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9月1日,在纳斯达克上市的艺龙股票大涨10.44%。近6个月,艺龙股价涨幅约为55%。艺龙网(以下简称“艺龙”)的战略得到了资本市场的认可。在线预订战略不仅让艺龙走出了长达10年的亏损泥潭,而且让它从旅游预订市场的追赶者变为领先者。
艺龙提供国内近500个主要城市的12200家酒店和海外12余万家酒店的优惠预订服务。酒店预定业务是艺龙生存壮大的基础。今年第二季度,艺龙的酒店客房预订数量同比增长58%。
不到3年,CEO崔广福就带领艺龙扭亏为盈。按照他的规划,艺龙将坚持在线预订模式,明确分销商的定位,开启一个中国网上预订酒店的新时代。
“员工、服务、利润”是扭亏宝典
刘保华:2009年艺龙首次实现全年盈利,并连续6个季度盈利。让一个亏损多年的企业扭亏为盈,您采取了哪些措施?
崔广福:艺龙扭亏为盈的难度比较大。我主要做了三项工作:
首先是建立先进的企业文化。通过调查研究,艺龙确立了“员工、服务、利润”的企业文化。艺龙的定位是服务型企业,因此我们必须首先照顾好员工,员工才能照顾好客户,这个逻辑就是老子所说的“后其身而身先”。艺龙的理念是以人为本,以客户服务为中心。
其次是组建团队。艺龙管理团队的人才,要求既要有西方管理知识,又要有国内市场操作经验。员工、服务、利润的企业文化,在美资企业深入人心,艺龙的人才必须能够实践这一文化。
接下来是制定发展战略,这对企业发展至关重要。艺龙的战略是发展在线预订业务。相对于传统的呼叫中心,在线预订的前景更为乐观。与携程网相比,艺龙在网上预订方面的发展空间更广阔。
战略确定后,艺龙分“三步走”逐步将其落实。首先是建立核心竞争力。第二步是展现竞争优势。核心竞争力的不断积累形成竞争优势。与携程相比,艺龙的优势是产品丰富。目前,艺龙有国内酒店客户12200家,国际酒店客户12万家。与携程相比,艺龙不仅客户数量多,而且预订价格低,艺龙在线预订服务为消费者提供返券优惠。此外,相对于派卡、体验中心等线下营销方式,艺龙的线上营销给消费者的在线预订体验更好。
艺龙目前已经做到了收支平衡,今年第二季度,酒店销量增加了58%。接下来,艺龙将着力形成品牌优势,在消费者中产生更广泛的影响。
核心竞争力包括文化、团队、策略、基础设施等内容。艺龙已经建立了Oracle ERP、Siebel CRM和客户服务体系。通过一年半的建设,艺龙提升了预订平台的性能,在中国第一个实现了24小时呼叫服务。通过艺龙预订但到酒店没有房间的消费者,将得到艺龙赔付的首晚房费。艺龙改变了业界对客户不尊重、不重视的态度,确保将客户服务放在第一位。
企业扭亏为盈是非常困难的系统工程,要抓住核心问题,并且有阶段性目标和相应的举措。
刘保华:艺龙的管理思想类似于欧洲的“共同治理”思想。把管理思想灌输到处于困难时期的企业,遇到的挑战必然很大。艺龙改革中遇到的最大挑战是什么?
崔广福:任何逆转的公司都有一个黑暗期。企业千疮百孔,做好系统工程后,才能产生效益。
在艺龙,总监以上管理人员的薪酬和股东的利益挂钩,使其在企业逆转初期更加务实,更有主人翁意识;普通员工的收入跟客户服务水平绑定,呼叫中心员工的提成根据客户满意度动态调整,提高了员工改进服务质量的积极性。
在企业的困难时期,如果采取了正确的措施却没有产生效果,不应对措施产生质疑,这只能说明采取的措施还不够充分,要在原来措施的基础上进行改进。基础工作完成之后,企业要集中精力加强核心能力,找到企业发展的突破口。这个阶段的盈利没有意义,因为如果不能加强核心能力,这些利益很快就会消失。
此外,这时的CEO要妥善应对员工的质疑。策略是对的,但预期的结果没有出现,这时就会出现质疑的声音。在遭遇质疑的阶段,CEO压力很大,这时CEO要不断地跟员工沟通,让他们看到阶段性的胜利,激励团队的工作。
靠营销服务赢得客户并盈利
刘保华:艺龙今年第二季度的财报显示,营销利润同比减少29%。这将对艺龙的发展产生什么影响?
