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国内企业在管理方式、方法上最愿意尝试新鲜事物，也敢于冒险。当某个管理工具频频曝光，一些国内企业家就会在自己的公司大胆地引入这个工具，而不管它是否适合自己的企业。导师制就是其中之一。
“中国式导师制”怪现象
一提到导师制，有几个关键词经常在媒体和网络里出现。我们不妨梳理一下导师制在国内企业中都出现了哪些怪现象。
水土不服。这是在总结推行导师制失败时最经常出现的一个词，甚至许多关于导师制的文章就用“水土不服”作为标题。这反映出很多企业在导师制推行后和当初的预期相差很远的尴尬现实。甚至有些企业推行导师制后，不仅没有达到预期，反而加大了员工的离职率，产生了一定的副作用。
拔苗助长。曾有许多文章提到不少国内企业希望在半年或一年时间里，通过推行导师制来解决高级管理人才培养的问题，最终却没有一家企业获得成功。这种忽视客观规律，一味冒进的做法不仅没有解决高级人才培养的难题，反倒加速了这类员工的流失。
当成“拐棍”。这是指一些被辅导员工把导师当成了自己的依靠，事无巨细都向导师请教的一种现象。这种依赖心理，使得许多本应由员工独立完成的工作，也都要烦请导师帮忙解决，导师似乎成了员工日常工作中的“保姆”。
视为晋升保护伞。这也是国内企业推行导师制中经常出现的现象，许多企业不允许直接主管做下属的导师，以避免员工把导师视为自己在企业进阶的“保护伞”。但是在实际推行时，这种规定却被扭曲执行，个别学员挖空心思想要成为公司其他部门高级管理者的“徒弟”，力图借此方式在企业内获得“超水平”晋升。
导师无暇他顾。“顾不上”也是许多失败的导师制案例中的常见现象，尤其对许多在一线业务主管的导师来说，由于本职工作繁忙，经常无法按照事先约定的时间段与被辅导员工进行沟通，使导师的指导缺乏保障。
曾有一家央企在推行导师制前，准备给第一批导师进行培训。培训期间这家公司的一把手和其他高管都以“工作太忙”为由“顾不上”参加培训，后来这家公司在推广导师制后，果真又遇到了“顾不上”这个问题，最终导师制不得不草草收场。与此相对应的是另一种尴尬的情况：由于每个被辅导员工都有一个直线上司，当被辅导员工就自己的本职工作向导师请教时，由于导师的工作思路和直线上司的思路不一致，会让直线上司误认为导师的手“伸得太长”，进而产生不满的情绪。
导师制为何难落地
任何一个工具的诞生都是伴随着解决该问题的需求而出现的。作为世界500强中超过70%企业都在使用的管理工具，导师制为什么到了中国就失灵了呢？它在国内企业的实施过程中是不是还存在一些其他方面的问题？
制度建立缺乏文化支撑
西方文化是外显的，大家依靠公开的规则形成沟通的纽带，有一说一，有二说二，想说的和希望对方
做的都可以表达得很直接；中国文化则注重内涵，大家沟通时表面上显露的和想表达的往往不太一致，这种“迂回”沟通的方式使得导师和被辅导员工都不习惯直接表达各自的想法，沟通演变成“猜哑谜”，导致导师制在实践中遇到文化障碍。
管理体系多点运作
目前，大多数国内企业并未将基础的管理框架体系搭建起来，更缺乏在人才培养方面的制度和流程。有些企业即使建立了相对完善的管理制度和工作流程，但各部门之间大都各自为战，没有形成统一的管理体系。国内绝大多数企业引入导师制都是为了培养有潜质的骨干员工或基础主管，而人才培养是个系统工程，不能幻想仅仅依靠引入导师制这么一个管理举措就能够达到效果，还应该在制度建设和流程建设的基础上，依据被培养人才自身素质、领悟能力、知识结构等情况为员工提供个性化的辅导。
运营管理倚靠“超人”
