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大事不管管小事
袁华强今年28岁，高中毕业，现在是“海底捞”北京和上海大区的总经理，管着15个分店，还负责整个“海底捞”的运营和市场开拓。
按理说，开新店的事应该董事长张勇签字批准才对，因为合同一签就是10年，房租至少2000万元，装修也得1000万元，这3000万元可是看得见的现金啊！但是，张勇从来不管，袁华强只需要向他报告谈判结果就可以。公司会议更不用说，张勇几乎不参加。
“用人不疑，疑人不用，我充分相信他们。他们谈不下来的合同，我也谈不下来。”张勇如此回答。
在“海底捞”，权力并非集中在张勇手上，而是分散在管理层中，甚至普通员工也有相当大的权力。一个普通的服务员有权给老客户免费送上一盘菜或者果盘，可以给不满意的顾客打折乃至免单。但是，权力不能滥用。每个员工都有一张卡，他们在店里的所有服务行为，都要记录在案，一旦发现被滥用，这些权力就会被取消。
不要以为张勇什么都不管，他对很多小事“斤斤计较”。2008年9月初，他在四川总部的工厂里转，无意中看到一位员工手中的篮球是破损的，就告诉采购人员去买一个新的。十多天后，他发现那个篮球没有换，又去催促采购。又过了一周，篮球还是那个篮球。这回，看似温文尔雅的张勇火了。他立刻把事情的经过写成文字，通报给所有管理层成员，让他们反思，并提出三个问题：这个事为什么会发生？采购人员的执行力体现在哪里？应该如何处理这件事情？
他们就此次事件开了一个电话会议，提出处理意见。“他不会处理采购人员或者经理，肯定是我们的财务总监要受处分，他只处罚我们几个。”袁华强说。这是一个看似很小的事情，但张勇居然能从此联想到员工执行力在下滑。“在他心里，员工执行力比那3000万元还重要。”
这就是张勇，一个不过问上千万元投资，却会要求店长将木质牙签换成环保牙签的人。
给员工希望
员工都称呼张勇为“张大哥”。不过，据说张勇训管理层挺狠，他的店长们宁可打个车跟着他，也不愿意和他坐一辆车。
但他对员工很好。在20世纪90年代，大堂经理和店长以上干部的父母，每个月都会收到两三百元钱，现在涨到四五百元了。“他们大多数来自农村，父母都是农民，没有养老保险，我的这个钱就相当于给他们父母买保险了。如果他不好好上班，父母就拿不到这个钱。所以，不用我去骂他们，他们干不好，他们的父母就会骂他们。”张勇的草根智慧让人绝倒。
但是，大病和孩子的教育问题始终困扰着张勇。于是，张勇规定，只要是“海底捞”员工的直系亲属，如果无钱治病，“海底捞”公司就会负责到底。
此外,“海底捞”还在四川简阳投资千万元，建立一所学校——通才学校，让“海底捞”员工的孩子免费上学。店长及以上级别的高管，公司可以帮忙把小孩送到北京上学。
为了提高员工对工作的认同感和自豪感，“海底捞”的管理团队煞费苦心。“海底捞”规定：必须给所有员工租住配有空调的两居室、三居室，不能是地下室，而且距离店铺的路程步行不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间。夫妻俩都在“海底捞”的，还必须考虑让他们单独住一个房间。
“我们一个门店，仅员工住宿的费用，一年就要花掉50万元。”袁华强说。
但是，更吸引员工的还是“海底捞”的晋升制度。
“我们让新的员工进来后能看到希望，他努力做好的话，三个月就能升为领班。这以后，可以升为值班经理、大堂经理乃至大区经理。”袁华强说，他自己就是很好的例子。
1999年底，袁华强来到“海底捞”，先是刷碗，后是传菜，又做过门迎、服务员、领班、会计，公司几乎所有的职位，他都做过。去年，袁华强以1.6万／平方米的价格在北京买了一套房子。这就是张勇所说的：“我希望利用这个平台，让兄弟们用双手改变命运。”