崔广福:艺龙第二季度的市场营销投入资金创历史最高水平,但其占整体营业额的比例却下降了。艺龙盈利的原因是客户服务水平提升了,目前客户满意度达96.7%。艺龙的呼叫中心是唯一一家连续四年被评为“中国最佳呼叫中心”的单位。以客户利益为中心,为客户创造价值,提高客户服务水平,这是艺龙的宗旨。只有获取客户和留住客户的成本均下降,艺龙才能实现盈利。然而在电子商务领域,获取一个新客户的成本,通常远远超过首次交易的收入。只有客户重复购买,商家才有利润。艺龙的服务能力提高之后,客户重复购买,单个客户单个交易的市场营销成本就下降了。
艺龙的营销成本支出由占销售额的45%下降到32%,行政和总务费用从占销售额的20%下降到10%。但艺龙坚持成本的降低不能以损害员工的利益为代价,我们希望员工收入、管理层收益与股东收益挂钩。盈利不能靠减少员工收入,也不能靠减少营销投入,而是要做好营销服务,从线下营销转到更有效率的线上营销。营销成本占比的减少,说明艺龙的品牌开始建立,运营效率提升了,服务质量大幅提高了。
集中精力不奢侈扩张
刘保华:携程不断扩展产品线。而艺龙酒店业务占68%。对企业而言,一条强大的产品线有利有弊,利是好管理,不利是再壮大有难度。艺龙维持成长靠什么?艺龙会扩张产品线吗?
崔广福:为了丰富产品线,艺龙有自由行和游轮等产品,但核心是酒店业务的战略不会变。市场上只有第一名能奢侈地扩展产品线。第二名不会因为集中精力做核心业务而倒闭,却会因为盲目扩张而倒闭。第二名用第一名的战略参与竞争必然会导致失败,这就是孙子所说的“小敌之坚,大敌之擒也”。艺龙坚持集中主要精力做酒店预订服务,其他行业的拓展只是辅助性的。携程是市场的领导者,它有四个支柱,可以用奢侈来形容,但艺龙只有一个“粮仓”。
刘保华:《三法则》一书认为,某一市场综合类企业最多只能有三家。其他企业都必须走专业化的道路。在没有大技术变革的情况下,第四名想变成综合性厂商往往会失败。艺龙作为第二名,只专注不拓展,是否会影响收入的增长?2009年,艺龙表示希望酒店预订收入占总销售额的80%,但实际数字是68%。今年第二季度财报显示的数据是67.7%,与去年持平。这是否符合艺龙的规划?
崔广福:艺龙必须坚持差异化战略。携程扩张产品线,艺龙集中收缩,这样两者都有发展的空间。第一,在线预订的空间很大,中国有30万家酒店供应商,艺龙仅覆盖了12200家。第二,艺龙希望做在线预订市场的第一名,但中国真正网上预订的人比例不到5%。美国这一数字超过了60%,因此酒店直销和艺龙分销的市场空间都很大,网上预订也是如此。
酒店预订收入占艺龙销售额的比例一定会提高。艺龙酒店预订业务的增长速度已经远远超过了机票预订业务的增长速度。此外艺龙有10%左右的收入来源于广告,酒店加上广告的收入已经占了比较大的份额。
差异化是艺龙独有的竞争优势。现在艺龙的主要工作是强化、改进客户体验,使服务更加快捷和智能。目前,艺龙跟Expedia系统平台达成了对接,网友可以通过艺龙预订全球的12万家酒店。但艺龙的核心业务是国内客户预定国内酒店,依靠国外酒店艺龙无法成为市场领导者。我们充分地认识到了这一点,因此不会把国外酒店预订业务作为核心竞争力。
只赚佣金发展在线预订
刘保华:2009年艺龙加大了增值服务的投入力度。要实现客户价值的最大化,必须提供更多的增值服务,而增值服务可以增加艺龙的收入。艺龙在这方面是否有所布局?
