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一个错误的第一印象可能形成“锚”的陷阱，然后我们选择性地寻找肯定论据来证实已有判断的正确，再就是匆匆忙忙地做出一个错误的决策，为“顾惜已支付成本”陷阱准备了条件，于是用错误为错误买单形成了一个死循环，迟迟得不到纠正，直到破局。
我在东京住过近七年。其中有个事情让我印象深刻。
去东京的成田机场可以坐火车或者汽车。如果坐汽车去成田机场，在距机场几分钟车程的地方，有一个关卡，所有的车子都要停下来，乘客会被检查护照。
有护照才能去机场吗？如果只是接人也一定要有护照吗？不是要出境时才需要检查护照吗？还没有进机场就检查护照，这关卡有什么作用？虽然检查员做得非常客气，没让旅客觉得被骚扰，但我还是要打破砂锅问到底。终于有位同事告诉我，在建造成田机场的时候，因为征收附近的农用地，农民觉得有噪音，交通量又增加，所以就反对，并有些抗议的行为，甚至有过一次暴动。所以政府就设了一个关卡，在建筑期间，没有ＩＤ的人，不准进入这个范围内。机场建好后，这个关卡并没有被取掉。现在改为检查护照，因为总要找个理由维持关卡。
事实上不需要护照也可以进机场的，如果你真的说没有护照，检查员也只好让你过去，不可能叫你下车。
显然，这是决策者掉进了一个心理陷阱——锚陷阱。这时候，就像船被锚固定了一样，你的思维也被一些先入为主的观念，一些名人专家的心得，一些报刊杂志的调查结果等框住了，不敢稍越雷池。
死循环决策的症状
锚陷阱是一个原点，人们的很多错误决策并非不能纠正，而是最初被某些“锚”给固定了，然后又因为沉没成本的原因，落入顾惜已支付成本的陷阱，一再延误了纠正的时间，从而形成了错误决策的死循环。就像赌徒在输了钱时会因不甘心输的钱，而下更大的赌注。在我们的实际生活中类似情况也屡见不鲜。
表现在实际工作中，一个项目进行得不好，其实大家心里都知道当初这根本就是一个错误的决定，可是既然已经投下了一些资本，会觉得不甘心，我们就是要花更多的时间、更多的资金去把它做好，这就是一个为顾惜已支付成本而增加承诺的陷阱。
用肯定证据来强化错误决策
其实很多的陷阱都是相互关联的，常常在我们陷入顾惜已支付成本陷阱的时候，我们也会收集一些肯定的证据。
肯定证据的陷阱就是，我心中对那个决定已经有一个倾向，于是我就收集各种肯定这个倾向的证据，对于逆向的、反对的证据我就轻视，对于肯定我的倾向的证据我就加强。以成田机场关卡的例子来看，有人会为成田机场外检查护照的关卡找各种理由，譬如提醒旅客别忘记带护照，或是为了安全的原因等，这些都是肯定证据的陷阱。事实上提醒旅客别忘了护照，应该在上车时提醒，而不是在一个多小时车程后再提醒，检查护照也不能保证安全，难道恐怖分子都没有护照吗？
被错误的假定给框住了
框架的陷阱，一个以锚为中心点划分设定范围的陷阱。
举个例子，你在深圳工作了一段时间，有一天接到家乡同学的电话说，他的公司最近突然决定调他到深圳工作，他下个月就要带妻儿来了，请你帮他在你家附近租个房子来住。你接到这个电话，非常热心，立刻在你家附近做了很多调查，至少去看了十家出租的房屋，比较之下，你推荐了三家给他，你甚至带着数码相机拍了很多照片传给他，请他选定后你就帮着去交订金。表面上看，你是很够意思的同学。实际上，这里有一个框架的陷阱。当初你的朋友请你帮忙在你家附近找一个房子，这就成了一个框子，你就在这个框架里面忙。事实上，你应当先来帮助探索这个框架到底是不是合适。可以先问几个问题：同学来深圳工作是哪个区？离我家多远？孩子上什么学校？来深圳多久？是永久性的还是暂时的？如果是永久的话，现在可能是最好的买房时机。如果他们一家大小搬来住在你家附近后才发现，每天上班路上需要一个小时，这个区域的学校不怎么好……到时候他可能反而会怪你当初怎么不给他建议一下。你尽心竭力的帮忙，却是帮了倒忙。这就是一个框架的陷阱。
同样在工作中，人们也常常为锚陷阱划分设定范围。有的时候，上级交待事情，往往因为一句没多加解释的话，下级就被局限在一个假设的框架里面跳不出来，没有花心思或者不敢去探索一下这个框架本身是不是正确的，当然也就做不出最好的决定。
把未来寄托于过去
在做决定时，人们需要通过估计和预测来判断，为决定给出依据。陷阱又一次出现，它包括过于自信陷阱、过于审慎陷阱、追忆陷阱等。
