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翻开中国民营企业的发展史，从谈“管理”到谈“治理”，跨越了整整一个时代。在中国，市场经济已经推进了近三十年，在这场不长不短的赛跑中，有的企业坚持下来，成为了行业领袖(如：联想、万科)，而有的企业则如明亮的流星，划过天际。历史走到今天，管理能否出效益的问题似乎已经不用讨论，而公司治理能否出效益的问题再次引起企业家们的关注。
对于中国的民营企业来说，什么是通俗意义上的治理?中国的民营企业是否需要思考治理的问题?如何解决治理问题对于企业发展境界的束缚?国内外标杆企业的实践有何借鉴?笔者认为，对于中国的民营企业来说，未来十年的竞争将不再是管理层面的竞争，而是治理层面的竞争，是制度的竞争，其依据在于：
一方面，通过一、二十年的积累，许多民营企业已经度过了快速成长期，管理的系统性已有所提高，管理模式已经初步形成；另一方面，中国的职业经理阶层正在形成，其专业水平、运作能力、群体信誉正在稳步攀升，导入职业化管理已经成为民企的共识，与此同时，职业管理者对于组织生态环境的要求也日益明显和突出。因而，民营企业所面临的问题将集中在：如何建立制度和管理环境，使企业与职业管理者之间实现最佳的适配。
从这种意义上说，得治理者得天下，此言并不过分。夸张地说，民营企业运作和发展中的问题种种，都可以归结为治理结构的缺失、不合理或者不良
运作。在此，笔者把问题归结为四部影视作品的名称，分别叫做《一个人的战争》、《两个人的车站》、《成长的烦恼》、《同心曲》。
一个人的战争——从个体领导走向集体领导
民营企业的原始成功更多意义上是企业家个人的成功。
通过最朴素的生命体验，企业家建立了自信，建立了对行业、对企业、对经营的理解，也无形中构筑起了认识的边界——“我成功了，所以我一定正确”。能否突破这一认识的边界，也就成了企业能否走出来的关键。所以说，民营企业发展到一定阶段，首先遭遇的就是“一个人的战争”——企业家能否战胜自我，超越自我。
战胜自我，首先要战胜自己的“成功经验”，告诉 自己：历史的成功不等于未来的成功，在某一事业上 的成功不等于企业的成功，做小企业成功不等于做大企业也可以成功——当年，太极计算机曾经叱诧风云，现在已经少见踪影；当年的巨人集团在汉卡、保健品领域都非常成功，但却因地产投资的失利而轰然倒地；这样的例子很多。管理学者们分析了上述企业失败的种种原因，但笔者以为，共性的、最根本的一条在于：经验不可以简单复制。既然成功不可以简单复制，老板们要做的事就应当是：放下昨天成功的包袱，为明天的成功创造条件。反观国外的许多私营企业，特别是持续成长的企业，比如：Nokia、Intel、MicrOsOft等，他们可能有千万的不同点，但最根本的共同点在于：他们的领导人都没有因为曾经的成功而迷失方向，领导人在情愿(主动)或不情愿(战略投资者进入)的前提下，把权杖交给了一个领导集体，换句话说，都完成了从个人领导向集体领导的转变，企业也因而成为一个理性的组织。
战胜自我，对于一个“专业型”的老板来说，还意味着要放弃自己做事的快乐和做老板的感觉，这对于许多企业家来说也是非常痛苦的事。比如，一位从事软件设计的老板，看到下属干的活儿不如自己漂亮，就一定要下手去指导，甚至亲自操刀。我所认识的一位总裁，出身技术管理，每次新产品的设计方案评审他一定要参加，并且要参与意见，但从我的外部观察，这家公司的产品设计基本上是对国内其他品牌的亦步亦趋，没有创建，设计团队的专业性、创新性很有问题。现实中我们常常看到这样的怪现象：越是专业能力强的领导，越是忙得不可开交，而业务的发展未必出色，个人陷于事务而不能自拔，下属往往比较弱，组织能力发育不良。倒是有些专业能力不太强的领导，专注于管理和带队伍，把细节放下去，业务反而卓有成效。