崔广福:艺龙认为消费者在线预订服务有三个真理时刻:第一个是消费者在计划旅行时去哪里获取资讯。第二个是消费者通过何种方式预订酒店,哪种交易更便捷、更智能。第三个是消费者旅行后觉得那种产品更物超所值,体验更好。
这三个真理时刻正是艺龙需要占据竞争优势的点。第一个真理时刻要投入内容,艺龙目前有6万个目的地城市的信息,这些信息准确、全面。艺龙独有的360度酒店全景展示,提供客户点评和对酒店的描述等内容。此外,目的地指南,景点信息,攻略等都属于内容。艺龙对内容投入的力度非常大。
第一个真理时刻包括艺龙既竞争又合作的伙伴,例如谷歌、百度和酷讯。艺龙广告投放地的选取原则是消费者搜索信息时,艺龙的信息就会出现。消费者到艺龙交易,完成第二个真理时刻的内容。在第三个真理时刻,艺龙通过优惠券或积分等活动给消费者提供更多优惠。此外,智能化的客户预订系统提升了消费者体验:当客户致电艺龙时,系统能立即确认客户的身份和交易记录;客户的网上预订订单可以在线取消;完成预订的消费内容后,客户可以得到艺龙网返还的消费券。这三个真理时刻都是艺龙要争取的。艺龙并不希望通过增值服务增加收入来源,而是希望通过提高服务质量增加客户预订的数量。
刘保华:国务院提出把旅游业培育成战略性支柱产业,各地纷纷大规模投资发展旅游业。这是个巨大的商机,艺龙是否有相应的计划?
崔广福:艺龙非常欢迎政府投资,比如铁路、机场,以及更多的基础设施建设。但从这些资金里分一杯羹,不是艺龙的盈利之道。艺龙的盈利之道很简单,就是帮助消费者预订酒店。艺龙把消费者吸引过来,为其提供酒店预订服务,交易完成后,艺龙收取一定佣金。这就是艺龙的生意模式,因此艺龙希望保持企业的核心竞争力,通过服务集中精力为消费者创造价值。
刘保华:艺龙如何看待移动互联网和 手机预订对在线预订的影响?艺龙的在线预订战略实施效果如何?在线预订占的比例是多少?
崔广福:中国网上预订的比例仅有5%,因此将网上预订主流化是整个在线旅游行业的核心任务。对于上下游企业来讲,网上预订的营销成本最低。这就是在线预订企业存在的依据。要实现网上预订,有三个条件必须予以保证:第一,要有足够的带宽;第二,交易智能简捷;第三,用卡交易要配套。只有基础设施进一步完善,网上预订才能腾飞。
现在手机预订的用户体验要远差于网上预订。手机预订的模式是否能成功取决于是否有足够多的客户使用智能手机,是否能提供足够好的内容供客户选择,交易提供商是否支持该种模式。因此手机预订是否能成功,我们还不得而知。整个在线旅游行业的第一要务是把上门客户、呼叫中心客户和旅行社客户转移成网上预订客户,降低成本。
目前艺龙在线预订比例超过1/3,在线预订的增长速度快于呼叫中心。将来艺龙的大部分预订业务都将通过互联网实现。
创造价值实现共赢
刘保华:去哪儿网总裁庄辰超认为,搜索引擎如果跟酒店预订系统对接,就能实现全链预订,从而提供更好的体验。在线旅游行业可能会出现合并或联盟。艺龙对此有何看法?
