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摘 要： 新常态背景下企业必须实行发展方式转型，由粗放型转为质量效益型。供给侧改革推动企业空间并购模式创新，空间并购的价值效应体现在推动产业转型升级与绿色增长以及产业政策创新。这对中国适应和引领新常态具有指导意义。
关键词： 新常态；企业并购；价值效应
一、新常态下并购价值效应分析
供给侧改革推动企业并购。自上世纪90年代以来，在全球范围内的产业升级、技术转移、放松管制和一体化浪潮等因素的推动下，全球企业跨国并购的活动掀起高潮。跨国并购已成为当今世界大型企业集团在全球范围内实施低成本扩张，抢占市场份额的主要手段。因此对企业的空间并购效率，需要通过协同效应和资源整合来分析。
二、财务协同效应分析
在市场经济环境中，成功的企业战略并购能产生多方面的协同效应与规模效应，并购涉及组织资本的收购与保存，组织资本是企业的一般管理能力（包括财务能力）、行业专属管理能力和非管理性质能力的综合。企业的这三种能力都有不同的内容和比例。因此，并购活动有不同的战略决定、不同的并购行为，但不同的并购行为背后都追求着同样的结果，即战略并购中的财务协同效应、管理协同效应、企业特定战略的实施效应等。其中财务能力的收购、保存与重组，产生了有利于企业持续发展的财务协同效应，而这种协同效应更有利于企业资产净现值的最优化和股东利益的最大化。
所谓财务协同效应，是在并购企业双方现有财务资源的基础上进行统筹安排、有效组合和合理使用，从而使整合后的企业现金流入量大于现金流出量而形成的现金净流量增加或现金净流出量相对减少效应。
财务协同效应是反映协同协同效应的一个重要方面，将借用的相关财务指标，特别是现金流这个可以高度说明跨国并购的经济协同效应的实现程度的相关的财务指标。
三、经营协同效应分析
经营协同效应主要指的是，并购后给企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益，其最明显作用，表现为规模经济效益的取得，并使资本加速集中，更有得于在竞争中取得优势地位。兼并后企业的总体效益要大于两个独产企业效益的算术之和。通过并购整合来扩大企业的经营，从而生产成本，节约期间费用，增加企业利润的属于经营协同效应。
预期的经营协同效应可以降低成本比率或提高利润比率的形式存在，我们可以通过销售成本和营业收入来简单的评估经营协同效应价值。
四、管理协同效应分析
管理协同效应是利用并购企业的管理优势，有效整合并购企业和目标企业的现有资源，使整合后的管理效益大于整合前管理效益的一种协同效应。其本质是一种合理配置管理资源的效应。这种协同效应实现的前提是并购企业拥有管理优势，目标企业有并购企业可以利用的经济资源，通过并购注入超常的管理效率和先进的管理经验，实现“1+1>2”的效应。
管理协同效应可以更有效的配置、使用人力资源及企业的管理能力。对于单个企业而言，管理协同效应的意义体现在：为解决管理能力过剩提供了可行的方法，解决了管理能力较低的企业增加专属能力的问题，解决了企业间管理资源的转移问题。
对于并购企业来说，管理协同效应对兼并企业内部可以起到充分利用管理资源、提高管理水平的作用。因此，为了在日趋激烈的竞争环境中获得生存与发展，寻求管理的协同效应成为许多企业兼并发生的动因，而企业兼并的发展又将进一步促进企业管理协同效应的发挥，这种互动机制的存在为企业的发展提供了良好的思路。
五、人力资源整合分析
人力资源是指一个组织所拥有的，用以制造产品或提供服务的人力。换言之，一个组织的人力资源就是组织内具有各种不同知识、技能以及能力的个人。为了实现管理协同效应，就要对人力资源进行整合。人是生产力各要素中最活跃、最关键的要素，人力资源的整合对并购后生产效率的提高起着决定性的作用。
人力资源整合的方法可以通过对企业文化进行整合。通过培训、沟通等方式使被并购企业与并购企业的员工具有统一的价值观。因为文化的差异有可能给实现管理协同制造障碍，所以并购发生后要通过加强文化培训等手段来进行文化整合。
六、技术资源整合分析
技术资源指各种知识产权以及相关的技术创新能力，主要包括专利技术、专有技术和生产诀窍等。技术成为独立交易的产品，其形成方式有三种：一是技术购买，二是技术开发，三是技術购买和技术开发同时进行。在经济一体化的条件下，技术开发为主要方式，而技术购买为辅助方式。技术产品商品化之后对企业来说就形成一种资源。在科学技术进步的促进下，企业的生产工艺或某些生产环节会出现新技术，并购企业往往通过对拥有技术企业的并购，重新在合并企业内配置这些工艺技术。合并企业也正是通过技术整合达到这些技术、工艺在合并企业内的最优配置，以新技术、新工艺代替旧技术、旧工艺，增加新的技术工序，提高经济效益。
