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2020年初的全球疫情带来了全球供应链的破坏与重组。
在这样的形势下，一些灵活的供应方式在严峻的缝隙开始生长。单单看国内，从“叮咚买菜”等提供配送服务的自营生鲜平台，到盒马鲜生在堂食消失的情况下变身外卖，充分发挥了其仓配一体化的优势，柔性转身，逆势高速成长。根植在南方社区熟悉环境里的“康品汇”供不应求，先行“菜品产品化”的中央加工厂、餐饮供应链企业忙得不亦乐乎；线下渠道受阻，线上流量暴增。在这些网络平台创新实践中，我们看到，在现代的供应链中，客户才是企业的核心资产。所谓“铁打的客户，流水的店家”。提供柔韧的服务，供应链要千方百计服务于客户的需求，风雨无阻，疫情也无阻。
17年前的SARS中，我们看到京东和阿里巴巴旗下“淘宝”的逆势崛起。它们创造了一种“大平台+小组织”的新型组织形态。那些在淘宝平台上的一家家小商户，被形象地称为“蚂蚁雄兵”。
从那时起，商业模式发生着深刻的变革。以往从生产制造到大客户（批发商）再到零售商的从塔顶扩展开来的众多链条，构成了一种金字塔式的销售结构。但是，因为“非典”疫情，人们大大压缩出行与社交，电商为了满足人们的消费需求而异军突起。借助于互联网的日益兴盛，人们足不出户就可以下单购买自己所需要的商品。那个时候，京东和淘宝成功地改造了消费供应链。他们对消费端的突破动摇了传统销售模式的壟断地位。后来这种模式逐渐从分庭抗礼发展到半壁江山，然后逐渐占领优势，形成了对传统模式的碾压与挤兑，造成了金字塔模式下实体店的步履维艰。
棋盘资本创始人马宏分析当年非典时期这种商业的变革，指出：“淘宝的这种模式叫大平台小组织，因为小组织本身才具备一种柔性。因为它是深入一线的，它是无孔不入的，但是要在组织上有个架构，这个架构就是所谓的大平台，在平台上用数据链接，网络协同”。
正是因为众多的小商户处于市场的最前端，他们通过销售的数据以及消费者的反馈，清晰地了解C端各种变化着的状态与需求，从而也更能适时调整自己产品的特征，以符合大众生生不息地变化着的各种需求。与其灵活、有活力、富于柔性与弹性相比，传统的金字塔式的销售，需要不断层层传递最底层的销售信息，反馈到最高决策层的制造者那里，往往早已时过境迁，形成信息传导与决策及现实的错位。
马宏从理论上进行总结：“零售业的变革带来企业与客户交互界面发生变化。从单点销售到多点触达，从产品推销（品牌霸权）到需求拉动（消费者主权），从计划可控到及时响应，从单兵突进到抱团赋能，从规模经济到范围经济”。
这些年来，移动互联网的提升改变了产品与消费者的交互方式，传统商业模式和市场格局不断被解构与突破，新“物种”不断生成。由商超/卖场的传统产品推动方法不再奏效，基于消费端需求拉动的新零售革命拓宽了客户接触面，满足了客户更广泛的需求。
1911年，弗雷德里克 ？ 温斯洛 ？泰勒提出以提高劳动生产率为核心的科学管理。把公司变成 “精密的科学机器”，分割“知”与“行” ——绝大多数员工，甚至绝大多数管理者，不需要思考，不需要了解组织战略，只负责按部就班“把事情做对”；只有金字塔尖上一小部分灵魂人物，负责思考决定“做对的事情”。金字塔式的组织形态，在当时确实带来工作效率的大幅提升。
1913年，亨利？福特发明了流水线。之前汽车工业完全是手工业，手工作坊型的，每装配一辆车需要12小时28分钟。流水线出现以后，每辆车组装时间缩短到90分钟。
那个时代，人们在欢呼科学管理，在欢呼流水线，欢呼工业化的生产革命。欢呼在当时信息不畅时代的这种金字塔式的管理体制的优越性。
马宏说：“我们原来的供应链从制造商开始，到消费者，中间通过商超、卖场。整个供应链是单点长链的一种形式。”那个时代是卖方时代，卖方制造流行，它制造一个产品，然后广告，让它流行起来，再通过商超将它销售出去。
如今，100年过去了。世界发生了怎样的变化呢？因为网络无限，而且还给你工具让你去选择。网络带来了什么？有人把这个时代叫做“小时代”。工业化时代强调规模，产品千篇一律，强调大众市场、标准化的产品，所以它可以大规模地生产。而网络时代是什么？我们叫做人人市场，做的是风格化的产品，所以他走的是小众的方向。过去以物为中心的传播结构，有东西要做广告，我要宣传，要看客户满意度，这就是“客户为果”；而现在世界颠倒了，变成‘客户驱动’，变成了以人为中心的信息交互结构。过去强调供应链，是站在你生产者的角度，站在产品的角度，强调是计划，强调的是刚性，是销售方在“推”产品；而今天倒过来了，它是需求链，从需求开始，由需求来拉动。