崔广福:我有三个观点:第一,面对消费者的直销和分销都有发展壮大的空间,艺龙不反对直销。
第二,分销存在的前提有三个:一、市场上有多个供应商,消费者需要对其进行选择和比较;二、产品供过于求。在大部分时间和地区,中国的酒店供过于求;三、分销商收取的佣金低于酒店在原有客户之外再想获得边际客户的成本。在线预订企业应该明晰在线旅游行业竞争的内容什么,客户的需求是什么,以及竞争的对象是谁,不能把合作伙伴错误地定义成竞争对手。
第三,产业发展的规则是什么?应该如何改变规则,使企业和上下游企业之间的关系更和谐。
艺龙之所以能够存在是因为酒店的分销成本低于其直销获取边际客户的成本。携程主导的以分销商为中心的理念会导致分销商控制和酒店反控制的局面出现,使行业成为零和游戏。艺龙倡导以消费者为中心,上下游企业一起为消费者创造价值,降低产业链的成本。
艺龙不会要求更高的佣金,现在的平均佣金是15%,这是比较合理的水平。产业内最终会形成一种平衡状态,就是分销比酒店直销的边际成本要低。艺龙跟酒店之间的关系是既竞争又合作,这种关系只有双方均以消费者为中心时才有解,否则就是零和游戏。只有以消费者为中心,创造消费者价值,才能实现二者的共赢。我们需要建立以消费者为中心的新的产业逻辑。艺龙认为必须为消费者创造价值,为合作伙伴创造价值,建立产业的生态系统。
7天酒店选择艺龙而不是携程,是因为艺龙作为分销商,定位清晰。分销商创造价值,酒店可直销发展客户,但不要牺牲分销伙伴的利益。只有认识到这一点,二者才不会做出对消费者和双方发展都不利的举动。7天酒店CEO郑南雁非常赞同这一观点,因此才选择艺龙作为7天酒店在线旅游行业的唯一分销商,艺龙希望利用自己的营销优势,帮助7天酒店以及其他所有酒店合作伙伴不断拓展业务。
记者手记
坚定的目标 明确的路
“到10月8日,我在艺龙任职才满3年”,崔广福强调这一细节,让记者深切地感受到他做事有条不紊、成竹在胸的风格。可以想见,他应该在上任伊始就给自己安排好了周密翔实的日程表,什么时间要做到什么,要取得什么样的成绩……目前他正按着他的思路带领艺龙并争取在成功的路上走得更远。如他所说,要制定一个好政策不难,难的是要能平稳地度过黑暗期,守得云开见月明。崔广福以守为攻,明确坚守酒店预订这一需要不断积累的“粮仓”,完善管理体制,已经取得了阶段性的胜利。
从艺龙的布局来看,它不会盲目追求多元化,成为一个虚胖的企业,而是会明确定位,以精益求精的态度专心打造以客户体验为中心的酒店预订服务。以中国的酒店绝对数量和目前的网上预订比例来看,艺龙的在线预订业务还有很大的潜力。但是别忘了,互联网技术的发展大大简化了消费者的信息选择和比较过程,竞争对手携程的实力也是有目共睹的。艺龙要实现与携程分庭抗礼,对崔广福来说任重而道远。
艺龙提供国内近500个主要城市的12200家酒店和海外12余万家酒店的优惠预订服务。酒店预定业务是艺龙生存壮大的基础。今年第二季度,艺龙的酒店客房预订数量同比增长58%。
不到3年,CEO崔广福就带领艺龙扭亏为盈。按照他的规划,艺龙将坚持在线预订模式,明确分销商的定位,开启一个中国网上预订酒店的新时代。
“员工、服务、利润”是扭亏宝典
刘保华:2009年艺龙首次实现全年盈利,并连续6个季度盈利。让一个亏损多年的企业扭亏为盈,您采取了哪些措施?
崔广福:艺龙扭亏为盈的难度比较大。我主要做了三项工作:
首先是建立先进的企业文化。通过调查研究,艺龙确立了“员工、服务、利润”的企业文化。艺龙的定位是服务型企业,因此我们必须首先照顾好员工,员工才能照顾好客户,这个逻辑就是老子所说的“后其身而身先”。艺龙的理念是以人为本,以客户服务为中心。
其次是组建团队。艺龙管理团队的人才,要求既要有西方管理知识,又要有国内市场操作经验。员工、服务、利润的企业文化,在美资企业深入人心,艺龙的人才必须能够实践这一文化。
接下来是制定发展战略,这对企业发展至关重要。艺龙的战略是发展在线预订业务。相对于传统的呼叫中心,在线预订的前景更为乐观。与携程网相比,艺龙在网上预订方面的发展空间更广阔。
战略确定后,艺龙分“三步走”逐步将其落实。首先是建立核心竞争力。第二步是展现竞争优势。核心竞争力的不断积累形成竞争优势。与携程相比,艺龙的优势是产品丰富。目前,艺龙有国内酒店客户12200家,国际酒店客户12万家。与携程相比,艺龙不仅客户数量多,而且预订价格低,艺龙在线预订服务为消费者提供返券优惠。此外,相对于派卡、体验中心等线下营销方式,艺龙的线上营销给消费者的在线预订体验更好。
艺龙目前已经做到了收支平衡,今年第二季度,酒店销量增加了58%。接下来,艺龙将着力形成品牌优势,在消费者中产生更广泛的影响。
核心竞争力包括文化、团队、策略、基础设施等内容。艺龙已经建立了Oracle ERP、Siebel CRM和客户服务体系。通过一年半的建设,艺龙提升了预订平台的性能,在中国第一个实现了24小时呼叫服务。通过艺龙预订但到酒店没有房间的消费者,将得到艺龙赔付的首晚房费。艺龙改变了业界对客户不尊重、不重视的态度,确保将客户服务放在第一位。
企业扭亏为盈是非常困难的系统工程,要抓住核心问题,并且有阶段性目标和相应的举措。
刘保华:艺龙的管理思想类似于欧洲的“共同治理”思想。把管理思想灌输到处于困难时期的企业,遇到的挑战必然很大。艺龙改革中遇到的最大挑战是什么?