开放权利结构的另一个难点在于互信机制，曾几何时，中国的管理学界对于“用人疑不疑，疑人用不用”的问题进行过辩论，而现实中这样的思维斗争在企业家的脑海里一天也没有停止过。尤其是一些分散型的企业，在全国各地都有分支机构，不放权吧，管的太死，缺乏反应速度和竞争力；放权吧，腐败问题、山头问题出现，企业面临失控的危险。为了解决这些问题，老板不得不亲自操盘，在全国各地安排“眼线”，听取八方信息，飞行于各地之间，平衡和处理各种关系。这样一来，大家都明白了，老板的看法代表一切，即使有所谓的“集体领导”，也是形同虚设，不知不觉间，老板还是把担子揽到了自己的身上。
企业家是特质人群，但我们也应当承认，企业家的知识、能力、视野毕竟是有限的，而企业的发展和追求是无限的，因此，个体领导与企业可持续发展之间的矛盾是必然性的矛盾，是任何企业家和企业都不能回避的矛盾。而要实现个体领导向集体领导的平稳过渡，企业家就必须要认真思考以下问题：为什么要引入集体领导?什么样的组织可以替代我的个人领导?我如何促进和推动个人领导时代向集体领导时代的过渡?在向集体领导转变的过程中，如何保证企业的利益与正常发展?
而所谓的集体领导，就是要建立一套行之有效的运行结构和运行规则，凝聚高层智慧，群策群力，提高决策质量和管理水平，超越个人领导的能力边界。这样的一套运行结构和运行规则，正是公司治理所研究的范畴。
两个人的车站——企业家与职业经理人
用“两个人的车站”形容企业家与职业经理人的关系非常恰当：两个人在车站相遇，经过协商去往同一方向，但各怀心思，不知可以同行多远。企业家与职业经理人之间的关系正是这样一个状态。
老板们经常抱怨：职业经理人不够职业、过分拘泥于程序而延误战机、“仔卖爷田不心疼”；职业经理人的反应则是：老板不肯放权、不能履行承诺、搞政治、投资冲动，这样的双方面的评论笔者看了不少，也听了不少。《哈佛商业评论》04年曾经有篇文章总结过空降部队失败的原因，归为四条，非常经典，笔者以为，最本质的一点在于：这个企业有没有规范的治理结构，这是职业经理人的基本生存环境，犹如鱼与水的关系，没有这个生存环境，或者大家在心底里都不认同游戏规则，合作不欢而散也就不足为奇。
我们的民营企业才发展了20多年的时间，职业经理人团队出现的时间更晚，从这种意义上说，双方都还不够成熟，双方所赖以生存的外部商业环境尚未确立，经理人的评价体系、信誉体系、法律保障体系、合法的长期激励方案等等都没有成例，在这种情况下，通过内部治理结构明晰双方的责任、权利，建立对应的监督、考核和激励机制就成为双方建立契约关系的唯一途径，就显得尤为重要。
职业经理人同老板的关系定位大体有三种类型，第一种是“打工”，即在老板的战略意图之下，在业务 开拓或职能管理方面完成战略使命，获取相应的回报，回报方式与任务完成情况相关；第二种是“管家”，CEO就是一种典型的管家经理人，管家与打工者的区别在于，管家参与部分经营决策，或者说，是在老板的战略意图之下，根据自己的理解形成职能或区域战略并组织实施，管家经理人所获得的回报一般与企业的整体业绩挂钩；第三种是“内部老板”，例如：事业部总经理、分子公司总经理、董事总经理，这类经理人的特点是基本可以对所辖的业务单位负全责，甚至享有股权、期权，是利润单元负责人，也可以说是利润单元的老板。
笔者所服务的民营企业包括以上各种类型的合作关系，这里的各种模式没有优劣之分，只是看是否适合于企业，是否在企业与职业经理人的利益之间达成了平衡，根据职业经理的成熟度、企业的分权程度，有时甚至要尝试从低层次的合作开始，逐步向高的层次过渡。而无论哪种形式的合作，必须要有游戏规则，这个游戏规则也就是公司治理原则。
