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用明确而共同的目标拉动个体的合力以有效的激励和沟通保持集体的活力
去年春天，我有幸拜访过沪上一家颇具规模的出口加工企业。该企业主要生产供出口的浴室纺织产品。公司连续4年迅速发展。但是令老总颇为不安的是，生产日益成为一个让他十分头痛的瓶颈。虽然他的生产总监和生产部经理均是业内深具影响的行家里手，但在他们的手下，那些跟单人员、仓储人员、计划人员等等在工作中却是漏洞百出，生产部的工作因此受到业务部、质检部及外协厂家的多次投诉。虽然老总多次跟生产总监沟通，希望他能加强内部人员管理和培养，但是收效甚微。细想一下，这里边原因有很多，你可以说有组织结构的问题，有业绩管理、薪酬激励的问题，有管理技能、管理水平的问题，这些的确都是问题，但是再想想看，在优秃的管理者和较弱的部门业绩背后，是否也存在着个人价值对团队价值的过分侵蚀呢?
其实，早在两百多年以前，古典经济学家就用区区一根针给我们讲明了这个道理。一根针从一个人独立制作，到数十人分工完成，这是人类历史的一大跨越。这里，经济学家看到了社会分工带来的巨大效率和巨额社会财富积累。而我想说的是，这种跨越其实也孕育了团队价值和个人价值的巨大冲突。这种冲突在今天的企业组织中体现得尤为明显，如何平衡团队价值和个人价值之间的冲突，重塑团队的价值无疑成为一个极富意义的话题。
团队价值的缺失
时下，团队无疑是一个很时髦的词语，职场中人无人不谈团队，无人不提团队合作，但是团队的价值果真如我们的所愿吗?在忙忙碌碌工作之余，你不妨想一想，你知道旁边的同事在做什么吗?工作中遇到困难需要别人帮助时，你是否在第一时间得到所需的帮助?你明白自己每日的工作对部门、对公司的意义所在吗?你有多久没有坐下来和你的同事好好地聊一下工作了?你有多久没有规划自己团队的工作了?你的上司和你谈起工作计划是多久以前的事了?的确，当我们大谈团队合作的时候，工作中的个人主义实际上却是甚嚣尘上。有多少的职业专家告诉我们，在当今公司文化中，团队合作是至为重要的，但是一朝涉及到个人的能力和业绩评价，团队合作马上就变得黯然失色了。在激烈的竞争面前，我们都想成为威风凛凛的狮子，这有什么错吗?
事实上，关于团队的含义在实际工作中可能被过分泛化了，许多只是进行简单配合的工作群体也被认为是团队。无论是在部门还是公司层次，这可能都是一场误会。我更倾向于把这样的群体称之为团队：他们有着共同的目标，哪怕是暂时的，如完成公司未来三年的战略规划，完成一次大规模的采购业务等；他们的工作有着明确的、可跟踪并且可被评价的目标，如在预定成本和时间限制下采购满足公司质量规格的产品或业务；每一个成员均深知，他的工作完成深深依赖于其它团队成员的合作，所以他们频繁地进行各种形式的内部沟通，确保每个成员对团队的工作现状和未来计划了如指掌；团队成员明确知道，完成目标会给他带来什么，如团队内部对个人专业能力的认可，一笔还算丰厚的奖金，一次愉快的合作经历，抑或一个很好的经验积累。
用以上的标准来衡量企业中的各种团队，我们就不难看出，所谓的团队往往是名不副实，团队的价值很少或根本没有很好地体现出来。其中原因固然很多，但有下述因素无疑是至关重要的：没有共同的团队目标、缺少有效的团队沟通机制、没有形成公平合理的团队激励机制等等。我们接下来正是要从这三点出发，看看如何重塑团队的价值。建立团队的目标
缺乏共同的目标，就根本无法形成一个高效的团队。曾经有一次，我问一个客户的高级经理：“您能告诉我所在部门今年的目标吗?”她一脸茫然地看着我说：“我们的工作不都在职责描述里吗?而且我也不是很清楚我们部门今年的目标，反正是上边让做什么就做好什么。”对了，问题就在这里，我们有职责，有任务，但是没有目标。目标是方向，它告诉员工工作的意义，告诉员工自己的工作是如何和部门公司的目标系在一起的。看不到这种联系，员工就会从对目标的热烈追求变成对任务的机械完成了。
