并购后的重组，需要对存量资产和增量资产进行重新整合，这种整合是一个组合、调整、配置的动态过程。
　　
　　并购已成为很多公司加快发展的一条重要路径。很多公司通过兼并重组实现了资源的优化配置，实现了资本的积累和扩张。然而，并不是所有公司的并购都带来了企业价值的增长。据统计，在全球的并购活动中，有超过一半的并购行为最终证明是失败的。可以说，并购是一项高风险的经营行为。并购为什么会失败，原因多种多样，并购交易完成后的文化整合就是很重要的原因之一。
　　并购后的重组，需要对存量资产和增量资产进行重新整合，这种整合是一个组合、调整、配置的动态过程。一般而言，技术、市场、生产、财务等方面的整合相对会比较顺利，但双方在文化上出现冲突却屡见不鲜。如上汽收购韩国双龙。忽视了并购双方企业文化的差异，没有妥善解决文化冲突，未能进行有效的文化整合，最终导致并购失败。吉林通钢集团出现的总经理被殴致死群体性事件，在一定程度上也是企业文化冲突的外在表现。企业文化是什么，有多种解释。通俗地讲，企业文化就是员工在市场竞争的关键时刻，如何以与众不同的、具有企业自身特色的独特方式进行应对。企业文化的作用就在于提升企业的核心竞争力，因此，并购企业要采取有效方式实现与目标企业的文化整合。
　　
　　认识文化的继承性和差异性
　　
　　首先，并购方在了解自己企业文化的基础上，要认真调研和分析被并购方企业文化的特点，认识到双方文化差异存在的客观性，进而寻找双方文化整合的切入点，制定文化转变策略，避免盲目性。要清醒地看到，企业文化的改变不可能是突变的，必须充分理解被并购方原有的文化，维持和延续其中积极的部分，通过渐进式的路径实施新的变革。
　　其次，在并购与被并购企业之间，不可能存在完全的“文化平等”，而必须有一个首选文化导向，即使在两个实力基本相等的公司之间也是如此。通常是并购方文化占据主导地位，这样文化整合才会有方向，才能避免无休止的争论。
　　
　　充分沟通，有效引导
　　
　　首先，并购方的管理者要重视同被并购方管理层的文化沟通，充分尊重他们，了解他们的风格和能力，并根据他们的特长予以妥善安置，尽力为他们提供个人发展的机会，尽快促成他们的文化转变，而他们的转变又会极大的推进整个被并购方的文化转变。
　　其次，要加强同被并购方员工的文化沟通，通过多种渠道向他们传达并购信息，让他们了解并购的好处，消除他们的疑虑，稳定他们酌情绪。要充分利用职代会、工会活动和员工培训等平台，向他们清晰讲述并购方的文化内涵，增强他们对新的文化环境的适应性。
　　成功的文化整合需要领导者发挥较强的恸调作用。因此，领导者要摆正位置，着眼大局，换位思考，要求大同存小异，做好疏导和平衡。要全面客观分析各方面的情况，找到问题的关键所在，把事关全局的事情处理好。在复杂情况下，一方面要敢于坚持原则，敢于承担责任，果断坚定决策；另一方面要做好思想疏导，动之以情，晓之以理。只有做到刚柔相济，做到原则性与灵活性相统一，才能营造融洽的工作氛围，逐步实现文化整合的目标。
　　
　　落实在行为的转变
　　
　　宣讲企业战略前景和价值理念，只是文化整合的开始，而行为的转变才是文化整合的关键。
　　首先，被并购方主要管理人员的模范带头作用最为重要。他们的行为具有很强的示范作用。因此，对管理层的人选必须进行文化适合性的考察，文化相悖者不能安排在重要的管理岗位。
　　其次，要培养和树立各个层次人员的行为转变的标杆。把他们放在显著的岗位上，支持帮助他们取得显著的工作业绩，并大张旗鼓地予以表彰奖励，使之发挥对全体员工行为转变的引领作用。
　　
　　文化整合期要缩短
　　
　　并购交易完成后，文化整合的速度不同，产生的结果也不同。文化整合是一个痛苦的过程。也是一个耗费金钱的过程。漫长的整合期一般会造成人才的流失，还会增加成本，直接影响并购后经济效益的提高。
　　很多管理者认为，文化需要慢慢融合，员工需要充足的时间进行调整。其实，在当今社会，变革已经成为人们的一种持久行为，企业并购只是一次特殊变革而已。当并购发生的时候，员工内心一般也都期望发生巨大变化，他们已经做好了接受这种变化的准备。缩短整合期，减少未来的不确定性，对实现并购目标非常重要。当然，彻底完成文化整合确实需要经过多年的努力，但是并购者仍然应当只争朝夕，提高效率。