有时这种局面还不仅仅是两个人的问题，而是两个群体的问题，例如：创业者团队与职业经理团队之间的矛盾。毫无疑问，职业经理团队占有了本该属于创业者团队的机会、荣誉、利益，遭到创业者团队的抵制甚至封杀也是情理之中的事，许多企业没有解决这个问题，职业经理团队能够存活下来的不多，存活下来的多是对企业影响甚微的低端职务。如何解决这个问题?也是要依靠公司治理，例如：建立和运行董事、高管的任职资格、评价机制，在股权和利益方面给予创业者以补偿，等等。当创业者多为家族人士且身居要职时，推进治理机构规范化、树立组织理性的工作就显得尤为重要。
成长的烦恼——决策与战略推进
每当遇到战略清晰的企业，或者没有选择的企业，笔者都会祝贺它，因为笔者看到了太多的民营企业在战略的问题上痛苦着、挣扎着。
过去，许多民营企业的成功基本上是机会的成功，或者是产品的成功，企业家们的人生体验告诉他，自己的直觉是最值得信赖的，如果事事都按照战略行事，可能企业都没有今天，于是，企业在战略和决策方面常常是：
浪漫主义：老板往往凭借自己的爱好、朋友的推荐、地方领导的鼓励甚至是直觉，轻易地决策投资项目；
贪大情节：企业追求做大的情节非常普遍，看一下企业制订的战略或经营计划：今年6亿，增长50％，明年就是9个亿，后年就是13个亿或者更多，这是非常常见的“战略计划”，根本没有任何对于宏观环境、市场或者资源的客观分析；
机会主义：还有的企业宣称，关注一切机会，只要有机会就上，这种观点在前几年就倍受批评，这几年已经少了许多；
缩手缩脚：在企业发展的过程中，盲目是问题，缩手缩脚也是问题，企业往往在自己所关注的多个领域都投入一点点，又不能在适当的时候追加投入，导致许多项目长不大，丧失了成长的最佳窗口；
轻视战略：大多数民营企业都没有像样的战略，也没有专业的战略管理人员、部门与战略管理程序，所谓“战略”往往是老板的个人发挥、秘书或办公室的文字润色、财务部门的简单加乘而已，老板们往往觉得：战略是自己的事，别人帮不上忙，而能够研究战略或投资的人又薪水不菲，且“不出活儿”，所以还是亲历亲为。有的企业则是搭了战略班子，不会用，无所事事，最终干脆取消。
轻视战略管理：有的企业战略很完整，但是战略没有管理，没有人对战略的执行情况负责，没有人对战略的修订负责，企业的考核体系也与战略无关，或者联系不紧密，战略缺乏扎实的推进，与日常的管理工作成了“两张皮”。
拒绝“外部化成长”：谈到资本运营，许多民营企业家认为“那不是做实业”，前几年所谓的产业资本运作，以及几个大腕(德隆、格林柯尔等等)的纷纷落马，更给了坚持“滚动发展”的老板们以话柄。于是，我们经常看到：有的企业连续十几年每年增长10％，而新起家的竞争对手只用了三五年时间就把他们逼得没有了退路。在高度竞争的时代，我们不得不说：企业的发展必须依靠外部化成长，固执坚持“滚动发展”的结局必然是：不能快速形成规模效应、错失领先机会、被竞争对手迎头赶上。
战略问题是一个“离我们很近又很远”的问题，在国外的企业，董事会负责战略的研究与制订，在我国的民营企业，董事的背景、资历、经验决定了他们往往难以承担战略决策的重任，因此，企业的战略制订往往是老板一个人的事，战略的构想往往很完美，但缺乏的是翔实的数据收集、环境分析等基础信息。
多年的咨询实践告诉我们，一个企业的“大成功”(例如：连续三年业绩翻番)往往是战略的成功。战略有问题，单纯靠改善内部运营效率，业绩改善的效果有限。
只有解决了战略问题，企业才谈得到生存与长远发展，而上述战略问题在我们的民营企业仍然非常普遍，所以笔者提出的观点是：理性看待战略、理性决策。而这种理性的要求往往与企业家的创业激情和冲动是矛盾的，客观地说，没有这种原始的冲动，企业可能确实难以冲过千难万险，而今天，一个产值过10亿的企业却不能继续允许以直觉和冲动去经营。让企业家去改变自己的个性?谈何容易!那么，比较可行的办法就是建立规范的治理结构和决策组织，明确决策权限，规范决策程序，依靠组织的理性约束个人的冲动，这种约束一定会有成本，但却是保证企业持久存在的必要条件。2002年，笔者服务于一家钢铁企业，这位企业的董事长告诉笔者，他的投资议案已经在投资委员会会议上两次被否决了，他有些失落，但是也很欣慰。3年后的今天，想到这件事，笔者仍然不得不佩服这位老板的胸怀。