为了未来我们需要做一些估计，但是我们的估计常常都是根据过去的经验来的。如果过去的经验是成功的，我们就很可能过分自信，过去的经验如果是失败的，我们可能就过分地谨慎，这两者都不是帮助我们面对未来的好方法。追忆的陷阱，是我们根据过去记忆中某一重大事件的印象或某特殊的案例来评论未来，以偏概全，这是预测未来时容易陷入的陷阱。
启动死循环的三个陷阱
有人说“一个谎言必须用十个谎言来圆”，决策也如此，一个错误的决策必须由数十个错误的逻辑推导出来，再由数十个错误的执行去验证。
具体到管理决策方面，这就是人们的心理通病通常起因于三个非常普遍的陷阱。一般的管理方法似乎就是固守成规，直到有两种情况发生：一，有问题出现；二，有新的机会。当这两种情况发生的时候，我们才会改变对资源的分配，这时也就容易陷入两个最大的陷阱了。
管理决策的第一个陷阱：让问题推动决策，以解决问题为目标。
我们的时间和资源常常被用来解决问题，有些问题是需要解决的，而有些问题不见得是需要我们解决的。让问题推动决策是一个很错误的陷阱，但是多半的人都会陷入。
我在2000年初接管IBM整个亚太区的市场营销。我的预算分配是，日本占80%，其他的13个国家只有20%。但是日本只占总收入的65%，这个资源的分配似乎很不均匀。如果我要达到我整个的目标——使IBM在整个亚太地区市场份额有利润地增加，我就需要把资源多放在一些正在快速成长的发展中国家。所以我就在等待一个机会改变这个分配比例。这个机会是什么？预算缩减。预算的缩减是每年都可能发生的事。果然，过了两个月，我就接到了财务总监给所有部门的一封电子邮件，说从下一个季度开始，所有的部门预算缩减5%。如果当我接到这个电子邮件时，把预算缩减当作问题来解决，那么最简单、最快速、最不起争议的解决方法是什么？是平摊。下一季度开始每个国家缩减5%，这样就解决了预算缩减的问题。但是那样解决，会达到目标吗？肯定不会。我必须重新分配资源，不根据历史，而为着要达到未来的目标重新分配资源。我不是不知道会受到来自日本的阻力，但是达到目标比畏惧阻力更重要。由于我做法妥当，所以仍然和日本保持了很好的关系。
管理决策的第二个陷阱：期望建议者提出高质量的决策，然后在只有一个方案时就做决定。
我们接着上面的例子来看。例如，中国提出一个投资方案，申请更多的资源，理由是中国在快速发展，需要多一点的资源。大家就着提出的建议来讨论，争议一场，最后，表决投资或者不投资。实际上，这也是一个巨大的陷阱。为什么？因为我们只有一个建议，一个方案。在没有选择的情况下，我们不可能做出最好的决定。因为提出这个建议的人是有盲点的，他不会看到自己建议的缺点。而且他会掉入肯定证据的陷阱，他会收集各样的肯定证据，来加强他的建议，认为他的建议最好。大家就一起跳到那个陷阱里面去争论，来完善这唯一的选择。经过大家的争论，这唯一的方案已经渐渐被完善，比刚提出时好多了，但是仍然只有一个方案，就是没有选择。难道就只有一个方法能让中国成长吗？难道没有其他更好的方法吗？如果桌上只有一个建议，不可能做出最好的决定，决定者自己就要跳出来，不要被建议者牵着走。在决定时要避免“做”或者“不做”的是非题。决定者要做选择题，不要做是非题。
管理决策的第三个陷阱：希望审批过程中能够监督并提升决策的质量。
这种情况在企业单位尤其常见。有一个基层人员写的计划，一层一层报批上来，每个人都想，反正上面还有人会看，或者是下面的人已经看过了，就批了。这是典型的固守成规的陷阱。在决策过程中，我们需要记住这些常见的陷阱，时刻提醒自己不要掉进这些陷阱里。
当我们的大脑工作时，上述典型的心理陷阱可能单独出现，也可能结伴而来。一个深刻的第一印象可能形成“锚”的陷阱，然后我们又有选择地寻找各种论据来证实我们已有判断的正确——陷入“肯定证据”陷阱；我们匆匆忙忙地做出一个决策，而这一决策又成为“现有存在”——为“顾惜已支付成本”陷阱准备了条件。这样，心理陷阱就连环起作用。
在做决策时，需要涉及太多因素，假定、估计、利益冲突、众人的建议等，落入心理陷阱的可能性就增大了。因而，了解和避免心理陷阱就显得尤为重要。对任何心理陷阱最好的防范就是对它们保持警觉。凡事预则立，即使你无法彻底消除大脑运转中根深蒂固的偏见，你还是可以在决策过程中设置一些准则和检验方法，尽早发现这些错误并进行补救。■