崔广福:任何逆转的公司都有一个黑暗期。企业千疮百孔,做好系统工程后,才能产生效益。
在艺龙,总监以上管理人员的薪酬和股东的利益挂钩,使其在企业逆转初期更加务实,更有主人翁意识;普通员工的收入跟客户服务水平绑定,呼叫中心员工的提成根据客户满意度动态调整,提高了员工改进服务质量的积极性。
在企业的困难时期,如果采取了正确的措施却没有产生效果,不应对措施产生质疑,这只能说明采取的措施还不够充分,要在原来措施的基础上进行改进。基础工作完成之后,企业要集中精力加强核心能力,找到企业发展的突破口。这个阶段的盈利没有意义,因为如果不能加强核心能力,这些利益很快就会消失。
此外,这时的CEO要妥善应对员工的质疑。策略是对的,但预期的结果没有出现,这时就会出现质疑的声音。在遭遇质疑的阶段,CEO压力很大,这时CEO要不断地跟员工沟通,让他们看到阶段性的胜利,激励团队的工作。
靠营销服务赢得客户并盈利
刘保华:艺龙今年第二季度的财报显示,营销利润同比减少29%。这将对艺龙的发展产生什么影响?
崔广福:艺龙第二季度的市场营销投入资金创历史最高水平,但其占整体营业额的比例却下降了。艺龙盈利的原因是客户服务水平提升了,目前客户满意度达96.7%。艺龙的呼叫中心是唯一一家连续四年被评为“中国最佳呼叫中心”的单位。以客户利益为中心,为客户创造价值,提高客户服务水平,这是艺龙的宗旨。只有获取客户和留住客户的成本均下降,艺龙才能实现盈利。然而在电子商务领域,获取一个新客户的成本,通常远远超过首次交易的收入。只有客户重复购买,商家才有利润。艺龙的服务能力提高之后,客户重复购买,单个客户单个交易的市场营销成本就下降了。
艺龙的营销成本支出由占销售额的45%下降到32%,行政和总务费用从占销售额的20%下降到10%。但艺龙坚持成本的降低不能以损害员工的利益为代价,我们希望员工收入、管理层收益与股东收益挂钩。盈利不能靠减少员工收入,也不能靠减少营销投入,而是要做好营销服务,从线下营销转到更有效率的线上营销。营销成本占比的减少,说明艺龙的品牌开始建立,运营效率提升了,服务质量大幅提高了。
集中精力不奢侈扩张
刘保华:携程不断扩展产品线。而艺龙酒店业务占68%。对企业而言,一条强大的产品线有利有弊,利是好管理,不利是再壮大有难度。艺龙维持成长靠什么?艺龙会扩张产品线吗?
崔广福:为了丰富产品线,艺龙有自由行和游轮等产品,但核心是酒店业务的战略不会变。市场上只有第一名能奢侈地扩展产品线。第二名不会因为集中精力做核心业务而倒闭,却会因为盲目扩张而倒闭。第二名用第一名的战略参与竞争必然会导致失败,这就是孙子所说的“小敌之坚,大敌之擒也”。艺龙坚持集中主要精力做酒店预订服务,其他行业的拓展只是辅助性的。携程是市场的领导者,它有四个支柱,可以用奢侈来形容,但艺龙只有一个“粮仓”。
刘保华:《三法则》一书认为,某一市场综合类企业最多只能有三家。其他企业都必须走专业化的道路。在没有大技术变革的情况下,第四名想变成综合性厂商往往会失败。艺龙作为第二名,只专注不拓展,是否会影响收入的增长?2009年,艺龙表示希望酒店预订收入占总销售额的80%,但实际数字是68%。今年第二季度财报显示的数据是67.7%,与去年持平。这是否符合艺龙的规划?