对此，马宏分析认为：“今天企业的组织结构应该向更加适应未来的形态发展。原来强调追求效率，今天需要敏捷性。原来强调金字塔结构的管控，现在我们需要沟通。在产业端需要有平台出现，过去我们讲“单点长链”——一个关键环节作为“链主”，控制整个供应链，是供应链的关键环节。今天有更多送递手段，可实现多点触达，从而导致原来的单点长链，变为多点短链”。
马宏在谈到柔性供应链的柔性形成过程时说：“柔性本身不是在供应链里头，而是在组织结构里头。要在组织上有个架构，就是所谓的大平台，在平台上用数据链接，网络协同。只有大平台、小组织这种模式，才能带来真正的柔性供应链”。他强调要建立赋能型的大平台，达成更低成本的运营。赋能产品服务的提供者，担当着创建生态的角色，为大家创造自由生长的土壤。而成就它的是基于互联网、云计算、大数据这些基础而形成的数字化时代。数字信息已经成为渗透和连接产业链各个环节的纽带，这为我们打破中心化信息垄断，进行去中心化的信息共享，以及价值链重构和创新带来可能。 相比于17年前，这一次的供应链变革从当年的消费端变成了产业端。主战场已经是产业供应链，或者说产业互联网。17年前出现的是“四通一达”，是末端的快递，快递小哥是那时的标志，而这一次的变革是产业的。
这种变革落地于产业公共服务平台。从平台的视角来看，它有三重结构。第一部分是sales小b，就是做营销的。比如快递，比如美团的骑手，还有营销的社群的团长，比如社区里的大妈。第二部分是service小b，比如合同物流里头的小三方，他为一些制造商服务，给制造商提供整体解决方案。举例来说做跨境这个领域的情形就很明显。境内卖跨境产品的这些人就是sales小b。那么在海外，跟那边的商家联系的就是service小b，他依靠对国内的各方面情况比较了解，他会帮国内商家去做一些推荐。这两部分是左右的关系。还有一个就是Support小b，因为你要做跨境，你要过海关的话，报关报检，包括物流，拼箱等等。它是服务型的，做跨境服务的，是对供应链的一种支撑支持的作用。
所以在整个的生态结构中，虽然都是大的S，但它们都会分化成上述三重结构，然后完整地打造了一个体系。大平台指的就是这个体系，它们各个部分的人都是很专业的。他们进行融合，达到数据链接、服务穿透、网络协同目的，形成一个大家互相赋能共生的一个生态系统。
世界正在走向这样的网络协同。原本线性化的管理模式不再奏效。疫情以及类似事件带来的不可预测性，让传统工业化强组织时代（KPI）转变到智能化强个体时代。
对于赋能型共生组织里资本的地位，马宏认为，较高价值产出与较低资源投入是每个企业都追求的。我们可以通过增加利益相关方，满足客户更多更广泛的需求来提高价值产出，通过建立“大平臺”，达成更高效更低成本运营，来减少资源投入。调整利益相关方及之间的关系，进行分子分母重构，是大势所趋。我们过去一直忙于跑，这次能否放缓脚步，想想商业模式，想想疫情会带来什么根本改变？所谓商业模式，实际是企业与企业之间、企业各部门之间、乃至企业与客户之间、与渠道之间，存在的各种各样的交易关系和连结方式。它是一个企业组织管理各种资源，满足消费者需求的系统。
“不懂资本寸步难行，简单将资本理解为融资、投资是错误的。人赚钱了，叫人力资本；社会资源赚钱了，叫社会资本；商业模式的本质是利益相关者的交易结构，而资本恰恰是利益相关方的结构化设计。”
他解释说，从引进外部投资的股权融资，到实施内部合伙的股权激励；从联合区域资源的城市合伙人，到打通整个产业链的产业合伙人；乃至“消费者即生产者”的消费资本主义的“币权”；企业单体作战时代远去，共生组织整合时代汹涌而来。传统的封闭观念必须打破，从相互博弈到改善关系，从热衷行业排位到关注重构产业价值链，我们应重新定义“资本”——资本是利益相关方的结构化设计。
非常时期，马宏提示企业不单单要关注现金流，还要保持信息的畅通与物流的活性、供应链的柔性与组织的弹性。企业家们应具备“大平台小组织”理念，打破不同层级、不同性质、不同行业等等各自占山为王的封闭系统，打造具有担当、互相信任的生命共同体。