[编辑 方轶鸥]
E-mail:chinacbr@vip.163.com
我在东京住过近七年。其中有个事情让我印象深刻。
去东京的成田机场可以坐火车或者汽车。如果坐汽车去成田机场，在距机场几分钟车程的地方，有一个关卡，所有的车子都要停下来，乘客会被检查护照。
有护照才能去机场吗？如果只是接人也一定要有护照吗？不是要出境时才需要检查护照吗？还没有进机场就检查护照，这关卡有什么作用？虽然检查员做得非常客气，没让旅客觉得被骚扰，但我还是要打破砂锅问到底。终于有位同事告诉我，在建造成田机场的时候，因为征收附近的农用地，农民觉得有噪音，交通量又增加，所以就反对，并有些抗议的行为，甚至有过一次暴动。所以政府就设了一个关卡，在建筑期间，没有ＩＤ的人，不准进入这个范围内。机场建好后，这个关卡并没有被取掉。现在改为检查护照，因为总要找个理由维持关卡。
事实上不需要护照也可以进机场的，如果你真的说没有护照，检查员也只好让你过去，不可能叫你下车。
显然，这是决策者掉进了一个心理陷阱——锚陷阱。这时候，就像船被锚固定了一样，你的思维也被一些先入为主的观念，一些名人专家的心得，一些报刊杂志的调查结果等框住了，不敢稍越雷池。
死循环决策的症状
锚陷阱是一个原点，人们的很多错误决策并非不能纠正，而是最初被某些“锚”给固定了，然后又因为沉没成本的原因，落入顾惜已支付成本的陷阱，一再延误了纠正的时间，从而形成了错误决策的死循环。就像赌徒在输了钱时会因不甘心输的钱，而下更大的赌注。在我们的实际生活中类似情况也屡见不鲜。
表现在实际工作中，一个项目进行得不好，其实大家心里都知道当初这根本就是一个错误的决定，可是既然已经投下了一些资本，会觉得不甘心，我们就是要花更多的时间、更多的资金去把它做好，这就是一个为顾惜已支付成本而增加承诺的陷阱。
用肯定证据来强化错误决策
其实很多的陷阱都是相互关联的，常常在我们陷入顾惜已支付成本陷阱的时候，我们也会收集一些肯定的证据。
肯定证据的陷阱就是，我心中对那个决定已经有一个倾向，于是我就收集各种肯定这个倾向的证据，对于逆向的、反对的证据我就轻视，对于肯定我的倾向的证据我就加强。以成田机场关卡的例子来看，有人会为成田机场外检查护照的关卡找各种理由，譬如提醒旅客别忘记带护照，或是为了安全的原因等，这些都是肯定证据的陷阱。事实上提醒旅客别忘了护照，应该在上车时提醒，而不是在一个多小时车程后再提醒，检查护照也不能保证安全，难道恐怖分子都没有护照吗？
被错误的假定给框住了
框架的陷阱，一个以锚为中心点划分设定范围的陷阱。
举个例子，你在深圳工作了一段时间，有一天接到家乡同学的电话说，他的公司最近突然决定调他到深圳工作，他下个月就要带妻儿来了，请你帮他在你家附近租个房子来住。你接到这个电话，非常热心，立刻在你家附近做了很多调查，至少去看了十家出租的房屋，比较之下，你推荐了三家给他，你甚至带着数码相机拍了很多照片传给他，请他选定后你就帮着去交订金。表面上看，你是很够意思的同学。实际上，这里有一个框架的陷阱。当初你的朋友请你帮忙在你家附近找一个房子，这就成了一个框子，你就在这个框架里面忙。事实上，你应当先来帮助探索这个框架到底是不是合适。可以先问几个问题：同学来深圳工作是哪个区？离我家多远？孩子上什么学校？来深圳多久？是永久性的还是暂时的？如果是永久的话，现在可能是最好的买房时机。如果他们一家大小搬来住在你家附近后才发现，每天上班路上需要一个小时，这个区域的学校不怎么好……到时候他可能反而会怪你当初怎么不给他建议一下。你尽心竭力的帮忙，却是帮了倒忙。这就是一个框架的陷阱。
同样在工作中，人们也常常为锚陷阱划分设定范围。有的时候，上级交待事情，往往因为一句没多加解释的话，下级就被局限在一个假设的框架里面跳不出来，没有花心思或者不敢去探索一下这个框架本身是不是正确的，当然也就做不出最好的决定。
把未来寄托于过去
在做决定时，人们需要通过估计和预测来判断，为决定给出依据。陷阱又一次出现，它包括过于自信陷阱、过于审慎陷阱、追忆陷阱等。