七、财务资源整合分析
企业的财务资源主要是指企业所拥有或控制的与企业获取财务收益相关的各类资源，包括企业所拥有的资本以及企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务管理体系。一方面，财物资源指客观存在的、列在资产负债表上的不同形态的实物资源，其构成主体是自然资源和传统的财务资源，如现金、存货、固定资产、有价证券及资本结构等；另一方面，财务资源指以智力为基础的、无形的、具有潜在收益性的知识资源，包括公司的财务战略、财务管理制度、管理体系、财务治理结构、财务人力资源及公司的理财文化等。企业的财务资源是实现企业可持续发展的关键和基础。如果财务资源枯竭，企业将不再具有获取财务收益的能力，企业的可持续发展就会失去基础。
八、市场资源整合分析
市场资源产生于企业与其市场和顾客的有益关系，主要由分销渠道、品牌、声誉、代理商、信息资源以及企业对下游用户的讨价能力等组成。市场并不是一开始就是企业的资源。在早期，客户直接和企业交易，市场还不构成一种资源。随着经济的发展和目标市场的扩大，企业已不可能也不再直接和客户打交道，而是把产品运送到各个销售点，因此，销售点如何选择、如何管理成为企业营销的重要方面。市场变成了企业的非常重要的资源，谁的分销渠道科学合理，管理有效，谁就会赢得更大的市场份额。
九、全球化品牌战略分析
从外部竞争环境看，全球市场的一体化和全球竞争对手的一体化，驱使全球品牌一体化，品牌竞争力就是企业全球竞争力的浓缩体现。只有品牌的全球化，没有加工和制造的全球化。加工和制造只能流向廉价劳动力的发展中国家，而品牌必须流向经济文化发达的发达国家。目前，中国很多制造厂家都把制造基地转向了劳动力价格比中国还要低廉的越南市场就是一个典型的例证。
参考文献：
[1] 石建勋，孙小琰：《中国企业跨国经营战略》[M]，机械工业出版社2008年版.
[2] 戴友陵：《试论企业战略并购中的财务协同效应》[J]，《化工技术经济》，2005年第1期，第33-37页.
[3] 郭奕超：《中国企业跨国并购的风险管理》[J]，《金融经济》，2007年第6期，第151-152页.
[4] 叶建木，王洪运：《跨国并购风险链及其风险控制》[J]，《管理科学》，2004年第5期，第64-68页.
关键词： 新常态；企业并购；价值效应
一、新常态下并购价值效应分析
供给侧改革推动企业并购。自上世纪90年代以来，在全球范围内的产业升级、技术转移、放松管制和一体化浪潮等因素的推动下，全球企业跨国并购的活动掀起高潮。跨国并购已成为当今世界大型企业集团在全球范围内实施低成本扩张，抢占市场份额的主要手段。因此对企业的空间并购效率，需要通过协同效应和资源整合来分析。
二、财务协同效应分析
在市场经济环境中，成功的企业战略并购能产生多方面的协同效应与规模效应，并购涉及组织资本的收购与保存，组织资本是企业的一般管理能力（包括财务能力）、行业专属管理能力和非管理性质能力的综合。企业的这三种能力都有不同的内容和比例。因此，并购活动有不同的战略决定、不同的并购行为，但不同的并购行为背后都追求着同样的结果，即战略并购中的财务协同效应、管理协同效应、企业特定战略的实施效应等。其中财务能力的收购、保存与重组，产生了有利于企业持续发展的财务协同效应，而这种协同效应更有利于企业资产净现值的最优化和股东利益的最大化。
所谓财务协同效应，是在并购企业双方现有财务资源的基础上进行统筹安排、有效组合和合理使用，从而使整合后的企业现金流入量大于现金流出量而形成的现金净流量增加或现金净流出量相对减少效应。
财务协同效应是反映协同协同效应的一个重要方面，将借用的相关财务指标，特别是现金流这个可以高度说明跨国并购的经济协同效应的实现程度的相关的财务指标。
三、经营协同效应分析
经营协同效应主要指的是，并购后给企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益，其最明显作用，表现为规模经济效益的取得，并使资本加速集中，更有得于在竞争中取得优势地位。兼并后企业的总体效益要大于两个独产企业效益的算术之和。通过并购整合来扩大企业的经营，从而生产成本，节约期间费用，增加企业利润的属于经营协同效应。
预期的经营协同效应可以降低成本比率或提高利润比率的形式存在，我们可以通过销售成本和营业收入来简单的评估经营协同效应价值。
四、管理协同效应分析