目前国内无论是央企、国企，还是外企、民企和个体工商户，在业务开拓上要么由老板亲自挂帅，要么邀请职业经理人“挑大梁”。即使在许多管理非常正规的外企中，由于处在重视人际关系的中国市场环境下，不少机构的业务仍然需要依靠能力超群的业务操盘手的个人能力，来带动整体业务的发展。而对于这些业务繁忙的“超人”来说，大多数人都不愿把自己的所知、所悟毫无保留地传授给公司里潜在的“竞争对手”。
管理工具定位不准
IBM作为全球导师制推广最成功的企业，将导师分为三种类型：社会化导师（Socialization Mentoring）、专家导师（Expert Mentoring），以及职业生涯导师（Career Guidance）。这三种导师进行辅导时，所使用的工具都各不相同。导师制虽然在国内经常被企业导入，但是大多数企业推行的导师制只属于IBM中的社会化导师层面，主要目的是让新员工尽快熟悉工作环境、企业制度和操作流程，并且没有为导师专门准备其他辅助工具，而且大多数国内企业在推行导师制时，也没有对所需要的工具进行梳理，更没有针对如何使用和掌握这些工具的方法，对导师进行有效地培训。
导师选择、培养、执行和评价体系缺失
由于许多国内互联网或高科技企业的员工普遍年轻，包括老板在内的高管可能都只有30岁左右，与欧美跨国公司相比，国内企业导师自身能力素质都还有待提升。国内企业虽然在推行导师制时都会编写导师的任职资格和评价制度，但是大多只是在导师选择的标准方面下功夫，而在导师队伍的培养方面则基本处于空白，在执行过程和评价体系环节更是缺乏可操作的管理制度。这些硬件上的“瓶颈”都是制约国内导师制推广的关键所在。
导师辅导范围不适合
此外，国内企业对导师制项目范围的选择上也很不“靠谱”：要么范围单一，要么涉及过多，要么选错了方向。在大多数国内企业中，导师制只被用来对新员工进行企业内部的社会化辅导，辅导期限也只限定于新员工刚进入企业的一段时间内，在新员工试用期的其他时间里，导师也很少过问新员工的情况。有些国内企业在向骨干员工推行导师制时，没有采取“先试点再推行”的模式，而是立刻在全体骨干员工中全盘推行；还有的企业希望通过一年时间，利用导师制将一些基础主管培养成中高级主管。这些急于求成、不遵循人才培养规律的做法都导致了国内企业的导师制形同虚设。
“中国式导师制”怪现象
一提到导师制，有几个关键词经常在媒体和网络里出现。我们不妨梳理一下导师制在国内企业中都出现了哪些怪现象。
水土不服。这是在总结推行导师制失败时最经常出现的一个词，甚至许多关于导师制的文章就用“水土不服”作为标题。这反映出很多企业在导师制推行后和当初的预期相差很远的尴尬现实。甚至有些企业推行导师制后，不仅没有达到预期，反而加大了员工的离职率，产生了一定的副作用。
拔苗助长。曾有许多文章提到不少国内企业希望在半年或一年时间里，通过推行导师制来解决高级管理人才培养的问题，最终却没有一家企业获得成功。这种忽视客观规律，一味冒进的做法不仅没有解决高级人才培养的难题，反倒加速了这类员工的流失。
当成“拐棍”。这是指一些被辅导员工把导师当成了自己的依靠，事无巨细都向导师请教的一种现象。这种依赖心理，使得许多本应由员工独立完成的工作，也都要烦请导师帮忙解决，导师似乎成了员工日常工作中的“保姆”。
视为晋升保护伞。这也是国内企业推行导师制中经常出现的现象，许多企业不允许直接主管做下属的导师，以避免员工把导师视为自己在企业进阶的“保护伞”。但是在实际推行时，这种规定却被扭曲执行，个别学员挖空心思想要成为公司其他部门高级管理者的“徒弟”，力图借此方式在企业内获得“超水平”晋升。
导师无暇他顾。“顾不上”也是许多失败的导师制案例中的常见现象，尤其对许多在一线业务主管的导师来说，由于本职工作繁忙，经常无法按照事先约定的时间段与被辅导员工进行沟通，使导师的指导缺乏保障。
