从以下几个方面来来解决这个问题：根据能级对应原理，建立企业人才信息库或人力资源信息系统，把宜宾天原工程建设项目公司内部各级项目经理、技术人员、管理人员等相关个人信息进行归纳、分类管理。外部人员的信息是通过我们对他进行的面对面的实地考察和他原有单位的资料库获得的，在获得这些相关信息之后，我们要把他的资料放到我们企业的信息库中来方便以后的应用。按照要素有用的原理，人力资源管理部门要把员工安排到最能发挥其潜能的岗位上，这样才能管好组织中的工作人员，并且因为项目是在时时变化着的，我们要根据项目当时的情况来进行人力资源配置的优化，这样才能保证让“正确的人”去做“正确的事”。要根据一些原则就项目进行分类从而才能更好的配备工作人员，例如这个项目的专业是什么，需要什么特殊的技能，这个项目的规模大小是多少等等。要按照职业的发展来对项目的相关人员进行培训，来使他们适应新的技术和知识，而这个培训体系是由项目人力资源建立，最后项目的人力资源要将这些相关人员的培训信息记录到信息管理与信息系统中，以便后来人查看。
【参考文献】
[1]赵曙明.国际企业：人力资源管理研究[M].南京：南京大学出版，2005.
[2]刘希珍.王梅.人力资源开发与管理[M].天津：天津大学出版社，2008.
[3]哈罗德·科兹纳.项目管理计划，进度和控制的系统方法[M].北京：电子工业出版社，2002.
【作者简介】刘玲：天津财经大学2011级MBA。
【关键词】项目；优化
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）06-0080-1.5
一、优化项目管理岗位
明确的责任和权利。项目组织机构分为层级结构，矩阵式结构，文字式结构。根据宜宾天原工程建设项目公司的现有管理状态都是矩阵式管理，每个专业工程师直接汇报给他们的直线经理，绩效考评等由直线经理决定，在项目上主要是完成项目经理交给的各种任务。但是需要哪些工程师，每个工程师的责任和在项目组的角色，这就是项目管理者的权利，项目管理者必须列出清单，这个项目需要哪些工程师，每个工程师的责任和角色具体是什么，何时需要，角色和责任描述。最好是每个职位只需要一个专业工程师，因为多了，会带来一些管理问题，专业工程师之间的沟通问题。同时项目管理者做出项目成员的职责表，通过矩阵式表格来反映工作与项目成员之间的关系，并在可能的情况下把相关工程师的名字写上去。
改进项目人员的获得方法。项目需求确定下来后，项目管理者要考虑的是这些人力资源从哪里来，是从宜宾天原工程建设项目公司内部获得还是从外部招聘，或是雇佣临时职员。是需要同地办公还是需要远距离办公。通常是先从宜宾天原工程建设项目公司内部聘请，假如人员不够或是没有合适的人，则可从宜宾天原工程建设项目公司外部聘请，但无论哪种方式，都需要首先和直线经理讨论，然后和直线经理一起做相应的决定。具体组建步骤：预分派，在有些情况下，部分项目团队成员己预先分派到项目中工作；谈判，多数项目人员分派需要经过谈判。项目管理团队需要进行谈判的对象有与负责的直线经理谈判，与宜宾天原工程建设项目公司组织中的其他项目管理团队谈判；招募，在宜宾天原工程建设项目公司内部若缺乏项目所需地人才时，需要考虑从外部获得所需服务；虚拟团队，为项目团队成员的招募提供了新的可能性，虚拟团队就是不用面对面的坐在同一个项目办公室，可以通过电子邮件，网络电话会议等解决问题。
二、完善项目人力资源考核体系
加强绩效考核指标体系的建设。有效的绩效考核标准能帮助项目组织，项目管理团队和员工取得成功，通过帮助项目经理和员工不断提高工作绩效来使项目组织实现它的长期和短期目标。所以，有效的绩效考核标准有以下特点：符合实际，指在评估过程中要把工作标准与项目目标联系起来，把通过工作分析得到的工作指标与评估范围联系起来。便于分辨项目组成员的工作效率；较高的敏感度，可以使绩效考评标准有效区分工作效率高的员工和工作效率低的员工；较高的准确性，只有准确的考评结果才可以体现员工的实际工作绩效水平，以不准确的考评结果为基础的决策是无效的。同时，若考评结果不能准确的反映员工的绩效水平时，员工们将会对该系统失去信任，产生抵触情绪；目标明确，合格的绩效考评系统应让员工和经理们知道组织对他们的业绩期望，从而让他们根据目标来调整自己的行为，调整自己努力的方向，使两者和谐的统一；标准清晰，考核标准应清晰的规定，以便让员工确切的知道宜宾天原工程建设项目公司对他们的期望是什么；可接受性，是指包括员工绩效评估在内的任何人力资源管理方案必须取得与该方案有关人员的支持或接受才能真正实施，不然，将会遇到阻力；实用性，就是指绩效考评系统要容易被管理人员和普通员工理解和使用；值得信赖，即考评系统的一致性，不同的考评者使用同一个考评系统对同一个员工的结论应基本相同，不能有本质的差别，否则会降低考评系统的权威性。