在这样的形势下，一些灵活的供应方式在严峻的缝隙开始生长。单单看国内，从“叮咚买菜”等提供配送服务的自营生鲜平台，到盒马鲜生在堂食消失的情况下变身外卖，充分发挥了其仓配一体化的优势，柔性转身，逆势高速成长。根植在南方社区熟悉环境里的“康品汇”供不应求，先行“菜品产品化”的中央加工厂、餐饮供应链企业忙得不亦乐乎；线下渠道受阻，线上流量暴增。在这些网络平台创新实践中，我们看到，在现代的供应链中，客户才是企业的核心资产。所谓“铁打的客户，流水的店家”。提供柔韧的服务，供应链要千方百计服务于客户的需求，风雨无阻，疫情也无阻。
“柔性”供应链的缘起
17年前的SARS中，我们看到京东和阿里巴巴旗下“淘宝”的逆势崛起。它们创造了一种“大平台+小组织”的新型组织形态。那些在淘宝平台上的一家家小商户，被形象地称为“蚂蚁雄兵”。
从那时起，商业模式发生着深刻的变革。以往从生产制造到大客户（批发商）再到零售商的从塔顶扩展开来的众多链条，构成了一种金字塔式的销售结构。但是，因为“非典”疫情，人们大大压缩出行与社交，电商为了满足人们的消费需求而异军突起。借助于互联网的日益兴盛，人们足不出户就可以下单购买自己所需要的商品。那个时候，京东和淘宝成功地改造了消费供应链。他们对消费端的突破动摇了传统销售模式的壟断地位。后来这种模式逐渐从分庭抗礼发展到半壁江山，然后逐渐占领优势，形成了对传统模式的碾压与挤兑，造成了金字塔模式下实体店的步履维艰。
棋盘资本创始人马宏分析当年非典时期这种商业的变革，指出：“淘宝的这种模式叫大平台小组织，因为小组织本身才具备一种柔性。因为它是深入一线的，它是无孔不入的，但是要在组织上有个架构，这个架构就是所谓的大平台，在平台上用数据链接，网络协同”。
正是因为众多的小商户处于市场的最前端，他们通过销售的数据以及消费者的反馈，清晰地了解C端各种变化着的状态与需求，从而也更能适时调整自己产品的特征，以符合大众生生不息地变化着的各种需求。与其灵活、有活力、富于柔性与弹性相比，传统的金字塔式的销售，需要不断层层传递最底层的销售信息，反馈到最高决策层的制造者那里，往往早已时过境迁，形成信息传导与决策及现实的错位。
马宏从理论上进行总结：“零售业的变革带来企业与客户交互界面发生变化。从单点销售到多点触达，从产品推销（品牌霸权）到需求拉动（消费者主权），从计划可控到及时响应，从单兵突进到抱团赋能，从规模经济到范围经济”。
这些年来，移动互联网的提升改变了产品与消费者的交互方式，传统商业模式和市场格局不断被解构与突破，新“物种”不断生成。由商超/卖场的传统产品推动方法不再奏效，基于消费端需求拉动的新零售革命拓宽了客户接触面，满足了客户更广泛的需求。
从供应链向需求链转变
1911年，弗雷德里克 ？ 温斯洛 ？泰勒提出以提高劳动生产率为核心的科学管理。把公司变成 “精密的科学机器”，分割“知”与“行” ——绝大多数员工，甚至绝大多数管理者，不需要思考，不需要了解组织战略，只负责按部就班“把事情做对”；只有金字塔尖上一小部分灵魂人物，负责思考决定“做对的事情”。金字塔式的组织形态，在当时确实带来工作效率的大幅提升。
1913年，亨利？福特发明了流水线。之前汽车工业完全是手工业，手工作坊型的，每装配一辆车需要12小时28分钟。流水线出现以后，每辆车组装时间缩短到90分钟。
那个时代，人们在欢呼科学管理，在欢呼流水线，欢呼工业化的生产革命。欢呼在当时信息不畅时代的这种金字塔式的管理体制的优越性。
马宏说：“我们原来的供应链从制造商开始，到消费者，中间通过商超、卖场。整个供应链是单点长链的一种形式。”那个时代是卖方时代，卖方制造流行，它制造一个产品，然后广告，让它流行起来，再通过商超将它销售出去。
如今，100年过去了。世界发生了怎样的变化呢？因为网络无限，而且还给你工具让你去选择。网络带来了什么？有人把这个时代叫做“小时代”。工业化时代强调规模，产品千篇一律，强调大众市场、标准化的产品，所以它可以大规模地生产。而网络时代是什么？我们叫做人人市场，做的是风格化的产品，所以他走的是小众的方向。过去以物为中心的传播结构，有东西要做广告，我要宣传，要看客户满意度，这就是“客户为果”；而现在世界颠倒了，变成‘客户驱动’，变成了以人为中心的信息交互结构。过去强调供应链，是站在你生产者的角度，站在产品的角度，强调是计划，强调的是刚性，是销售方在“推”产品；而今天倒过来了，它是需求链，从需求开始，由需求来拉动。