同心曲———利益分享综合症
“21世纪什么最贵?——人才!”这句话被许多民营企业的老板挂在嘴边。从另外一个角度，员工的流失确实是民营企业的难言之痛：薪水少的企业，员工流失；有些收入不错的企业，员工也在流失；辛辛苦苦培养的人才离我而去，这让老板们困惑、迷惑和难过。笔者咨询过的民营企业，在“敬业度调查”中都不同程度地发现：员工创业激情减退，处于“未激活”状态。坦率地说，这是生存5年以上的绝大多数民营企业的现实状况。
为什么会产生这样的状况?大致可以归结为以下几种情况：
最多的一种情况，企业的激励不足。面对信息社会，一个企业不可能不掌握同行业的薪酬信息，同样，员工也了如指掌，所以企业考虑薪酬问题一定要有一个基本假设：员工了解外部的薪酬状况，在此问题上信息是对称的。不要希望利用信息的不对称，这个可能性不存在，即便存在也是一个短暂的时期，最终会被人才的流动所打破。于是，问题就在于，老板们到底希望拿什么、拿出多少与员工分享，这句话说起来容易，做起来很难。
我们可以看到，国外的许多企业，个人股权正在通过管理层期权计划、员工持股计划等逐步分散(例如：微软)，国内的企业华为、联想也成功地经过了这一过程。就目前高管层的激励效度而言，物质激励毕竟还是占绝对的优势，在这种情况下，“财散人聚”的话不无道理。
第二种情况是：企业的绝对薪酬数量不少，但内部分配机制不合理，这也是造成员工不满和流失的重要原因。记得一位知名外企的HR总监说过这样一句话：企业在创业阶段靠机会吸引人才，在成长阶段靠高回报吸引人才，在成熟阶段就要靠公平、合理的制度、机制吸引人才。在这方面，我们的民营企业的评价和分配机制还需要逐步变革和完善。
第三种情况，在薪酬满足的前提下，越来越多的员工开始关注职业发展，有无成长，有无机会，有无作为空间开始成为员工激励的重要组成。
缺乏利益的分享，员工一般认为老板“比较黑”，打工心态随之产生，员工满意度随之降低，激情减退，得过且过，这样的企业不在少数。没有合理的考核与评价机制，干好干坏都一样，员工的表现同样如此。收入相对优厚但没有发展空间的企业，员工离职率也许不高，但怠惰的情绪蔓延，员工缺乏创新欲望和工作激情，工作效率下降，员工能力退化，这就是所谓的“未激活”状态。
管理实践告诉我们，这些问题的影响往往在高层最为突出：只有针对高层的评价与激励方案合理，他们才会依次把机制传递下去。而高层的考核权与薪酬建议权，在一个规范运作的企业，应当是在薪酬委员会、人事委员会、独立董事或者咨询顾问等相对独立的机构，这是公司治理中最重要的运行机制之一。
集体领导问题，职业经理人问题，战略决策问题，利益分享问题，是民营企业最突出的四个问题，其中，集体领导问题、战略决策问题又是关键之关键。而这些问题的解决，从本质上说，不能完全依靠企业家个人的自觉，也不能依靠某一两个职业经理人的灵光闪现，还是要依靠企业家的胸怀和视野，以及一套系统的、行之有效的、为大家所接受的管理和控制方案，使得各方的话语权和利益都得到充分的保证，这样的管理和控制方案就是公司的治理体系。
对于中国的民营企业来说，什么是通俗意义上的治理?中国的民营企业是否需要思考治理的问题?如何解决治理问题对于企业发展境界的束缚?国内外标杆企业的实践有何借鉴?笔者认为，对于中国的民营企业来说，未来十年的竞争将不再是管理层面的竞争，而是治理层面的竞争，是制度的竞争，其依据在于：
一方面，通过一、二十年的积累，许多民营企业已经度过了快速成长期，管理的系统性已有所提高，管理模式已经初步形成；另一方面，中国的职业经理阶层正在形成，其专业水平、运作能力、群体信誉正在稳步攀升，导入职业化管理已经成为民企的共识，与此同时，职业管理者对于组织生态环境的要求也日益明显和突出。因而，民营企业所面临的问题将集中在：如何建立制度和管理环境，使企业与职业管理者之间实现最佳的适配。