崔广福:艺龙必须坚持差异化战略。携程扩张产品线,艺龙集中收缩,这样两者都有发展的空间。第一,在线预订的空间很大,中国有30万家酒店供应商,艺龙仅覆盖了12200家。第二,艺龙希望做在线预订市场的第一名,但中国真正网上预订的人比例不到5%。美国这一数字超过了60%,因此酒店直销和艺龙分销的市场空间都很大,网上预订也是如此。
酒店预订收入占艺龙销售额的比例一定会提高。艺龙酒店预订业务的增长速度已经远远超过了机票预订业务的增长速度。此外艺龙有10%左右的收入来源于广告,酒店加上广告的收入已经占了比较大的份额。
差异化是艺龙独有的竞争优势。现在艺龙的主要工作是强化、改进客户体验,使服务更加快捷和智能。目前,艺龙跟Expedia系统平台达成了对接,网友可以通过艺龙预订全球的12万家酒店。但艺龙的核心业务是国内客户预定国内酒店,依靠国外酒店艺龙无法成为市场领导者。我们充分地认识到了这一点,因此不会把国外酒店预订业务作为核心竞争力。
只赚佣金发展在线预订
刘保华:2009年艺龙加大了增值服务的投入力度。要实现客户价值的最大化,必须提供更多的增值服务,而增值服务可以增加艺龙的收入。艺龙在这方面是否有所布局?
崔广福:艺龙认为消费者在线预订服务有三个真理时刻:第一个是消费者在计划旅行时去哪里获取资讯。第二个是消费者通过何种方式预订酒店,哪种交易更便捷、更智能。第三个是消费者旅行后觉得那种产品更物超所值,体验更好。
这三个真理时刻正是艺龙需要占据竞争优势的点。第一个真理时刻要投入内容,艺龙目前有6万个目的地城市的信息,这些信息准确、全面。艺龙独有的360度酒店全景展示,提供客户点评和对酒店的描述等内容。此外,目的地指南,景点信息,攻略等都属于内容。艺龙对内容投入的力度非常大。
第一个真理时刻包括艺龙既竞争又合作的伙伴,例如谷歌、百度和酷讯。艺龙广告投放地的选取原则是消费者搜索信息时,艺龙的信息就会出现。消费者到艺龙交易,完成第二个真理时刻的内容。在第三个真理时刻,艺龙通过优惠券或积分等活动给消费者提供更多优惠。此外,智能化的客户预订系统提升了消费者体验:当客户致电艺龙时,系统能立即确认客户的身份和交易记录;客户的网上预订订单可以在线取消;完成预订的消费内容后,客户可以得到艺龙网返还的消费券。这三个真理时刻都是艺龙要争取的。艺龙并不希望通过增值服务增加收入来源,而是希望通过提高服务质量增加客户预订的数量。
刘保华:国务院提出把旅游业培育成战略性支柱产业,各地纷纷大规模投资发展旅游业。这是个巨大的商机,艺龙是否有相应的计划?
崔广福:艺龙非常欢迎政府投资,比如铁路、机场,以及更多的基础设施建设。但从这些资金里分一杯羹,不是艺龙的盈利之道。艺龙的盈利之道很简单,就是帮助消费者预订酒店。艺龙把消费者吸引过来,为其提供酒店预订服务,交易完成后,艺龙收取一定佣金。这就是艺龙的生意模式,因此艺龙希望保持企业的核心竞争力,通过服务集中精力为消费者创造价值。
刘保华:艺龙如何看待移动互联网和 手机预订对在线预订的影响?艺龙的在线预订战略实施效果如何?在线预订占的比例是多少?
