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[摘要]全面预算管理经过几十年的发展，已成为企业重要管理工具，对企业的经营和发展具有重大意义。但随着市场环境的变化加之对其认知不足，企业在实行全面预算管理过程中逐渐暴露出问题，本文就企业普遍存在的全面预算管理问题进行分析并提出相应解决建议。
[关键词]全面预算管理 意义 建议
自上世纪20年代，全面预算管理形成并发展。由最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
一、 全面预算管理的基本内容
全面预算管理指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的控制，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
全面预算管理主要包含业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。企业在对自身实际情况充分评估的基础上编制业务预算，以销售预算为起点，编制相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，从而指导企业经营管理活动。
全面预算管理的环节主要包括预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。全面预算管理在企业中的建立和实行，一定程度上可以防范企业的经营风险，促进计划工作的开展与完善，并加强了企业各部门间的沟通与协作，因此备受企业高度重视。
二、 企业实行全面预算管理的意义
建立完善配套的全面预算管理体系对于计划企业经济行为、健全约束机制、规范管理行为、增强企业竞争力有着重要意义。具体体现为：
1.为企业长期战略管理提供基础条件
通过编制全面预算，企业可以将短期经营策略与长期战略规划有效地结合起来，使其与企业总体发展方向协调一致。全面预算管理同时实现了将企业整体经营目标分解为各部门的具体目标，明确了各部门的发展方向及当前的具体经营目标和责任。企业还可以通过预算的监控作用,发现外部环境中的机会与挑战,并及时根据变化做出相应调整,提升企业应变能力。
2.完善企业管理制度，提高企业经济效益
编制全面预算是企业控制活动的重要依据。实施全面预算管理，是企业适应在竞争激烈的市场环境中生存与发展的客观需要。在当前的社会环境中，企业投资者、经营者、各个部门、企业员工之间的关系日益复杂，预算管理是一种有力的制约手段，可以规范各方面关系。从实际出发，企业中的各项管理规定有时并不能落在实处，缺乏有效的控制，加之管理层有凌驾于控制之上的情况，通过预算管理加以辅助，使管理有了依据和具体目标，促进企业提高管理效率；全面预算管理指导企业将管理重心由以利润为代表的经营成果转移至经营过程进而延伸到经营质量，为企业增加经济效益提供广阔的空间。
3.促进企业各部门之间的协调与沟通
每个部门、每个员工需要清楚地知道自身在全面预算管理过程中的工作目标和作用，为了实现该目标，需要与其他部门协调沟通，从而提高公司的协作能力和工作效率。各部门负责人在了解了本部门与企业整体的关系、本部门与其他部门之间的关系后，为了努力实现企业总体战略目标，需要各部门做好本部门工作的同时配合其他部门完成相关工作，以实现企业总体战略目标，也使得各职能部门之间在工作中不断交换意见，促进企业整体发展。
4.是企业管理的迫切需要
企业为了实现股东利益最大化的目标，必须加强内部管理工作使各部门有机的联系起来。发达国家的成功企业已向我们证实，预算管理是贯穿企业管理的主线，例如一些欧美国家，几乎有九成以上的企业运用全面预算管理以将企业管理工作进行科学合理的计划与组织，并在实行中加以监督、完善。可见，实行全面预算管理已是大势所趋。
三、 企业全面预算管理中存在的问题
1.片面理解“全面”二字