从这种意义上说，得治理者得天下，此言并不过分。夸张地说，民营企业运作和发展中的问题种种，都可以归结为治理结构的缺失、不合理或者不良
运作。在此，笔者把问题归结为四部影视作品的名称，分别叫做《一个人的战争》、《两个人的车站》、《成长的烦恼》、《同心曲》。
一个人的战争——从个体领导走向集体领导
民营企业的原始成功更多意义上是企业家个人的成功。
通过最朴素的生命体验，企业家建立了自信，建立了对行业、对企业、对经营的理解，也无形中构筑起了认识的边界——“我成功了，所以我一定正确”。能否突破这一认识的边界，也就成了企业能否走出来的关键。所以说，民营企业发展到一定阶段，首先遭遇的就是“一个人的战争”——企业家能否战胜自我，超越自我。
战胜自我，首先要战胜自己的“成功经验”，告诉 自己：历史的成功不等于未来的成功，在某一事业上 的成功不等于企业的成功，做小企业成功不等于做大企业也可以成功——当年，太极计算机曾经叱诧风云，现在已经少见踪影；当年的巨人集团在汉卡、保健品领域都非常成功，但却因地产投资的失利而轰然倒地；这样的例子很多。管理学者们分析了上述企业失败的种种原因，但笔者以为，共性的、最根本的一条在于：经验不可以简单复制。既然成功不可以简单复制，老板们要做的事就应当是：放下昨天成功的包袱，为明天的成功创造条件。反观国外的许多私营企业，特别是持续成长的企业，比如：Nokia、Intel、MicrOsOft等，他们可能有千万的不同点，但最根本的共同点在于：他们的领导人都没有因为曾经的成功而迷失方向，领导人在情愿(主动)或不情愿(战略投资者进入)的前提下，把权杖交给了一个领导集体，换句话说，都完成了从个人领导向集体领导的转变，企业也因而成为一个理性的组织。
战胜自我，对于一个“专业型”的老板来说，还意味着要放弃自己做事的快乐和做老板的感觉，这对于许多企业家来说也是非常痛苦的事。比如，一位从事软件设计的老板，看到下属干的活儿不如自己漂亮，就一定要下手去指导，甚至亲自操刀。我所认识的一位总裁，出身技术管理，每次新产品的设计方案评审他一定要参加，并且要参与意见，但从我的外部观察，这家公司的产品设计基本上是对国内其他品牌的亦步亦趋，没有创建，设计团队的专业性、创新性很有问题。现实中我们常常看到这样的怪现象：越是专业能力强的领导，越是忙得不可开交，而业务的发展未必出色，个人陷于事务而不能自拔，下属往往比较弱，组织能力发育不良。倒是有些专业能力不太强的领导，专注于管理和带队伍，把细节放下去，业务反而卓有成效。
开放权利结构的另一个难点在于互信机制，曾几何时，中国的管理学界对于“用人疑不疑，疑人用不用”的问题进行过辩论，而现实中这样的思维斗争在企业家的脑海里一天也没有停止过。尤其是一些分散型的企业，在全国各地都有分支机构，不放权吧，管的太死，缺乏反应速度和竞争力；放权吧，腐败问题、山头问题出现，企业面临失控的危险。为了解决这些问题，老板不得不亲自操盘，在全国各地安排“眼线”，听取八方信息，飞行于各地之间，平衡和处理各种关系。这样一来，大家都明白了，老板的看法代表一切，即使有所谓的“集体领导”，也是形同虚设，不知不觉间，老板还是把担子揽到了自己的身上。
企业家是特质人群，但我们也应当承认，企业家的知识、能力、视野毕竟是有限的，而企业的发展和追求是无限的，因此，个体领导与企业可持续发展之间的矛盾是必然性的矛盾，是任何企业家和企业都不能回避的矛盾。而要实现个体领导向集体领导的平稳过渡，企业家就必须要认真思考以下问题：为什么要引入集体领导?什么样的组织可以替代我的个人领导?我如何促进和推动个人领导时代向集体领导时代的过渡?在向集体领导转变的过程中，如何保证企业的利益与正常发展?