那么，目标是怎样确立的?请考虑平衡计分卡为什么会一度风行全球呢?一个重要原因就在它建立起企业内部的目标体系，让员工看到不同层次、不同部门、不同职位目标之间的内在关联。这样，前面提到的那位生产总监就会知道他的下属人员的工作质量会直接影响企业的现金流，影响产品的产量、质量和交期，影响质检计划的安排，甚至影响到企业的资金回笼计划，因为这些目标之间的联系第一次清清楚楚地呈现在他的眼前。他这时候需要考虑的就不是简单地完成自己的生产任务，而是要同时考虑到对其他部门可能产生的影响。他这时也就不会是仅仅履行自己的业务职责，而是同时指导他的下属出色履行其职责。
建立有效的团队沟通机制
虽然这是谁都会知道的道理，但是这也是出现问题最多的地方之一。关于沟通机制，各种各样的讨论已经太多，这里不必赘述。我想提醒各位关注的是团队沟通背后的微妙心理因素。分析团队沟通失败的原因，其中至为重要的一点是沟通者并未在心理上处于一个舒适状态，而是处于一种防御——进攻的进退格局之中。这样，沟通者在沟通中会更多关注自己会失去什么，而不是别人可以给我什么。很欣赏这么一句话：“提出意见是你的义务，但这并不意味着你比别人高明。”我觉得这是团队沟通的根本所在。一个有效的沟通机制建立，全在于我们在成员中间灌输并逐渐形成这种观念。舍此，团队沟通很容易变成清谈或党同伐异，还不如没有的好。
建立公平合理的团队激励机制
团队价值与个人价值的最大冲突正在于此。当由一个人独立完成100根针时，我们很容易对他的工作做出评价，但是当由10个人分工完成100根针时，我们对其工作的评价就不是很容易了。所以，必须有一个合理的激励机制，既能反映团队合作所带来的效率提高，又能对团队成员的贡献进行准确界定。反思一下前面提到的那家外贸加工企业的生产部，为什么会发生这种情况呢?其实就在企业对团队的评价出了问题。看起来，生产部貌似一个团队，但其实大家是各行其是。面对这种情况可能需要的是建立一个既包括产量、交期、成本、质量、成员培养等在内的综合指标体系，然后让每一个团队成员的奖励既和整体目标挂钩，又和其中某一单项指标挂钩，如对单个人员的奖励既取决于整个部门目标有没有完成，又取决于其所跟单的数量和质量。这样就比较好地解决了部门业绩不好，部门人员业绩不平衡的双重难题，既体现出团队合作带来的效率提高的优势，又发挥了专业分工、各司其职带来的益处。
(作者系太和企业管理顾问有限公司高级顾问)
责编：罗东 E－mail：zybbb＠vip．163．com
去年春天，我有幸拜访过沪上一家颇具规模的出口加工企业。该企业主要生产供出口的浴室纺织产品。公司连续4年迅速发展。但是令老总颇为不安的是，生产日益成为一个让他十分头痛的瓶颈。虽然他的生产总监和生产部经理均是业内深具影响的行家里手，但在他们的手下，那些跟单人员、仓储人员、计划人员等等在工作中却是漏洞百出，生产部的工作因此受到业务部、质检部及外协厂家的多次投诉。虽然老总多次跟生产总监沟通，希望他能加强内部人员管理和培养，但是收效甚微。细想一下，这里边原因有很多，你可以说有组织结构的问题，有业绩管理、薪酬激励的问题，有管理技能、管理水平的问题，这些的确都是问题，但是再想想看，在优秃的管理者和较弱的部门业绩背后，是否也存在着个人价值对团队价值的过分侵蚀呢?
其实，早在两百多年以前，古典经济学家就用区区一根针给我们讲明了这个道理。一根针从一个人独立制作，到数十人分工完成，这是人类历史的一大跨越。这里，经济学家看到了社会分工带来的巨大效率和巨额社会财富积累。而我想说的是，这种跨越其实也孕育了团队价值和个人价值的巨大冲突。这种冲突在今天的企业组织中体现得尤为明显，如何平衡团队价值和个人价值之间的冲突，重塑团队的价值无疑成为一个极富意义的话题。
团队价值的缺失
时下，团队无疑是一个很时髦的词语，职场中人无人不谈团队，无人不提团队合作，但是团队的价值果真如我们的所愿吗?在忙忙碌碌工作之余，你不妨想一想，你知道旁边的同事在做什么吗?工作中遇到困难需要别人帮助时，你是否在第一时间得到所需的帮助?你明白自己每日的工作对部门、对公司的意义所在吗?你有多久没有坐下来和你的同事好好地聊一下工作了?你有多久没有规划自己团队的工作了?你的上司和你谈起工作计划是多久以前的事了?的确，当我们大谈团队合作的时候，工作中的个人主义实际上却是甚嚣尘上。有多少的职业专家告诉我们，在当今公司文化中，团队合作是至为重要的，但是一朝涉及到个人的能力和业绩评价，团队合作马上就变得黯然失色了。在激烈的竞争面前，我们都想成为威风凛凛的狮子，这有什么错吗?
