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有研究表明，员工离职中新员工的比例占到一半以上，尤其是中小企业花费了不少的人力物力引进来了人才却留不住，情何以堪?不得已，有些企业只好暂时关闭了人才引进的大门。那么，为什么被当作“能人”引进的新员工要离职呢?
1.文化适应是个大问题。中小企业不是没有“文化”，而往往是没有形成主导性的、显性的文化，甚至在很多时候起作用的是某些“潜规则”，这样导致很多“正规军”因“血型”不同难以融合，而感到非常不适应。如果缺乏中小企业工作经验的人，在这种新的文化背景下工作将面临很大的挑战。
2.手足无措，不知道干什么、怎么干。有些中小企业的制度、规则体系没有建立起来或者不健全，有的管理者未必清楚正规的“打法”——当然，所谓正规的“打法”在这家企业是否管用也是问题。
在这种情况下，一方面企业需要新人帮助制定规则，另一方面新人在制定新规则时还要受到中小企业实际条件的多种限制，规则制定过于理想显然行不通；而且，要改变过去的做法也不是那么容易，简单地修修补补又难以起到实质性作用，所以要求新员工具有一定的“斗争”能力。这不是谁都能够胜任的。
3.干什么都不对。新人很容易陷入一个困局，干什么都不对、什么都干不好，有劲儿使不出来。更严重的是，充满期待的上司、同事，一次次地按照固有的标准否定自己的工作成果，这种感觉非常不舒服：固然其原因可能是过于理想化、不适合企业实际，但一定程度上也会受上司、同事所持有的心态和评价标准的影响。
新员工开始可能会怀疑自己，然而更多的人会将此归于外部客观原因；而当他进一步意识到自己无法改变现实状况后，要么跳槽，要么成为沉默的大多数。
4.有愁无处诉。当新员工不同程度地遭遇上面的那些问题时，就会产生一定的挫折感；这时员工就需要有一个疏导情绪的通道，比如向公司里关系不错的同事倾诉。但这种再正常不过的要求在新的公司里一时还无法得到满足。因此，抱怨这种“毒素”的积累，最终达到爆发，大部分新员工就会选择离职。
5.老员工的排斥。这是经常出现的问题，也是非常容易理解的。比如对新员工封锁各种资源、信息，这在中小企业是再容易不过的事情了，因为中小企业的很多“知识”是以零散的形式存在于企业内各个员工大脑里的，没有任何制度可以要求，也无法保证老员工将自己的知识转移给新员工。
6.希望越高则失望越高。过高的期望往往是造成新员工不可承受之重，这在某些中小企业表现极其突出。企业将整体提升的期待压在一个或某些新员工身上，这本身就是一种不切实际的想法。对新员工的过高期待最终成为巨大的失望，这将最终导致新员工的辞职。
面对新员工融入企业的种种问题，企业又该如何应对呢?
1.做好接受新想法的准备。中小企业在关键阶段、关键岗位上引进新员工的时候，一定是策略性的，绝非简单地增加一个一般劳动力那么简单，而是希望带来新东西。因此，所在部门负责人应当从一开始就准备好接受新想法。如果没有做好改变的准备，可能会压制新员工的成长。
2.明确期望与目标。不设定过高的期望，并不代表没有目标，关键是目标的合理性。对于中小企业所引进的关键人员而言，都应当在引进之初就先明确具体的目标。这样，一方面为人员选拔提供了非常具体而明确的标准，另一方面，在人员引进后也能够很快地进入到工作状态，而不会手足无措。
很多中小企业引进所谓“正规军”的一个重要初衷是，希望他们释放出过去企业的经验，这是一个非常具体而明确的目标：而这个目标的实现也是新员工发挥作用，同时认识和思考新企业实际情况的过程。
3.放开手脚、适当授权。对于期望能够带来新思路有所创新的新员工，在初期一定不是提出具体指令，而是当成本是可控的情况下，放开手脚、适当授权，甚至是允许其试错。否则，过多的干预，以及企业现实条件的限制，会很快束缚住其手脚和思路。要知道，外部引进人才的一个重要原因就是，企业内现有人员的思路或经验需要有所突破，这时恰恰需要新员工不同角度的意见、做法。同时，也给新员工一个展示能力的机会，既作为新员工试用的考核内容，也作为他在部门内树立威信、地位的开端。