全面预算管理的中的“全面”二字是核心和关键，是全方位的管理模式，旨在全程管理、全员参与。它广泛涉及企业各个部门的责任，需要完善的制度安排。很多企业认为预算仅仅是财务部门的工作包括制定计划和控制实施，而非与企业整体战略相关，直观看来，全面预算无非是包含了销售、生产、采购等领域的表格，由销售预测开始最后预测出下一年度的资产负债表、利润表和现金流量表。显然，这种理解具有一定片面性。
2.预算管理意识薄弱
许多企业管理层对预算没有给与足够的重视，而将预算的编制和实施工作都交给财务部门，缺乏从源头对预算的规划，控制环境因此也显得薄弱。管理层过分重视经济活动所表现出的成果而非经济活动本身，使得很多经济活动本身存在一定缺陷而影响了效率效果，最终没有获得预想的经济利益。正因为管理层的意识不足，预算的有用性和权威性大打折扣，部门间也会因为各自的利益互相推卸责任，全面预算管理的意义未得到展现。管理层领导责任的缺失使得预算管理没有渗透到企业经营的方方面面，员工没有在此受到制约，企业的经营行为也未得到规范，从而造成全面预算管理成了一纸空谈。
3.对预算执行的监控、考核、评价不足
企业过分关注经营成果指标的偏离程度，没有剖析其成因，纠正措施也无从提起。在实行过程中，管理层没有给予足够重视，控制不力，员工的松散执行也有了机会和借口。其次，考评环节缺乏透明度，将不佳的执行效果归咎于客观情况而非主观努力以及协调配合应变能力的不足。尤为突出的表现是轻评价重结果，企业必须清楚，各部门是否严格按照预算执行、在执行过程中采取了那些措施和应变手段、是否获得预期效果才是考评的依据。许多企业无视激励政策，不加考评，没有奖惩，员工就缺少执行的动力和积极性，重视程度也将降低。只有考评才能使预算管理充分发挥效力。
4.企业全面预算编制不客观
现实中常有一些企业的管理层根据上年各指标的完成情况适当增减变动一定比例作为本年度的任务指标，并没有分析当前的市场环境、供需情况、企业自身发展阶段等因素，造成预算十分主观盲目，与实际情况脱轨。各部门在执行中也相应地发现诸多指标并不具有操作性、难以完成。还有的部门根据以往经验和自身利益，虚报、瞒报预算，而管理层也不加以分析和核实批准通过，不仅预算的准确性和合理性大大降低，还浪费了企业的人力、物力、财力，得不偿失。更有企业盲目照搬一些成功企业的预算管理模式，但不同企业的经营理念、所处生命周期、行业特点、甚至所处环境都不尽相同，这些企业没有因地制宜选择适合自身特点和具体情况的管理模式。
四、完善企业全面预算管理的建议
1.树立全面预算管理理念
全面预算管理以企业战略为出发点，根据企业对内外因素综合评定以便对未来做出合理规划并指导经营实践，是一个全面、综合、系统的完整体系。它深刻地蕴藏着经营目标和策略，是量化的可通过执行成果检验的一条管理思路和作战方案。企业要树立全面预算管理的大局观，通过管理层的灌输传达到每个员工的工作实践中，其重要意义涉及到企业战略目标能否实现，使得全员充分参与。只有领导重视倡导、员工支持采纳，全面预算管理才能顺利开展。
2.加强监控，建立科学的预算考核制度
各部门必须将全面预算的执行情况向预算管理委员会报告。对于发生的预期之外的情况和出现明显偏差的项目，预算委员会要寻找原因，提出整改措施和建议。企业通过评价预算执行成果为考核提供依据，这一过程是对整体工作质量的提升也是继续执行的保障。评价过程中，企业能够发现不足，今后加以针对性的改善；同时，对于积累的经验要加以总结，成为企业成长的财富。企业需要特别注意为了完成短期目标所做的妨碍企业长期发展的行为，必须严格禁止，顾全企业发展的长远利益。增强考核的透明度，做到公平公正，防止员工有不满情绪。
3.全面预算管理目标要符合实际
全面预算要以市场为导向并结合企业自身才能实现目标。该目标要与企业的发展阶段、技术水平、企业资源、员工素质等客观现实相协调适应，松紧有度。制定目标时，不能为眼前利益放弃长远考虑，损害企业的可持续发展。考虑到市场瞬息万变，目标既要符合市场规律又要体现出一定的弹性以应对外部环境的变化。
五、结语