“‘海底捞’的成功之处就在于，让5000名员工相信，在我身上发生的变化，在他们身上也能发生。”袁华强说。
不过，这样的福利和员工激励制度，让“海底捞”的利润率缩水很多。张勇却不在意这些:“我不在意挣多少钱，我的目标只有三个：第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是让跟我干的员工能用双手改变命运，第三个目标才是把‘海底捞’开遍全国。”
大家做主人
“海底捞”火了，很多企业前来学习，其中不乏百盛中国这样的餐饮巨头，包括德鲁克高层管理论坛、联想集团年会等，也邀请张勇去演讲。
“我把自己都说晕了，有什么好说的呢?餐饮无非是味道好、环境好、服务好，都是很简单的道理。”张勇很无奈。
很多餐饮企业纳闷，他们给员工的钱比“海底捞”多，员工还是不愿意留下。
“是他们的定位错了，他们的目标是赚多少钱，员工都是给我打工的。我如果是这种定位，也不会给员工那么多权力。但是，如果把企业定位成一个平台，在这个平台上，大家通过劳动改变自己的命运，那么，我们对一些看来很严重的事情就会无所谓；对一些看来无所谓的事情，我们会看得很严重。”张勇说。所以，有的饭店会因为员工打碎一个杯子而扣工资，“海底捞”的员工却能为老顾客免费送上一盘菜。
15年前，当张勇从技校毕业，还是四川拖拉机厂电焊工的时候，他从来不是一个好员工，从未拿过全勤奖，但他一直想做点大事。
最早的“海底捞”，只是四川简阳的路边摊，仅有四张桌子。“我18岁之前都没有自己洗过衣服，什么都不会干。我既不会选址，又不会炒料，只能服务态度好点、上菜速度快点，却发现客人都愿意来吃，做得不好，客人会教我做。”
张勇一直任命自己为经理，而非老板。他说：“我当老板说明这个店是我的，而当经理，说明我是管理者，店是大家的。”
摘自《创业家》2008.3
袁华强今年28岁，高中毕业，现在是“海底捞”北京和上海大区的总经理，管着15个分店，还负责整个“海底捞”的运营和市场开拓。
按理说，开新店的事应该董事长张勇签字批准才对，因为合同一签就是10年，房租至少2000万元，装修也得1000万元，这3000万元可是看得见的现金啊！但是，张勇从来不管，袁华强只需要向他报告谈判结果就可以。公司会议更不用说，张勇几乎不参加。
“用人不疑，疑人不用，我充分相信他们。他们谈不下来的合同，我也谈不下来。”张勇如此回答。
在“海底捞”，权力并非集中在张勇手上，而是分散在管理层中，甚至普通员工也有相当大的权力。一个普通的服务员有权给老客户免费送上一盘菜或者果盘，可以给不满意的顾客打折乃至免单。但是，权力不能滥用。每个员工都有一张卡，他们在店里的所有服务行为，都要记录在案，一旦发现被滥用，这些权力就会被取消。
不要以为张勇什么都不管，他对很多小事“斤斤计较”。2008年9月初，他在四川总部的工厂里转，无意中看到一位员工手中的篮球是破损的，就告诉采购人员去买一个新的。十多天后，他发现那个篮球没有换，又去催促采购。又过了一周，篮球还是那个篮球。这回，看似温文尔雅的张勇火了。他立刻把事情的经过写成文字，通报给所有管理层成员，让他们反思，并提出三个问题：这个事为什么会发生？采购人员的执行力体现在哪里？应该如何处理这件事情？
他们就此次事件开了一个电话会议，提出处理意见。“他不会处理采购人员或者经理，肯定是我们的财务总监要受处分，他只处罚我们几个。”袁华强说。这是一个看似很小的事情，但张勇居然能从此联想到员工执行力在下滑。“在他心里，员工执行力比那3000万元还重要。”
这就是张勇，一个不过问上千万元投资，却会要求店长将木质牙签换成环保牙签的人。
给员工希望