为了未来我们需要做一些估计，但是我们的估计常常都是根据过去的经验来的。如果过去的经验是成功的，我们就很可能过分自信，过去的经验如果是失败的，我们可能就过分地谨慎，这两者都不是帮助我们面对未来的好方法。追忆的陷阱，是我们根据过去记忆中某一重大事件的印象或某特殊的案例来评论未来，以偏概全，这是预测未来时容易陷入的陷阱。
启动死循环的三个陷阱
有人说“一个谎言必须用十个谎言来圆”，决策也如此，一个错误的决策必须由数十个错误的逻辑推导出来，再由数十个错误的执行去验证。
具体到管理决策方面，这就是人们的心理通病通常起因于三个非常普遍的陷阱。一般的管理方法似乎就是固守成规，直到有两种情况发生：一，有问题出现；二，有新的机会。当这两种情况发生的时候，我们才会改变对资源的分配，这时也就容易陷入两个最大的陷阱了。
管理决策的第一个陷阱：让问题推动决策，以解决问题为目标。
我们的时间和资源常常被用来解决问题，有些问题是需要解决的，而有些问题不见得是需要我们解决的。让问题推动决策是一个很错误的陷阱，但是多半的人都会陷入。
我在2000年初接管IBM整个亚太区的市场营销。我的预算分配是，日本占80%，其他的13个国家只有20%。但是日本只占总收入的65%，这个资源的分配似乎很不均匀。如果我要达到我整个的目标——使IBM在整个亚太地区市场份额有利润地增加，我就需要把资源多放在一些正在快速成长的发展中国家。所以我就在等待一个机会改变这个分配比例。这个机会是什么？预算缩减。预算的缩减是每年都可能发生的事。果然，过了两个月，我就接到了财务总监给所有部门的一封电子邮件，说从下一个季度开始，所有的部门预算缩减5%。如果当我接到这个电子邮件时，把预算缩减当作问题来解决，那么最简单、最快速、最不起争议的解决方法是什么？是平摊。下一季度开始每个国家缩减5%，这样就解决了预算缩减的问题。但是那样解决，会达到目标吗？肯定不会。我必须重新分配资源，不根据历史，而为着要达到未来的目标重新分配资源。我不是不知道会受到来自日本的阻力，但是达到目标比畏惧阻力更重要。由于我做法妥当，所以仍然和日本保持了很好的关系。
管理决策的第二个陷阱：期望建议者提出高质量的决策，然后在只有一个方案时就做决定。
我们接着上面的例子来看。例如，中国提出一个投资方案，申请更多的资源，理由是中国在快速发展，需要多一点的资源。大家就着提出的建议来讨论，争议一场，最后，表决投资或者不投资。实际上，这也是一个巨大的陷阱。为什么？因为我们只有一个建议，一个方案。在没有选择的情况下，我们不可能做出最好的决定。因为提出这个建议的人是有盲点的，他不会看到自己建议的缺点。而且他会掉入肯定证据的陷阱，他会收集各样的肯定证据，来加强他的建议，认为他的建议最好。大家就一起跳到那个陷阱里面去争论，来完善这唯一的选择。经过大家的争论，这唯一的方案已经渐渐被完善，比刚提出时好多了，但是仍然只有一个方案，就是没有选择。难道就只有一个方法能让中国成长吗？难道没有其他更好的方法吗？如果桌上只有一个建议，不可能做出最好的决定，决定者自己就要跳出来，不要被建议者牵着走。在决定时要避免“做”或者“不做”的是非题。决定者要做选择题，不要做是非题。
管理决策的第三个陷阱：希望审批过程中能够监督并提升决策的质量。
这种情况在企业单位尤其常见。有一个基层人员写的计划，一层一层报批上来，每个人都想，反正上面还有人会看，或者是下面的人已经看过了，就批了。这是典型的固守成规的陷阱。在决策过程中，我们需要记住这些常见的陷阱，时刻提醒自己不要掉进这些陷阱里。
当我们的大脑工作时，上述典型的心理陷阱可能单独出现，也可能结伴而来。一个深刻的第一印象可能形成“锚”的陷阱，然后我们又有选择地寻找各种论据来证实我们已有判断的正确——陷入“肯定证据”陷阱；我们匆匆忙忙地做出一个决策，而这一决策又成为“现有存在”——为“顾惜已支付成本”陷阱准备了条件。这样，心理陷阱就连环起作用。
在做决策时，需要涉及太多因素，假定、估计、利益冲突、众人的建议等，落入心理陷阱的可能性就增大了。因而，了解和避免心理陷阱就显得尤为重要。对任何心理陷阱最好的防范就是对它们保持警觉。凡事预则立，即使你无法彻底消除大脑运转中根深蒂固的偏见，你还是可以在决策过程中设置一些准则和检验方法，尽早发现这些错误并进行补救。■
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