曾有一家央企在推行导师制前，准备给第一批导师进行培训。培训期间这家公司的一把手和其他高管都以“工作太忙”为由“顾不上”参加培训，后来这家公司在推广导师制后，果真又遇到了“顾不上”这个问题，最终导师制不得不草草收场。与此相对应的是另一种尴尬的情况：由于每个被辅导员工都有一个直线上司，当被辅导员工就自己的本职工作向导师请教时，由于导师的工作思路和直线上司的思路不一致，会让直线上司误认为导师的手“伸得太长”，进而产生不满的情绪。
导师制为何难落地
任何一个工具的诞生都是伴随着解决该问题的需求而出现的。作为世界500强中超过70%企业都在使用的管理工具，导师制为什么到了中国就失灵了呢？它在国内企业的实施过程中是不是还存在一些其他方面的问题？
制度建立缺乏文化支撑
西方文化是外显的，大家依靠公开的规则形成沟通的纽带，有一说一，有二说二，想说的和希望对方
做的都可以表达得很直接；中国文化则注重内涵，大家沟通时表面上显露的和想表达的往往不太一致，这种“迂回”沟通的方式使得导师和被辅导员工都不习惯直接表达各自的想法，沟通演变成“猜哑谜”，导致导师制在实践中遇到文化障碍。
管理体系多点运作
目前，大多数国内企业并未将基础的管理框架体系搭建起来，更缺乏在人才培养方面的制度和流程。有些企业即使建立了相对完善的管理制度和工作流程，但各部门之间大都各自为战，没有形成统一的管理体系。国内绝大多数企业引入导师制都是为了培养有潜质的骨干员工或基础主管，而人才培养是个系统工程，不能幻想仅仅依靠引入导师制这么一个管理举措就能够达到效果，还应该在制度建设和流程建设的基础上，依据被培养人才自身素质、领悟能力、知识结构等情况为员工提供个性化的辅导。
运营管理倚靠“超人”
目前国内无论是央企、国企，还是外企、民企和个体工商户，在业务开拓上要么由老板亲自挂帅，要么邀请职业经理人“挑大梁”。即使在许多管理非常正规的外企中，由于处在重视人际关系的中国市场环境下，不少机构的业务仍然需要依靠能力超群的业务操盘手的个人能力，来带动整体业务的发展。而对于这些业务繁忙的“超人”来说，大多数人都不愿把自己的所知、所悟毫无保留地传授给公司里潜在的“竞争对手”。
管理工具定位不准
IBM作为全球导师制推广最成功的企业，将导师分为三种类型：社会化导师（Socialization Mentoring）、专家导师（Expert Mentoring），以及职业生涯导师（Career Guidance）。这三种导师进行辅导时，所使用的工具都各不相同。导师制虽然在国内经常被企业导入，但是大多数企业推行的导师制只属于IBM中的社会化导师层面，主要目的是让新员工尽快熟悉工作环境、企业制度和操作流程，并且没有为导师专门准备其他辅助工具，而且大多数国内企业在推行导师制时，也没有对所需要的工具进行梳理，更没有针对如何使用和掌握这些工具的方法，对导师进行有效地培训。
导师选择、培养、执行和评价体系缺失
由于许多国内互联网或高科技企业的员工普遍年轻，包括老板在内的高管可能都只有30岁左右，与欧美跨国公司相比，国内企业导师自身能力素质都还有待提升。国内企业虽然在推行导师制时都会编写导师的任职资格和评价制度，但是大多只是在导师选择的标准方面下功夫，而在导师队伍的培养方面则基本处于空白，在执行过程和评价体系环节更是缺乏可操作的管理制度。这些硬件上的“瓶颈”都是制约国内导师制推广的关键所在。
导师辅导范围不适合
此外，国内企业对导师制项目范围的选择上也很不“靠谱”：要么范围单一，要么涉及过多，要么选错了方向。在大多数国内企业中，导师制只被用来对新员工进行企业内部的社会化辅导，辅导期限也只限定于新员工刚进入企业的一段时间内，在新员工试用期的其他时间里，导师也很少过问新员工的情况。有些国内企业在向骨干员工推行导师制时，没有采取“先试点再推行”的模式，而是立刻在全体骨干员工中全盘推行；还有的企业希望通过一年时间，利用导师制将一些基础主管培养成中高级主管。这些急于求成、不遵循人才培养规律的做法都导致了国内企业的导师制形同虚设。