对此，马宏分析认为：“今天企业的组织结构应该向更加适应未来的形态发展。原来强调追求效率，今天需要敏捷性。原来强调金字塔结构的管控，现在我们需要沟通。在产业端需要有平台出现，过去我们讲“单点长链”——一个关键环节作为“链主”，控制整个供应链，是供应链的关键环节。今天有更多送递手段，可实现多点触达，从而导致原来的单点长链，变为多点短链”。
建立赋能型共生组织
马宏在谈到柔性供应链的柔性形成过程时说：“柔性本身不是在供应链里头，而是在组织结构里头。要在组织上有个架构，就是所谓的大平台，在平台上用数据链接，网络协同。只有大平台、小组织这种模式，才能带来真正的柔性供应链”。他强调要建立赋能型的大平台，达成更低成本的运营。赋能产品服务的提供者，担当着创建生态的角色，为大家创造自由生长的土壤。而成就它的是基于互联网、云计算、大数据这些基础而形成的数字化时代。数字信息已经成为渗透和连接产业链各个环节的纽带，这为我们打破中心化信息垄断，进行去中心化的信息共享，以及价值链重构和创新带来可能。 相比于17年前，这一次的供应链变革从当年的消费端变成了产业端。主战场已经是产业供应链，或者说产业互联网。17年前出现的是“四通一达”，是末端的快递，快递小哥是那时的标志，而这一次的变革是产业的。
这种变革落地于产业公共服务平台。从平台的视角来看，它有三重结构。第一部分是sales小b，就是做营销的。比如快递，比如美团的骑手，还有营销的社群的团长，比如社区里的大妈。第二部分是service小b，比如合同物流里头的小三方，他为一些制造商服务，给制造商提供整体解决方案。举例来说做跨境这个领域的情形就很明显。境内卖跨境产品的这些人就是sales小b。那么在海外，跟那边的商家联系的就是service小b，他依靠对国内的各方面情况比较了解，他会帮国内商家去做一些推荐。这两部分是左右的关系。还有一个就是Support小b，因为你要做跨境，你要过海关的话，报关报检，包括物流，拼箱等等。它是服务型的，做跨境服务的，是对供应链的一种支撑支持的作用。
所以在整个的生态结构中，虽然都是大的S，但它们都会分化成上述三重结构，然后完整地打造了一个体系。大平台指的就是这个体系，它们各个部分的人都是很专业的。他们进行融合，达到数据链接、服务穿透、网络协同目的，形成一个大家互相赋能共生的一个生态系统。
世界正在走向这样的网络协同。原本线性化的管理模式不再奏效。疫情以及类似事件带来的不可预测性，让传统工业化强组织时代（KPI）转变到智能化强个体时代。
疫情为物流带来的思考
对于赋能型共生组织里资本的地位，马宏认为，较高价值产出与较低资源投入是每个企业都追求的。我们可以通过增加利益相关方，满足客户更多更广泛的需求来提高价值产出，通过建立“大平臺”，达成更高效更低成本运营，来减少资源投入。调整利益相关方及之间的关系，进行分子分母重构，是大势所趋。我们过去一直忙于跑，这次能否放缓脚步，想想商业模式，想想疫情会带来什么根本改变？所谓商业模式，实际是企业与企业之间、企业各部门之间、乃至企业与客户之间、与渠道之间，存在的各种各样的交易关系和连结方式。它是一个企业组织管理各种资源，满足消费者需求的系统。
“不懂资本寸步难行，简单将资本理解为融资、投资是错误的。人赚钱了，叫人力资本；社会资源赚钱了，叫社会资本；商业模式的本质是利益相关者的交易结构，而资本恰恰是利益相关方的结构化设计。”
他解释说，从引进外部投资的股权融资，到实施内部合伙的股权激励；从联合区域资源的城市合伙人，到打通整个产业链的产业合伙人；乃至“消费者即生产者”的消费资本主义的“币权”；企业单体作战时代远去，共生组织整合时代汹涌而来。传统的封闭观念必须打破，从相互博弈到改善关系，从热衷行业排位到关注重构产业价值链，我们应重新定义“资本”——资本是利益相关方的结构化设计。
非常时期，马宏提示企业不单单要关注现金流，还要保持信息的畅通与物流的活性、供应链的柔性与组织的弹性。企业家们应具备“大平台小组织”理念，打破不同层级、不同性质、不同行业等等各自占山为王的封闭系统，打造具有担当、互相信任的生命共同体。