企业全面预算管理是一项系统工程，需要管理层和治理层的智慧与能力，同时调动企业所有员工的积极性，达到全员参与的效果。企业应结合自身的特点，运用科学的管理观念和制度，有计划、有目标地分步实施和完善全面预算管理，增强企业风险意识，提高综合竞争能力。在市场经济体制下，取得更好的发展。
[关键词]全面预算管理 意义 建议
自上世纪20年代，全面预算管理形成并发展。由最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
一、 全面预算管理的基本内容
全面预算管理指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的控制，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
全面预算管理主要包含业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。企业在对自身实际情况充分评估的基础上编制业务预算，以销售预算为起点，编制相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，从而指导企业经营管理活动。
全面预算管理的环节主要包括预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。全面预算管理在企业中的建立和实行，一定程度上可以防范企业的经营风险，促进计划工作的开展与完善，并加强了企业各部门间的沟通与协作，因此备受企业高度重视。
二、 企业实行全面预算管理的意义
建立完善配套的全面预算管理体系对于计划企业经济行为、健全约束机制、规范管理行为、增强企业竞争力有着重要意义。具体体现为：
1.为企业长期战略管理提供基础条件
通过编制全面预算，企业可以将短期经营策略与长期战略规划有效地结合起来，使其与企业总体发展方向协调一致。全面预算管理同时实现了将企业整体经营目标分解为各部门的具体目标，明确了各部门的发展方向及当前的具体经营目标和责任。企业还可以通过预算的监控作用,发现外部环境中的机会与挑战,并及时根据变化做出相应调整,提升企业应变能力。
2.完善企业管理制度，提高企业经济效益
编制全面预算是企业控制活动的重要依据。实施全面预算管理，是企业适应在竞争激烈的市场环境中生存与发展的客观需要。在当前的社会环境中，企业投资者、经营者、各个部门、企业员工之间的关系日益复杂，预算管理是一种有力的制约手段，可以规范各方面关系。从实际出发，企业中的各项管理规定有时并不能落在实处，缺乏有效的控制，加之管理层有凌驾于控制之上的情况，通过预算管理加以辅助，使管理有了依据和具体目标，促进企业提高管理效率；全面预算管理指导企业将管理重心由以利润为代表的经营成果转移至经营过程进而延伸到经营质量，为企业增加经济效益提供广阔的空间。
3.促进企业各部门之间的协调与沟通
每个部门、每个员工需要清楚地知道自身在全面预算管理过程中的工作目标和作用，为了实现该目标，需要与其他部门协调沟通，从而提高公司的协作能力和工作效率。各部门负责人在了解了本部门与企业整体的关系、本部门与其他部门之间的关系后，为了努力实现企业总体战略目标，需要各部门做好本部门工作的同时配合其他部门完成相关工作，以实现企业总体战略目标，也使得各职能部门之间在工作中不断交换意见，促进企业整体发展。
4.是企业管理的迫切需要
企业为了实现股东利益最大化的目标，必须加强内部管理工作使各部门有机的联系起来。发达国家的成功企业已向我们证实，预算管理是贯穿企业管理的主线，例如一些欧美国家，几乎有九成以上的企业运用全面预算管理以将企业管理工作进行科学合理的计划与组织，并在实行中加以监督、完善。可见，实行全面预算管理已是大势所趋。
三、 企业全面预算管理中存在的问题
1.片面理解“全面”二字
全面预算管理的中的“全面”二字是核心和关键，是全方位的管理模式，旨在全程管理、全员参与。它广泛涉及企业各个部门的责任，需要完善的制度安排。很多企业认为预算仅仅是财务部门的工作包括制定计划和控制实施，而非与企业整体战略相关，直观看来，全面预算无非是包含了销售、生产、采购等领域的表格，由销售预测开始最后预测出下一年度的资产负债表、利润表和现金流量表。显然，这种理解具有一定片面性。