4.以鼓励为主，有策略地否定。对于新员工提出的做法，难免会有脱离中小企业的实际情况，关键是企业如何策略性地吸收其中有用的成分，而不是动不动就以“理想主义”、“不切实际”一类的定性话语来否定。同时，应当更多地向新员工介绍企业所面临的问题，征询其想法和建议，鼓励其利用过去的经验去思考这些新问题。
即使否定，也不要直接做定性的判断，而是应当从与企业实际相结合的角度，进行更加具体地探讨。通过这一过程，促进新员工更好地理解企业实际，引发其深入思考，这才是根本目的。
5.确定问题处理通道。新员工总会产生各种各样的问题，在陌生的工作环境里，很容易产生严重的无助感。因此，应当主动向新员工提供问题处理通道，比如部门负责人可以从一开始就表示“可以随时找我谈”等等，也可以定期地主动找新员工谈一谈，切不可置之不理。
6.在新老员工间设立平衡机制。“请来女婿气走儿”是非常普遍的问题，因此在新老员工之间设立平衡机制是非常重要的。应当在新员工引进之前就对其定位进行明确，新员工引进必然会带来新东西，而单纯地以新员工替代老员工也不一定会产生好的效果，所以要从机制上避免新老员工之间的直接>中突。另外，要与老员工做好沟通，获得老员工理解。当然，有些中小企业还没有清晰的职业生涯规划，这也是需要改进的方面：同时，新老员工之间薪酬的平衡机制也是需要格外注意的问题，而在某些中小企业所实行的密薪制实在是没有选择的选择。
中小企业在跨越发展阶段的时候都会产生大量的人才需求，而这些人才往往是通过向更具实力的传统竞争对手那里挖角而来，如何让这些新引进的人员充分释放出经验、能力、业绩，是这些中小企业迫切需要解决的问题。而现实中大量失败的案例也告诉我们，并非任何中小企业都做好了这样的准备。盲目引进之后往往是快速流失，因此这不是一个简单的招聘工作，而是涉及到企业整体发展的一项策略性工作。
1.文化适应是个大问题。中小企业不是没有“文化”，而往往是没有形成主导性的、显性的文化，甚至在很多时候起作用的是某些“潜规则”，这样导致很多“正规军”因“血型”不同难以融合，而感到非常不适应。如果缺乏中小企业工作经验的人，在这种新的文化背景下工作将面临很大的挑战。
2.手足无措，不知道干什么、怎么干。有些中小企业的制度、规则体系没有建立起来或者不健全，有的管理者未必清楚正规的“打法”——当然，所谓正规的“打法”在这家企业是否管用也是问题。
在这种情况下，一方面企业需要新人帮助制定规则，另一方面新人在制定新规则时还要受到中小企业实际条件的多种限制，规则制定过于理想显然行不通；而且，要改变过去的做法也不是那么容易，简单地修修补补又难以起到实质性作用，所以要求新员工具有一定的“斗争”能力。这不是谁都能够胜任的。
3.干什么都不对。新人很容易陷入一个困局，干什么都不对、什么都干不好，有劲儿使不出来。更严重的是，充满期待的上司、同事，一次次地按照固有的标准否定自己的工作成果，这种感觉非常不舒服：固然其原因可能是过于理想化、不适合企业实际，但一定程度上也会受上司、同事所持有的心态和评价标准的影响。
新员工开始可能会怀疑自己，然而更多的人会将此归于外部客观原因；而当他进一步意识到自己无法改变现实状况后，要么跳槽，要么成为沉默的大多数。
4.有愁无处诉。当新员工不同程度地遭遇上面的那些问题时，就会产生一定的挫折感；这时员工就需要有一个疏导情绪的通道，比如向公司里关系不错的同事倾诉。但这种再正常不过的要求在新的公司里一时还无法得到满足。因此，抱怨这种“毒素”的积累，最终达到爆发，大部分新员工就会选择离职。
5.老员工的排斥。这是经常出现的问题，也是非常容易理解的。比如对新员工封锁各种资源、信息，这在中小企业是再容易不过的事情了，因为中小企业的很多“知识”是以零散的形式存在于企业内各个员工大脑里的，没有任何制度可以要求，也无法保证老员工将自己的知识转移给新员工。
6.希望越高则失望越高。过高的期望往往是造成新员工不可承受之重，这在某些中小企业表现极其突出。企业将整体提升的期待压在一个或某些新员工身上，这本身就是一种不切实际的想法。对新员工的过高期待最终成为巨大的失望，这将最终导致新员工的辞职。
面对新员工融入企业的种种问题，企业又该如何应对呢?
