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近两年机构重组整合在各个领域各个行业广泛开展。银行业的重组整合全国关注，代表性的有工商银行，报道称“一场规模前所未有的机构重组在工商银行总行层面进行——新建10个部门，7个部门被撤销，4个原有部门进行职能调整，主要涉及对公业务、财务资金和资金交易等三个模块”。外资企业的机构重组整合更是屡见报端，IBM、惠普、摩托罗拉、日本nec等国际知名大公司无一例外。IBM目前正在进行全面的机构重组，做为重组的一部分，公司解散旗下的全球运营机构，并将该机构的所有业务活动都转到公司的三大主营事业部；全球第二大手机厂商摩托罗拉公司把它的网络设备业务部与政府和企业业务部合并起来；日本nec公司宣布将对起业务进行重组，还宣布了一系列人才提拔任命消息，对公司内的大约有二十多位高管进行了职位调整。国家机关和事业单位也在探索这方面的新一轮改革，十七大报告提出“加大机构整合力度，探索实行职能有机统一的大部门体制，健全部门间协调配合机制。”
一、机构重组整合的动因和目的
一旦公司成长超过一定规模，总裁就不可能掌握与所有主要决策相关的信息。随之，在设计组织结构时，总裁就会面临三种基本选择。第一，总裁做出所有主要的决策，尽管缺少相关信息。在这种情况下，代理问题是有限的，因而详细的控制系统并非十分紧要。然而总裁的决策很可能不是最优的。第二，总裁可以努力获取相关的信息，以便做出更好的决策。这一选择可以提高决策的质量，但是，获取和处理相关的信息可能会耗费高额的成本和大量的时间。第三，总裁可以将决策权力分散给掌握具体信息的其他员工。但是，下放权力将引起代理问题的增加，而这意味着必须开发有效的控制系统。分权的另一个潜在缺点是总裁要在整个公司中协调下级单位的活动，从而要增加有关信息在公司内部的传递，而这会增加相应的成本。当然，公司总裁可以将这些方案加以组合。比如，高级经理可以保留一些决策权力，而将其他决策权力下放。总裁面临以上两难选择时就产生了进行机构重组整合的动因，通过机构重组整合期望达到的目的，归纳起来无外乎几个方面：取得规模效益，降低成本，拓展业务，简化机构重叠交叉，精简机构和人员，增强抵御风险的能力，提高决策效率等。
IBM掌门人期望借助全球性的机构重组计划，使蓝色巨人走得更远。在这一重组计划中，大区机构将被取消，而当地子公司的销售团队将获得更多的决策权利，更加灵活机动地处理特殊情况。摩托罗拉公司部门合并，oppenheimer公司的分析师lawrenceharris说：“我相信摩托罗拉公司这么做是非常有效的，因为部门合并之后，可以减少这两个部门之间的重复性研发工作。”微软总部宣布了一项部门人事调整和部门重组计划，此次人事调整的主要目的是推行在线服务战略，提高决策效率，从而更好应对来自竞争对手的威胁。中央部委集决策权与执行权于一身的现象比较普遍，有的综合性部委集中了过多的决策权，削弱了其他部门的决策权，不仅降低了政府行政效率，还强化了部门利益，并成为产生机制性腐败的因素之一。“大部门体制”被认为可以化解政府中存在的机构重叠、职责交叉、政出多门的矛盾以及权限冲突，有助减少和规范行政审批，简化公务手续和环节，提高政策执行效能。
二、正确看待机构重组整合
进行机构重组整合的动因和目的很明确，但手段和目的是否存在必然关系呢？日本的一项研究表明了机构重组整合与企业绩效、劳动生产率、雇员人数、雇员薪酬的关系。对企业绩效来说，进行过机构改革的企业与没改革过的企业之间并不存在很大的差异。在劳动生产率上升率方面，业务机构刚刚重组之后，生产率是大幅上升的。但是，机构重组的效应是随着时间的推移而逐渐变弱的。
与没有进行过机构改革的企业相比，实行了机构改革的企业在最初是大幅削减雇用的。尽管变化率为负、职员人数在减少，但实施重组4年后，雇用减少率开始小于未进行重组的企业。也就是说，在进行了机构改革的企业中，平均而言，在改革刚刚实施之后，雇用是大幅减少的，但随着时间的推移，减少率逐步降低，到第4年以后，雇用开始比未实施过改革的企业更倾向于稳定。进行了机构重组的企业与没有进行过机构重组的企业之所以在雇用增长率方面出现差异，主要是由于二者间在企业绩效的恢复上有所不同。
一直以来，人们多是将企业机构重组看做是雇用减少的重要因素。但日本的研究表明，企业机构重组尽管在一段时间内导致雇用减少，但与那些未实施过改革的企业相比，雇用的下降倾向较小。从平均薪酬来看，机构重组的成果并没有返还给雇员。
三、机构重组整合中应注意的问题
由上可见，机构重组整合并不必然带来企业绩效提高、劳动生产率增加以及雇佣的减少，但我们实施机构重组整合却是要力争实现这些目的，为此我们在机构重组整合中一定要注意以下问题：
组织变化并不是一个无代价的过程，在评估组织重组方案时，重要的是不要忘记获得好处的同时，也会发生难以避免的成本。
首先是直接成本。新的组织架构需要经过设计，并且要介绍给全公司的所有职员，而且组织架构的变化通常都要求公司的会计及信息系统做出相应改变。经常的情况是，业绩评估系统的改变也许看去直截了当，但实际上，公司数据处理及会计部门要做出很大的改变，也要付出很高的代价。