而所谓的集体领导，就是要建立一套行之有效的运行结构和运行规则，凝聚高层智慧，群策群力，提高决策质量和管理水平，超越个人领导的能力边界。这样的一套运行结构和运行规则，正是公司治理所研究的范畴。
两个人的车站——企业家与职业经理人
用“两个人的车站”形容企业家与职业经理人的关系非常恰当：两个人在车站相遇，经过协商去往同一方向，但各怀心思，不知可以同行多远。企业家与职业经理人之间的关系正是这样一个状态。
老板们经常抱怨：职业经理人不够职业、过分拘泥于程序而延误战机、“仔卖爷田不心疼”；职业经理人的反应则是：老板不肯放权、不能履行承诺、搞政治、投资冲动，这样的双方面的评论笔者看了不少，也听了不少。《哈佛商业评论》04年曾经有篇文章总结过空降部队失败的原因，归为四条，非常经典，笔者以为，最本质的一点在于：这个企业有没有规范的治理结构，这是职业经理人的基本生存环境，犹如鱼与水的关系，没有这个生存环境，或者大家在心底里都不认同游戏规则，合作不欢而散也就不足为奇。
我们的民营企业才发展了20多年的时间，职业经理人团队出现的时间更晚，从这种意义上说，双方都还不够成熟，双方所赖以生存的外部商业环境尚未确立，经理人的评价体系、信誉体系、法律保障体系、合法的长期激励方案等等都没有成例，在这种情况下，通过内部治理结构明晰双方的责任、权利，建立对应的监督、考核和激励机制就成为双方建立契约关系的唯一途径，就显得尤为重要。
职业经理人同老板的关系定位大体有三种类型，第一种是“打工”，即在老板的战略意图之下，在业务 开拓或职能管理方面完成战略使命，获取相应的回报，回报方式与任务完成情况相关；第二种是“管家”，CEO就是一种典型的管家经理人，管家与打工者的区别在于，管家参与部分经营决策，或者说，是在老板的战略意图之下，根据自己的理解形成职能或区域战略并组织实施，管家经理人所获得的回报一般与企业的整体业绩挂钩；第三种是“内部老板”，例如：事业部总经理、分子公司总经理、董事总经理，这类经理人的特点是基本可以对所辖的业务单位负全责，甚至享有股权、期权，是利润单元负责人，也可以说是利润单元的老板。
笔者所服务的民营企业包括以上各种类型的合作关系，这里的各种模式没有优劣之分，只是看是否适合于企业，是否在企业与职业经理人的利益之间达成了平衡，根据职业经理的成熟度、企业的分权程度，有时甚至要尝试从低层次的合作开始，逐步向高的层次过渡。而无论哪种形式的合作，必须要有游戏规则，这个游戏规则也就是公司治理原则。
有时这种局面还不仅仅是两个人的问题，而是两个群体的问题，例如：创业者团队与职业经理团队之间的矛盾。毫无疑问，职业经理团队占有了本该属于创业者团队的机会、荣誉、利益，遭到创业者团队的抵制甚至封杀也是情理之中的事，许多企业没有解决这个问题，职业经理团队能够存活下来的不多，存活下来的多是对企业影响甚微的低端职务。如何解决这个问题?也是要依靠公司治理，例如：建立和运行董事、高管的任职资格、评价机制，在股权和利益方面给予创业者以补偿，等等。当创业者多为家族人士且身居要职时，推进治理机构规范化、树立组织理性的工作就显得尤为重要。
成长的烦恼——决策与战略推进
每当遇到战略清晰的企业，或者没有选择的企业，笔者都会祝贺它，因为笔者看到了太多的民营企业在战略的问题上痛苦着、挣扎着。