管理协同效应是利用并购企业的管理优势，有效整合并购企业和目标企业的现有资源，使整合后的管理效益大于整合前管理效益的一种协同效应。其本质是一种合理配置管理资源的效应。这种协同效应实现的前提是并购企业拥有管理优势，目标企业有并购企业可以利用的经济资源，通过并购注入超常的管理效率和先进的管理经验，实现“1+1>2”的效应。
管理协同效应可以更有效的配置、使用人力资源及企业的管理能力。对于单个企业而言，管理协同效应的意义体现在：为解决管理能力过剩提供了可行的方法，解决了管理能力较低的企业增加专属能力的问题，解决了企业间管理资源的转移问题。
对于并购企业来说，管理协同效应对兼并企业内部可以起到充分利用管理资源、提高管理水平的作用。因此，为了在日趋激烈的竞争环境中获得生存与发展，寻求管理的协同效应成为许多企业兼并发生的动因，而企业兼并的发展又将进一步促进企业管理协同效应的发挥，这种互动机制的存在为企业的发展提供了良好的思路。
五、人力资源整合分析
人力资源是指一个组织所拥有的，用以制造产品或提供服务的人力。换言之，一个组织的人力资源就是组织内具有各种不同知识、技能以及能力的个人。为了实现管理协同效应，就要对人力资源进行整合。人是生产力各要素中最活跃、最关键的要素，人力资源的整合对并购后生产效率的提高起着决定性的作用。
人力资源整合的方法可以通过对企业文化进行整合。通过培训、沟通等方式使被并购企业与并购企业的员工具有统一的价值观。因为文化的差异有可能给实现管理协同制造障碍，所以并购发生后要通过加强文化培训等手段来进行文化整合。
六、技术资源整合分析
技术资源指各种知识产权以及相关的技术创新能力，主要包括专利技术、专有技术和生产诀窍等。技术成为独立交易的产品，其形成方式有三种：一是技术购买，二是技术开发，三是技術购买和技术开发同时进行。在经济一体化的条件下，技术开发为主要方式，而技术购买为辅助方式。技术产品商品化之后对企业来说就形成一种资源。在科学技术进步的促进下，企业的生产工艺或某些生产环节会出现新技术，并购企业往往通过对拥有技术企业的并购，重新在合并企业内配置这些工艺技术。合并企业也正是通过技术整合达到这些技术、工艺在合并企业内的最优配置，以新技术、新工艺代替旧技术、旧工艺，增加新的技术工序，提高经济效益。
七、财务资源整合分析
企业的财务资源主要是指企业所拥有或控制的与企业获取财务收益相关的各类资源，包括企业所拥有的资本以及企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务管理体系。一方面，财物资源指客观存在的、列在资产负债表上的不同形态的实物资源，其构成主体是自然资源和传统的财务资源，如现金、存货、固定资产、有价证券及资本结构等；另一方面，财务资源指以智力为基础的、无形的、具有潜在收益性的知识资源，包括公司的财务战略、财务管理制度、管理体系、财务治理结构、财务人力资源及公司的理财文化等。企业的财务资源是实现企业可持续发展的关键和基础。如果财务资源枯竭，企业将不再具有获取财务收益的能力，企业的可持续发展就会失去基础。
八、市场资源整合分析
市场资源产生于企业与其市场和顾客的有益关系，主要由分销渠道、品牌、声誉、代理商、信息资源以及企业对下游用户的讨价能力等组成。市场并不是一开始就是企业的资源。在早期，客户直接和企业交易，市场还不构成一种资源。随着经济的发展和目标市场的扩大，企业已不可能也不再直接和客户打交道，而是把产品运送到各个销售点，因此，销售点如何选择、如何管理成为企业营销的重要方面。市场变成了企业的非常重要的资源，谁的分销渠道科学合理，管理有效，谁就会赢得更大的市场份额。
九、全球化品牌战略分析
从外部竞争环境看，全球市场的一体化和全球竞争对手的一体化，驱使全球品牌一体化，品牌竞争力就是企业全球竞争力的浓缩体现。只有品牌的全球化，没有加工和制造的全球化。加工和制造只能流向廉价劳动力的发展中国家，而品牌必须流向经济文化发达的发达国家。目前，中国很多制造厂家都把制造基地转向了劳动力价格比中国还要低廉的越南市场就是一个典型的例证。
参考文献：
[1] 石建勋，孙小琰：《中国企业跨国经营战略》[M]，机械工业出版社2008年版.
[2] 戴友陵：《试论企业战略并购中的财务协同效应》[J]，《化工技术经济》，2005年第1期，第33-37页.
[3] 郭奕超：《中国企业跨国并购的风险管理》[J]，《金融经济》，2007年第6期，第151-152页.
[4] 叶建木，王洪运：《跨国并购风险链及其风险控制》[J]，《管理科学》，2004年第5期，第64-68页.