2.预算管理意识薄弱
许多企业管理层对预算没有给与足够的重视，而将预算的编制和实施工作都交给财务部门，缺乏从源头对预算的规划，控制环境因此也显得薄弱。管理层过分重视经济活动所表现出的成果而非经济活动本身，使得很多经济活动本身存在一定缺陷而影响了效率效果，最终没有获得预想的经济利益。正因为管理层的意识不足，预算的有用性和权威性大打折扣，部门间也会因为各自的利益互相推卸责任，全面预算管理的意义未得到展现。管理层领导责任的缺失使得预算管理没有渗透到企业经营的方方面面，员工没有在此受到制约，企业的经营行为也未得到规范，从而造成全面预算管理成了一纸空谈。
3.对预算执行的监控、考核、评价不足
企业过分关注经营成果指标的偏离程度，没有剖析其成因，纠正措施也无从提起。在实行过程中，管理层没有给予足够重视，控制不力，员工的松散执行也有了机会和借口。其次，考评环节缺乏透明度，将不佳的执行效果归咎于客观情况而非主观努力以及协调配合应变能力的不足。尤为突出的表现是轻评价重结果，企业必须清楚，各部门是否严格按照预算执行、在执行过程中采取了那些措施和应变手段、是否获得预期效果才是考评的依据。许多企业无视激励政策，不加考评，没有奖惩，员工就缺少执行的动力和积极性，重视程度也将降低。只有考评才能使预算管理充分发挥效力。
4.企业全面预算编制不客观
现实中常有一些企业的管理层根据上年各指标的完成情况适当增减变动一定比例作为本年度的任务指标，并没有分析当前的市场环境、供需情况、企业自身发展阶段等因素，造成预算十分主观盲目，与实际情况脱轨。各部门在执行中也相应地发现诸多指标并不具有操作性、难以完成。还有的部门根据以往经验和自身利益，虚报、瞒报预算，而管理层也不加以分析和核实批准通过，不仅预算的准确性和合理性大大降低，还浪费了企业的人力、物力、财力，得不偿失。更有企业盲目照搬一些成功企业的预算管理模式，但不同企业的经营理念、所处生命周期、行业特点、甚至所处环境都不尽相同，这些企业没有因地制宜选择适合自身特点和具体情况的管理模式。
四、完善企业全面预算管理的建议
1.树立全面预算管理理念
全面预算管理以企业战略为出发点，根据企业对内外因素综合评定以便对未来做出合理规划并指导经营实践，是一个全面、综合、系统的完整体系。它深刻地蕴藏着经营目标和策略，是量化的可通过执行成果检验的一条管理思路和作战方案。企业要树立全面预算管理的大局观，通过管理层的灌输传达到每个员工的工作实践中，其重要意义涉及到企业战略目标能否实现，使得全员充分参与。只有领导重视倡导、员工支持采纳，全面预算管理才能顺利开展。
2.加强监控，建立科学的预算考核制度
各部门必须将全面预算的执行情况向预算管理委员会报告。对于发生的预期之外的情况和出现明显偏差的项目，预算委员会要寻找原因，提出整改措施和建议。企业通过评价预算执行成果为考核提供依据，这一过程是对整体工作质量的提升也是继续执行的保障。评价过程中，企业能够发现不足，今后加以针对性的改善；同时，对于积累的经验要加以总结，成为企业成长的财富。企业需要特别注意为了完成短期目标所做的妨碍企业长期发展的行为，必须严格禁止，顾全企业发展的长远利益。增强考核的透明度，做到公平公正，防止员工有不满情绪。
3.全面预算管理目标要符合实际
全面预算要以市场为导向并结合企业自身才能实现目标。该目标要与企业的发展阶段、技术水平、企业资源、员工素质等客观现实相协调适应，松紧有度。制定目标时，不能为眼前利益放弃长远考虑，损害企业的可持续发展。考虑到市场瞬息万变，目标既要符合市场规律又要体现出一定的弹性以应对外部环境的变化。
五、结语
企业全面预算管理是一项系统工程，需要管理层和治理层的智慧与能力，同时调动企业所有员工的积极性，达到全员参与的效果。企业应结合自身的特点，运用科学的管理观念和制度，有计划、有目标地分步实施和完善全面预算管理，增强企业风险意识，提高综合竞争能力。在市场经济体制下，取得更好的发展。