1.做好接受新想法的准备。中小企业在关键阶段、关键岗位上引进新员工的时候，一定是策略性的，绝非简单地增加一个一般劳动力那么简单，而是希望带来新东西。因此，所在部门负责人应当从一开始就准备好接受新想法。如果没有做好改变的准备，可能会压制新员工的成长。
2.明确期望与目标。不设定过高的期望，并不代表没有目标，关键是目标的合理性。对于中小企业所引进的关键人员而言，都应当在引进之初就先明确具体的目标。这样，一方面为人员选拔提供了非常具体而明确的标准，另一方面，在人员引进后也能够很快地进入到工作状态，而不会手足无措。
很多中小企业引进所谓“正规军”的一个重要初衷是，希望他们释放出过去企业的经验，这是一个非常具体而明确的目标：而这个目标的实现也是新员工发挥作用，同时认识和思考新企业实际情况的过程。
3.放开手脚、适当授权。对于期望能够带来新思路有所创新的新员工，在初期一定不是提出具体指令，而是当成本是可控的情况下，放开手脚、适当授权，甚至是允许其试错。否则，过多的干预，以及企业现实条件的限制，会很快束缚住其手脚和思路。要知道，外部引进人才的一个重要原因就是，企业内现有人员的思路或经验需要有所突破，这时恰恰需要新员工不同角度的意见、做法。同时，也给新员工一个展示能力的机会，既作为新员工试用的考核内容，也作为他在部门内树立威信、地位的开端。
4.以鼓励为主，有策略地否定。对于新员工提出的做法，难免会有脱离中小企业的实际情况，关键是企业如何策略性地吸收其中有用的成分，而不是动不动就以“理想主义”、“不切实际”一类的定性话语来否定。同时，应当更多地向新员工介绍企业所面临的问题，征询其想法和建议，鼓励其利用过去的经验去思考这些新问题。
即使否定，也不要直接做定性的判断，而是应当从与企业实际相结合的角度，进行更加具体地探讨。通过这一过程，促进新员工更好地理解企业实际，引发其深入思考，这才是根本目的。
5.确定问题处理通道。新员工总会产生各种各样的问题，在陌生的工作环境里，很容易产生严重的无助感。因此，应当主动向新员工提供问题处理通道，比如部门负责人可以从一开始就表示“可以随时找我谈”等等，也可以定期地主动找新员工谈一谈，切不可置之不理。
6.在新老员工间设立平衡机制。“请来女婿气走儿”是非常普遍的问题，因此在新老员工之间设立平衡机制是非常重要的。应当在新员工引进之前就对其定位进行明确，新员工引进必然会带来新东西，而单纯地以新员工替代老员工也不一定会产生好的效果，所以要从机制上避免新老员工之间的直接>中突。另外，要与老员工做好沟通，获得老员工理解。当然，有些中小企业还没有清晰的职业生涯规划，这也是需要改进的方面：同时，新老员工之间薪酬的平衡机制也是需要格外注意的问题，而在某些中小企业所实行的密薪制实在是没有选择的选择。
中小企业在跨越发展阶段的时候都会产生大量的人才需求，而这些人才往往是通过向更具实力的传统竞争对手那里挖角而来，如何让这些新引进的人员充分释放出经验、能力、业绩，是这些中小企业迫切需要解决的问题。而现实中大量失败的案例也告诉我们，并非任何中小企业都做好了这样的准备。盲目引进之后往往是快速流失，因此这不是一个简单的招聘工作，而是涉及到企业整体发展的一项策略性工作。