事实上，关于团队的含义在实际工作中可能被过分泛化了，许多只是进行简单配合的工作群体也被认为是团队。无论是在部门还是公司层次，这可能都是一场误会。我更倾向于把这样的群体称之为团队：他们有着共同的目标，哪怕是暂时的，如完成公司未来三年的战略规划，完成一次大规模的采购业务等；他们的工作有着明确的、可跟踪并且可被评价的目标，如在预定成本和时间限制下采购满足公司质量规格的产品或业务；每一个成员均深知，他的工作完成深深依赖于其它团队成员的合作，所以他们频繁地进行各种形式的内部沟通，确保每个成员对团队的工作现状和未来计划了如指掌；团队成员明确知道，完成目标会给他带来什么，如团队内部对个人专业能力的认可，一笔还算丰厚的奖金，一次愉快的合作经历，抑或一个很好的经验积累。
用以上的标准来衡量企业中的各种团队，我们就不难看出，所谓的团队往往是名不副实，团队的价值很少或根本没有很好地体现出来。其中原因固然很多，但有下述因素无疑是至关重要的：没有共同的团队目标、缺少有效的团队沟通机制、没有形成公平合理的团队激励机制等等。我们接下来正是要从这三点出发，看看如何重塑团队的价值。建立团队的目标
缺乏共同的目标，就根本无法形成一个高效的团队。曾经有一次，我问一个客户的高级经理：“您能告诉我所在部门今年的目标吗?”她一脸茫然地看着我说：“我们的工作不都在职责描述里吗?而且我也不是很清楚我们部门今年的目标，反正是上边让做什么就做好什么。”对了，问题就在这里，我们有职责，有任务，但是没有目标。目标是方向，它告诉员工工作的意义，告诉员工自己的工作是如何和部门公司的目标系在一起的。看不到这种联系，员工就会从对目标的热烈追求变成对任务的机械完成了。
那么，目标是怎样确立的?请考虑平衡计分卡为什么会一度风行全球呢?一个重要原因就在它建立起企业内部的目标体系，让员工看到不同层次、不同部门、不同职位目标之间的内在关联。这样，前面提到的那位生产总监就会知道他的下属人员的工作质量会直接影响企业的现金流，影响产品的产量、质量和交期，影响质检计划的安排，甚至影响到企业的资金回笼计划，因为这些目标之间的联系第一次清清楚楚地呈现在他的眼前。他这时候需要考虑的就不是简单地完成自己的生产任务，而是要同时考虑到对其他部门可能产生的影响。他这时也就不会是仅仅履行自己的业务职责，而是同时指导他的下属出色履行其职责。
建立有效的团队沟通机制
虽然这是谁都会知道的道理，但是这也是出现问题最多的地方之一。关于沟通机制，各种各样的讨论已经太多，这里不必赘述。我想提醒各位关注的是团队沟通背后的微妙心理因素。分析团队沟通失败的原因，其中至为重要的一点是沟通者并未在心理上处于一个舒适状态，而是处于一种防御——进攻的进退格局之中。这样，沟通者在沟通中会更多关注自己会失去什么，而不是别人可以给我什么。很欣赏这么一句话：“提出意见是你的义务，但这并不意味着你比别人高明。”我觉得这是团队沟通的根本所在。一个有效的沟通机制建立，全在于我们在成员中间灌输并逐渐形成这种观念。舍此，团队沟通很容易变成清谈或党同伐异，还不如没有的好。
建立公平合理的团队激励机制
团队价值与个人价值的最大冲突正在于此。当由一个人独立完成100根针时，我们很容易对他的工作做出评价，但是当由10个人分工完成100根针时，我们对其工作的评价就不是很容易了。所以，必须有一个合理的激励机制，既能反映团队合作所带来的效率提高，又能对团队成员的贡献进行准确界定。反思一下前面提到的那家外贸加工企业的生产部，为什么会发生这种情况呢?其实就在企业对团队的评价出了问题。看起来，生产部貌似一个团队，但其实大家是各行其是。面对这种情况可能需要的是建立一个既包括产量、交期、成本、质量、成员培养等在内的综合指标体系，然后让每一个团队成员的奖励既和整体目标挂钩，又和其中某一单项指标挂钩，如对单个人员的奖励既取决于整个部门目标有没有完成，又取决于其所跟单的数量和质量。这样就比较好地解决了部门业绩不好，部门人员业绩不平衡的双重难题，既体现出团队合作带来的效率提高的优势，又发挥了专业分工、各司其职带来的益处。
(作者系太和企业管理顾问有限公司高级顾问)
责编：罗东 E－mail：zybbb＠vip．163．com