过去，许多民营企业的成功基本上是机会的成功，或者是产品的成功，企业家们的人生体验告诉他，自己的直觉是最值得信赖的，如果事事都按照战略行事，可能企业都没有今天，于是，企业在战略和决策方面常常是：
浪漫主义：老板往往凭借自己的爱好、朋友的推荐、地方领导的鼓励甚至是直觉，轻易地决策投资项目；
贪大情节：企业追求做大的情节非常普遍，看一下企业制订的战略或经营计划：今年6亿，增长50％，明年就是9个亿，后年就是13个亿或者更多，这是非常常见的“战略计划”，根本没有任何对于宏观环境、市场或者资源的客观分析；
机会主义：还有的企业宣称，关注一切机会，只要有机会就上，这种观点在前几年就倍受批评，这几年已经少了许多；
缩手缩脚：在企业发展的过程中，盲目是问题，缩手缩脚也是问题，企业往往在自己所关注的多个领域都投入一点点，又不能在适当的时候追加投入，导致许多项目长不大，丧失了成长的最佳窗口；
轻视战略：大多数民营企业都没有像样的战略，也没有专业的战略管理人员、部门与战略管理程序，所谓“战略”往往是老板的个人发挥、秘书或办公室的文字润色、财务部门的简单加乘而已，老板们往往觉得：战略是自己的事，别人帮不上忙，而能够研究战略或投资的人又薪水不菲，且“不出活儿”，所以还是亲历亲为。有的企业则是搭了战略班子，不会用，无所事事，最终干脆取消。
轻视战略管理：有的企业战略很完整，但是战略没有管理，没有人对战略的执行情况负责，没有人对战略的修订负责，企业的考核体系也与战略无关，或者联系不紧密，战略缺乏扎实的推进，与日常的管理工作成了“两张皮”。
拒绝“外部化成长”：谈到资本运营，许多民营企业家认为“那不是做实业”，前几年所谓的产业资本运作，以及几个大腕(德隆、格林柯尔等等)的纷纷落马，更给了坚持“滚动发展”的老板们以话柄。于是，我们经常看到：有的企业连续十几年每年增长10％，而新起家的竞争对手只用了三五年时间就把他们逼得没有了退路。在高度竞争的时代，我们不得不说：企业的发展必须依靠外部化成长，固执坚持“滚动发展”的结局必然是：不能快速形成规模效应、错失领先机会、被竞争对手迎头赶上。
战略问题是一个“离我们很近又很远”的问题，在国外的企业，董事会负责战略的研究与制订，在我国的民营企业，董事的背景、资历、经验决定了他们往往难以承担战略决策的重任，因此，企业的战略制订往往是老板一个人的事，战略的构想往往很完美，但缺乏的是翔实的数据收集、环境分析等基础信息。
多年的咨询实践告诉我们，一个企业的“大成功”(例如：连续三年业绩翻番)往往是战略的成功。战略有问题，单纯靠改善内部运营效率，业绩改善的效果有限。
只有解决了战略问题，企业才谈得到生存与长远发展，而上述战略问题在我们的民营企业仍然非常普遍，所以笔者提出的观点是：理性看待战略、理性决策。而这种理性的要求往往与企业家的创业激情和冲动是矛盾的，客观地说，没有这种原始的冲动，企业可能确实难以冲过千难万险，而今天，一个产值过10亿的企业却不能继续允许以直觉和冲动去经营。让企业家去改变自己的个性?谈何容易!那么，比较可行的办法就是建立规范的治理结构和决策组织，明确决策权限，规范决策程序，依靠组织的理性约束个人的冲动，这种约束一定会有成本，但却是保证企业持久存在的必要条件。2002年，笔者服务于一家钢铁企业，这位企业的董事长告诉笔者，他的投资议案已经在投资委员会会议上两次被否决了，他有些失落，但是也很欣慰。3年后的今天，想到这件事，笔者仍然不得不佩服这位老板的胸怀。