员工都称呼张勇为“张大哥”。不过，据说张勇训管理层挺狠，他的店长们宁可打个车跟着他，也不愿意和他坐一辆车。
但他对员工很好。在20世纪90年代，大堂经理和店长以上干部的父母，每个月都会收到两三百元钱，现在涨到四五百元了。“他们大多数来自农村，父母都是农民，没有养老保险，我的这个钱就相当于给他们父母买保险了。如果他不好好上班，父母就拿不到这个钱。所以，不用我去骂他们，他们干不好，他们的父母就会骂他们。”张勇的草根智慧让人绝倒。
但是，大病和孩子的教育问题始终困扰着张勇。于是，张勇规定，只要是“海底捞”员工的直系亲属，如果无钱治病，“海底捞”公司就会负责到底。
此外,“海底捞”还在四川简阳投资千万元，建立一所学校——通才学校，让“海底捞”员工的孩子免费上学。店长及以上级别的高管，公司可以帮忙把小孩送到北京上学。
为了提高员工对工作的认同感和自豪感，“海底捞”的管理团队煞费苦心。“海底捞”规定：必须给所有员工租住配有空调的两居室、三居室，不能是地下室，而且距离店铺的路程步行不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间。夫妻俩都在“海底捞”的，还必须考虑让他们单独住一个房间。
“我们一个门店，仅员工住宿的费用，一年就要花掉50万元。”袁华强说。
但是，更吸引员工的还是“海底捞”的晋升制度。
“我们让新的员工进来后能看到希望，他努力做好的话，三个月就能升为领班。这以后，可以升为值班经理、大堂经理乃至大区经理。”袁华强说，他自己就是很好的例子。
1999年底，袁华强来到“海底捞”，先是刷碗，后是传菜，又做过门迎、服务员、领班、会计，公司几乎所有的职位，他都做过。去年，袁华强以1.6万／平方米的价格在北京买了一套房子。这就是张勇所说的：“我希望利用这个平台，让兄弟们用双手改变命运。”
“‘海底捞’的成功之处就在于，让5000名员工相信，在我身上发生的变化，在他们身上也能发生。”袁华强说。
不过，这样的福利和员工激励制度，让“海底捞”的利润率缩水很多。张勇却不在意这些:“我不在意挣多少钱，我的目标只有三个：第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是让跟我干的员工能用双手改变命运，第三个目标才是把‘海底捞’开遍全国。”
大家做主人
“海底捞”火了，很多企业前来学习，其中不乏百盛中国这样的餐饮巨头，包括德鲁克高层管理论坛、联想集团年会等，也邀请张勇去演讲。
“我把自己都说晕了，有什么好说的呢?餐饮无非是味道好、环境好、服务好，都是很简单的道理。”张勇很无奈。
很多餐饮企业纳闷，他们给员工的钱比“海底捞”多，员工还是不愿意留下。
“是他们的定位错了，他们的目标是赚多少钱，员工都是给我打工的。我如果是这种定位，也不会给员工那么多权力。但是，如果把企业定位成一个平台，在这个平台上，大家通过劳动改变自己的命运，那么，我们对一些看来很严重的事情就会无所谓；对一些看来无所谓的事情，我们会看得很严重。”张勇说。所以，有的饭店会因为员工打碎一个杯子而扣工资，“海底捞”的员工却能为老顾客免费送上一盘菜。
15年前，当张勇从技校毕业，还是四川拖拉机厂电焊工的时候，他从来不是一个好员工，从未拿过全勤奖，但他一直想做点大事。
最早的“海底捞”，只是四川简阳的路边摊，仅有四张桌子。“我18岁之前都没有自己洗过衣服，什么都不会干。我既不会选址，又不会炒料，只能服务态度好点、上菜速度快点，却发现客人都愿意来吃，做得不好，客人会教我做。”
张勇一直任命自己为经理，而非老板。他说：“我当老板说明这个店是我的，而当经理，说明我是管理者，店是大家的。”
摘自《创业家》2008.3