选择合理的绩效考核方法。绩效考核的方法有很多种，但是如何选择适用的考核方法，又在什么基础来做选择呢，有三个基本因素要考虑：实用性，成本和工作性质。对于项目组成员特别是专业工程师，因为既在职能部门里工作，多数时候又在各个项目上工作，既要对直线经理汇报，又要对各个项目经理负责，而绩效考评多数是由直线经理来做，故合理的绩效考核方法有两个：目标管理法（MBO）和360度评估方法相结合。
目标管理法：适用于项目工程师与职能经理之间的绩效考评。它特别重视和利用员工对组织的贡献，运行这种方法，评价过程的关注点从员工的工作态度转到工作业绩上，以结果为导向。考评人也成了顾问和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转换成了积极的参与者。具体做法是员工同他们的职能经理一起建立目标，然后在如何达到目标方面，经理让员工自己提方法，经理给予合理的建议，这样就给予员工一定的自由度，让员工感觉到是自己在做主。在评价的后期，员工和部门经理需要举行一次评价面谈，目的在于评价计划完成的情况，哪些地方需要完善和改进，这样就能帮助该员工进步。
由于专业工程师又在不同的项目工作，与不同的人员（如项目组内部，直线组织内部，设计院，承包商，监理，设备供应商，政府部门等），故仅仅凭借直线经理个人的观察和评价很难对员工做出全面的绩效考核。所以对于这些专业工程师等项目组员工还需用360度评估方法（全方位评估的方法）来辅助考核专业工程师的绩效。360度评估考核法：通过不同的考核者（上级主管，同事，下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位，准确的考核员工的工作业绩。项目经理可以通过对项目组的其他成员，承包商，设计院，设备供应商，监理，职能经理来考核该员工的绩效。
三、创建公开、公平、公正的用人机制
管理层必须讲民主、重团结。民主集中制原则是我们党的一项基本组织原则。管理层是一个单位（或地区）的核心层，是否具有号召力和凝聚力，管理层的素质有直接关系。如果管理者能够做到以身作则、严于律己、宽以待人、作风民主，并且要具有较高的领导艺术和较强的组织协调能力，那么，宜宾天原工程建设项目公司员工就能够同心协力，心往一处想、劲往一处使，民主而不松散，宜宾天原工程建设项目公司就富有凝聚力和战斗力，能够完成好每一项工作。要立足“三个创新”，实现科学选才、用才和育才。要做到不拘一格选人用人，把真正有能力、有本事、想干事、会干事的人选拔出来，就必须坚持民主集中制的原则，走群众路线，树立任人唯贤、唯才一是举的新观念，创造一个人尽其才的宽松环境，最大限度地发挥每个人的主观能动性，用好用活人力资源，激活人—这个生产力要素中最活跃的因素。加强竞争机制建设。人事竞争包括岗位竞争和职务竞争，要按照企业人事管理特点决定加强竞争机制建设的范围、形式和方法。
四、加强人力储备，使人力资源配置专业化
在进行人力资源配置的时候，企业要根据不同项目的情况进行，要做到人员与项目的统一，坚决制止发生外行工作人员指导内行的情况，这样才能做到提高整个项目的效率和质量。我们主要从以下几个方面来来解决这个问题：根据能级对应原理，建立企业人才信息库或人力资源信息系统，把宜宾天原工程建设项目公司内部各级项目经理、技术人员、管理人员等相关个人信息进行归纳、分类管理。外部人员的信息是通过我们对他进行的面对面的实地考察和他原有单位的资料库获得的，在获得这些相关信息之后，我们要把他的资料放到我们企业的信息库中来方便以后的应用。按照要素有用的原理，人力资源管理部门要把员工安排到最能发挥其潜能的岗位上，这样才能管好组织中的工作人员，并且因为项目是在时时变化着的，我们要根据项目当时的情况来进行人力资源配置的优化，这样才能保证让“正确的人”去做“正确的事”。要根据一些原则就项目进行分类从而才能更好的配备工作人员，例如这个项目的专业是什么，需要什么特殊的技能，这个项目的规模大小是多少等等。要按照职业的发展来对项目的相关人员进行培训，来使他们适应新的技术和知识，而这个培训体系是由项目人力资源建立，最后项目的人力资源要将这些相关人员的培训信息记录到信息管理与信息系统中，以便后来人查看。
【参考文献】
[1]赵曙明.国际企业：人力资源管理研究[M].南京：南京大学出版，2005.
[2]刘希珍.王梅.人力资源开发与管理[M].天津：天津大学出版社，2008.
[3]哈罗德·科兹纳.项目管理计划，进度和控制的系统方法[M].北京：电子工业出版社，2002.
【作者简介】刘玲：天津财经大学2011级MBA。