同心曲———利益分享综合症
“21世纪什么最贵?——人才!”这句话被许多民营企业的老板挂在嘴边。从另外一个角度，员工的流失确实是民营企业的难言之痛：薪水少的企业，员工流失；有些收入不错的企业，员工也在流失；辛辛苦苦培养的人才离我而去，这让老板们困惑、迷惑和难过。笔者咨询过的民营企业，在“敬业度调查”中都不同程度地发现：员工创业激情减退，处于“未激活”状态。坦率地说，这是生存5年以上的绝大多数民营企业的现实状况。
为什么会产生这样的状况?大致可以归结为以下几种情况：
最多的一种情况，企业的激励不足。面对信息社会，一个企业不可能不掌握同行业的薪酬信息，同样，员工也了如指掌，所以企业考虑薪酬问题一定要有一个基本假设：员工了解外部的薪酬状况，在此问题上信息是对称的。不要希望利用信息的不对称，这个可能性不存在，即便存在也是一个短暂的时期，最终会被人才的流动所打破。于是，问题就在于，老板们到底希望拿什么、拿出多少与员工分享，这句话说起来容易，做起来很难。
我们可以看到，国外的许多企业，个人股权正在通过管理层期权计划、员工持股计划等逐步分散(例如：微软)，国内的企业华为、联想也成功地经过了这一过程。就目前高管层的激励效度而言，物质激励毕竟还是占绝对的优势，在这种情况下，“财散人聚”的话不无道理。
第二种情况是：企业的绝对薪酬数量不少，但内部分配机制不合理，这也是造成员工不满和流失的重要原因。记得一位知名外企的HR总监说过这样一句话：企业在创业阶段靠机会吸引人才，在成长阶段靠高回报吸引人才，在成熟阶段就要靠公平、合理的制度、机制吸引人才。在这方面，我们的民营企业的评价和分配机制还需要逐步变革和完善。
第三种情况，在薪酬满足的前提下，越来越多的员工开始关注职业发展，有无成长，有无机会，有无作为空间开始成为员工激励的重要组成。
缺乏利益的分享，员工一般认为老板“比较黑”，打工心态随之产生，员工满意度随之降低，激情减退，得过且过，这样的企业不在少数。没有合理的考核与评价机制，干好干坏都一样，员工的表现同样如此。收入相对优厚但没有发展空间的企业，员工离职率也许不高，但怠惰的情绪蔓延，员工缺乏创新欲望和工作激情，工作效率下降，员工能力退化，这就是所谓的“未激活”状态。
管理实践告诉我们，这些问题的影响往往在高层最为突出：只有针对高层的评价与激励方案合理，他们才会依次把机制传递下去。而高层的考核权与薪酬建议权，在一个规范运作的企业，应当是在薪酬委员会、人事委员会、独立董事或者咨询顾问等相对独立的机构，这是公司治理中最重要的运行机制之一。
集体领导问题，职业经理人问题，战略决策问题，利益分享问题，是民营企业最突出的四个问题，其中，集体领导问题、战略决策问题又是关键之关键。而这些问题的解决，从本质上说，不能完全依靠企业家个人的自觉，也不能依靠某一两个职业经理人的灵光闪现，还是要依靠企业家的胸怀和视野，以及一套系统的、行之有效的、为大家所接受的管理和控制方案，使得各方的话语权和利益都得到充分的保证，这样的管理和控制方案就是公司的治理体系。