摘 要：中小型企业作为市场主体的一部分，对与促进经济发展的影响程度也与日俱增，逐渐成为我国经济结构中必不可少的一部分。但受到互联网带来的信息化蓬勃兴起，中小企业的生存与发展面临着十分严峻的挑战，业务流程再造可以增强中小企业的生存能力、发展能力和竞争能力，促进中小企业成本、时间、速度、质量、服务和环境等上述得以体现企业竞争能力的特性得到显著地改进和提升。
　　关键词：业务流程再造;中小企业;信息技术
　　一、业务流程再造的概念及特征
　　业务流程再造（简称BPR），是指以购买者的需求为考虑角度，是对固有企业业务流程本质上的全面总结与重新改造。即对业务流程的组合结构进行重组，使市场主体在成本、质量、速度和服务等相关要素予以更高档次的提升，从而获得企业绩效的有效提升。业务流程再造的特征：一方面，业务流程是由两个或两个以上活动所构成的;另一方面，业务流程是在两个组成流程间相互运行的信息传递。依照合理的设置构成的业务流程，是一个动态的行为，是依据特有的结构逐一展开的。依照合理的方式组成的业务流程是在相互联系中不断进行着的。也是所有的环节都得以朝着预期的目标顺利进行的系列的活动。最后，业务流程是各部门为实现整体目标而进行的一系列过程，它是一个整体过程，不是目的。
　　二、中小企业业务流程再造的必要性
　　流程再造是现代最重要的管理方式之一，它使现代西方发达国家在企业管理活动中精益求精并取得明显的竞争优势。流程再造其主旨是提高客户认可程度的业务流程。其中心目标是要以业务流程为中心，超越企业常规的依据功能划定相关机构的管理模式，另行改变企业管理的规划形式。从整体角度制定企业的业务计划，统筹全局，避免局部优化。
　　中小企业流程再造可以提高运行效率，提高经济效益。提高运行效率可节约成本，在很大程度上提高了交货速度或服务质量，能够有效的提高企业利润。同时企业员工的价值存在感和精神满足感也会得到极大的满足。同时，业务流程再造使企业组织系统更加人性化并富有灵活性，能够满足顾客不断变化的个性服务需求，能够提高解决问题的速度，从而使顾客满意度大幅提高。
　　三、中小企业业务流程再造存在的问题
　　中小企业业务流程再造主要存在以下几个问题：
　　第一，错误选择再造的时机和条件。实施业务流程再造虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，并不是每个企业都需要实施业务流程再造，也不是任何时刻企业都能实施业务流程再造，因此必须明确企业再造的动机，选择好企业再造的最佳时机，否则将达不到预期的效果。
　　第二，错误选择流程再造的环节，盲目冒进地实施业务流程再造。一种错误是认为业务流程再造可以解决一切问题，因此企业不加分析地盲目选择再造环节，或者全线出击，使矛盾同时激化，导致局面无法收拾;另一种错误是当企业有了初步的构想后就试图直接实施新的流程设计，一旦出问题，企业将付出沉重的代价。
　　第三，忽视自上而下的领导和自下而上的全员参与。企业流程再造如果缺乏高层领导的直接领导，会导致推动力缺乏;与此同时，作为一个团队运作，还需要全体员工主动的、积极的、创造性的合作，如果忽视了员工的参与，会造成员工的对抗。
　　第四，错误地理解信息技术在业务流程再造中的角色。实施业务流程再造不是单纯的技术问题，而是一种思维方式的转变。目前多数企业将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，没有从根本上考虑“我們要不要沿用现有的流程”，业务流程再造不是单纯搞自动化或单纯用技术解决问题，而是一种管理创新。所以，过分依赖信息技术，会忽视人的能动性和创造性;而忽视信息技术，就会忽视应用有利于流程再造的新的信息技术的潜在可能性。
　　四、完善中小企业业务流程再造的建议
　　第一，选好业务流程再造的时机和环节。企业实施业务流程再造要与企业的具体情况进行充分结合。选择时机通常有如下三种情况：一是企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损而面临生存危机，这时，员工积极配合，愿意为再造承担额外的工作;二是企业境遇目前尚可，但即将或有可能陷入困境，企业领导从长远发展的角度思考问题，预见到暴风雨来临或感到某些潜伏的不确定因素将给企业带来危机，在企业走下坡路步入逆境之前适时推行企业业务流程再造;三是企业自身处境良好，企业领导不安于现状，勇于进取，希望超越竞争对手，这时推行企业业务流程再造，将被看作是持续培养企业竞争优势和提升企业运营绩效卓有成效的战略手段。
　　第二，选好业务流程再造的领导人和骨干力量。企业流程再造领导人必须精通业务，全面掌握业务情况和财务状况，并了解其中的互动关系;再造领导人还要具备较强的理解力和正确的心态。与此同时还要成立一个既懂管理又懂专业的骨干队伍业务流程再造工作组与其配合。工作组成员要有很强的业务素质和能力，要对现有流程和企业整体运行情况十分了解。成员结构既要有企业内部的优秀分子，又要“借助外脑”，引进外部人员，激发创新灵感，不受现有状况和条件的局限，较为客观的看待和分析问题，提出较优的解决方案。
　　第三，企业清晰的远景。企业流程再造的领导人应向企业有关方面，包括客户、股东、员工等等清晰地勾画出企业再造后的总体发展趋势以及将取得的结果，使他们清楚了解企业所要进行的改革以及可能带来的变化。企业再造尽管其最终结果可能会很好，但在变革过程中，还是会出现很大波动，员工的工作权责、职业生涯规划等都会受到影响，甚至可能会带来流程再造工作组必须花时间通过各种途径与员工及其他各方面相关人员沟通，使他们了解并理解这场改革，而员工也需要时间去思考和消化，才能做到充分了解，并主动参与变革。
　　第四，掌握好业务流程优化的技术方法，合理运用信息技术作为催化剂。业务流程再造的成员在整个业务流程再造过程中，不但应当知道如何进行业务流程再造，而且还需要了解一些进行业务流程再造的方法和工具。参加业务流程再造的成员如果能够有效地利用现代业务流程再造工具，就可以更有效地对企业中的问题进行再造，将各个阶段的工作有机地协调起来。
　　参考文献：
　　[1]陈志坚.流程再造与运营模式的变革[J].企业改革与管理，2017，（1）：32-35.
　　[2]毛清华.中小企业的人力资源特征和战略研究[J].技术经济与管理研究，2018，（2）：5-9.
　　作者简介：
　　赵英霞（1997—），女，山东省青岛市人，本科，青岛工学院经济管理学院2016级工商管理2班，研究方向：企业管理。