崔广福:中国网上预订的比例仅有5%,因此将网上预订主流化是整个在线旅游行业的核心任务。对于上下游企业来讲,网上预订的营销成本最低。这就是在线预订企业存在的依据。要实现网上预订,有三个条件必须予以保证:第一,要有足够的带宽;第二,交易智能简捷;第三,用卡交易要配套。只有基础设施进一步完善,网上预订才能腾飞。
现在手机预订的用户体验要远差于网上预订。手机预订的模式是否能成功取决于是否有足够多的客户使用智能手机,是否能提供足够好的内容供客户选择,交易提供商是否支持该种模式。因此手机预订是否能成功,我们还不得而知。整个在线旅游行业的第一要务是把上门客户、呼叫中心客户和旅行社客户转移成网上预订客户,降低成本。
目前艺龙在线预订比例超过1/3,在线预订的增长速度快于呼叫中心。将来艺龙的大部分预订业务都将通过互联网实现。
创造价值实现共赢
刘保华:去哪儿网总裁庄辰超认为,搜索引擎如果跟酒店预订系统对接,就能实现全链预订,从而提供更好的体验。在线旅游行业可能会出现合并或联盟。艺龙对此有何看法?
崔广福:我有三个观点:第一,面对消费者的直销和分销都有发展壮大的空间,艺龙不反对直销。
第二,分销存在的前提有三个:一、市场上有多个供应商,消费者需要对其进行选择和比较;二、产品供过于求。在大部分时间和地区,中国的酒店供过于求;三、分销商收取的佣金低于酒店在原有客户之外再想获得边际客户的成本。在线预订企业应该明晰在线旅游行业竞争的内容什么,客户的需求是什么,以及竞争的对象是谁,不能把合作伙伴错误地定义成竞争对手。
第三,产业发展的规则是什么?应该如何改变规则,使企业和上下游企业之间的关系更和谐。
艺龙之所以能够存在是因为酒店的分销成本低于其直销获取边际客户的成本。携程主导的以分销商为中心的理念会导致分销商控制和酒店反控制的局面出现,使行业成为零和游戏。艺龙倡导以消费者为中心,上下游企业一起为消费者创造价值,降低产业链的成本。
艺龙不会要求更高的佣金,现在的平均佣金是15%,这是比较合理的水平。产业内最终会形成一种平衡状态,就是分销比酒店直销的边际成本要低。艺龙跟酒店之间的关系是既竞争又合作,这种关系只有双方均以消费者为中心时才有解,否则就是零和游戏。只有以消费者为中心,创造消费者价值,才能实现二者的共赢。我们需要建立以消费者为中心的新的产业逻辑。艺龙认为必须为消费者创造价值,为合作伙伴创造价值,建立产业的生态系统。
7天酒店选择艺龙而不是携程,是因为艺龙作为分销商,定位清晰。分销商创造价值,酒店可直销发展客户,但不要牺牲分销伙伴的利益。只有认识到这一点,二者才不会做出对消费者和双方发展都不利的举动。7天酒店CEO郑南雁非常赞同这一观点,因此才选择艺龙作为7天酒店在线旅游行业的唯一分销商,艺龙希望利用自己的营销优势,帮助7天酒店以及其他所有酒店合作伙伴不断拓展业务。
记者手记
坚定的目标 明确的路
“到10月8日,我在艺龙任职才满3年”,崔广福强调这一细节,让记者深切地感受到他做事有条不紊、成竹在胸的风格。可以想见,他应该在上任伊始就给自己安排好了周密翔实的日程表,什么时间要做到什么,要取得什么样的成绩……目前他正按着他的思路带领艺龙并争取在成功的路上走得更远。如他所说,要制定一个好政策不难,难的是要能平稳地度过黑暗期,守得云开见月明。崔广福以守为攻,明确坚守酒店预订这一需要不断积累的“粮仓”,完善管理体制,已经取得了阶段性的胜利。
从艺龙的布局来看,它不会盲目追求多元化,成为一个虚胖的企业,而是会明确定位,以精益求精的态度专心打造以客户体验为中心的酒店预订服务。以中国的酒店绝对数量和目前的网上预订比例来看,艺龙的在线预订业务还有很大的潜力。但是别忘了,互联网技术的发展大大简化了消费者的信息选择和比较过程,竞争对手携程的实力也是有目共睹的。艺龙要实现与携程分庭抗礼,对崔广福来说任重而道远。