其次，也许是最重要的，是间接成本。组织架构的变化对一些员工的影响会是积极的（比如，增加了他们的责任感，也增加了他们获得奖励的可能性），而对另一些员工的影响可能是消极的。这样，不同的员工对于组织变化的态度就会有差别。在实施组织变动时，又有各种代理问题需要处理，往往要付出高昂代价。
组织架构的构成要件（权力分配、业绩评估和奖励）是一个凳子的三条腿，要保持凳子的平衡，三条腿的设计十分重要。改变一条腿的长度而不考虑另外两条腿的情况，通常会犯错误。
（作者单位：中国联合石油有限责任公司）
一、机构重组整合的动因和目的
一旦公司成长超过一定规模，总裁就不可能掌握与所有主要决策相关的信息。随之，在设计组织结构时，总裁就会面临三种基本选择。第一，总裁做出所有主要的决策，尽管缺少相关信息。在这种情况下，代理问题是有限的，因而详细的控制系统并非十分紧要。然而总裁的决策很可能不是最优的。第二，总裁可以努力获取相关的信息，以便做出更好的决策。这一选择可以提高决策的质量，但是，获取和处理相关的信息可能会耗费高额的成本和大量的时间。第三，总裁可以将决策权力分散给掌握具体信息的其他员工。但是，下放权力将引起代理问题的增加，而这意味着必须开发有效的控制系统。分权的另一个潜在缺点是总裁要在整个公司中协调下级单位的活动，从而要增加有关信息在公司内部的传递，而这会增加相应的成本。当然，公司总裁可以将这些方案加以组合。比如，高级经理可以保留一些决策权力，而将其他决策权力下放。总裁面临以上两难选择时就产生了进行机构重组整合的动因，通过机构重组整合期望达到的目的，归纳起来无外乎几个方面：取得规模效益，降低成本，拓展业务，简化机构重叠交叉，精简机构和人员，增强抵御风险的能力，提高决策效率等。
IBM掌门人期望借助全球性的机构重组计划，使蓝色巨人走得更远。在这一重组计划中，大区机构将被取消，而当地子公司的销售团队将获得更多的决策权利，更加灵活机动地处理特殊情况。摩托罗拉公司部门合并，oppenheimer公司的分析师lawrenceharris说：“我相信摩托罗拉公司这么做是非常有效的，因为部门合并之后，可以减少这两个部门之间的重复性研发工作。”微软总部宣布了一项部门人事调整和部门重组计划，此次人事调整的主要目的是推行在线服务战略，提高决策效率，从而更好应对来自竞争对手的威胁。中央部委集决策权与执行权于一身的现象比较普遍，有的综合性部委集中了过多的决策权，削弱了其他部门的决策权，不仅降低了政府行政效率，还强化了部门利益，并成为产生机制性腐败的因素之一。“大部门体制”被认为可以化解政府中存在的机构重叠、职责交叉、政出多门的矛盾以及权限冲突，有助减少和规范行政审批，简化公务手续和环节，提高政策执行效能。
二、正确看待机构重组整合
进行机构重组整合的动因和目的很明确，但手段和目的是否存在必然关系呢？日本的一项研究表明了机构重组整合与企业绩效、劳动生产率、雇员人数、雇员薪酬的关系。对企业绩效来说，进行过机构改革的企业与没改革过的企业之间并不存在很大的差异。在劳动生产率上升率方面，业务机构刚刚重组之后，生产率是大幅上升的。但是，机构重组的效应是随着时间的推移而逐渐变弱的。
与没有进行过机构改革的企业相比，实行了机构改革的企业在最初是大幅削减雇用的。尽管变化率为负、职员人数在减少，但实施重组4年后，雇用减少率开始小于未进行重组的企业。也就是说，在进行了机构改革的企业中，平均而言，在改革刚刚实施之后，雇用是大幅减少的，但随着时间的推移，减少率逐步降低，到第4年以后，雇用开始比未实施过改革的企业更倾向于稳定。进行了机构重组的企业与没有进行过机构重组的企业之所以在雇用增长率方面出现差异，主要是由于二者间在企业绩效的恢复上有所不同。
一直以来，人们多是将企业机构重组看做是雇用减少的重要因素。但日本的研究表明，企业机构重组尽管在一段时间内导致雇用减少，但与那些未实施过改革的企业相比，雇用的下降倾向较小。从平均薪酬来看，机构重组的成果并没有返还给雇员。
三、机构重组整合中应注意的问题
由上可见，机构重组整合并不必然带来企业绩效提高、劳动生产率增加以及雇佣的减少，但我们实施机构重组整合却是要力争实现这些目的，为此我们在机构重组整合中一定要注意以下问题：
组织变化并不是一个无代价的过程，在评估组织重组方案时，重要的是不要忘记获得好处的同时，也会发生难以避免的成本。
首先是直接成本。新的组织架构需要经过设计，并且要介绍给全公司的所有职员，而且组织架构的变化通常都要求公司的会计及信息系统做出相应改变。经常的情况是，业绩评估系统的改变也许看去直截了当，但实际上，公司数据处理及会计部门要做出很大的改变，也要付出很高的代价。
其次，也许是最重要的，是间接成本。组织架构的变化对一些员工的影响会是积极的（比如，增加了他们的责任感，也增加了他们获得奖励的可能性），而对另一些员工的影响可能是消极的。这样，不同的员工对于组织变化的态度就会有差别。在实施组织变动时，又有各种代理问题需要处理，往往要付出高昂代价。
组织架构的构成要件（权力分配、业绩评估和奖励）是一个凳子的三条腿，要保持凳子的平衡，三条腿的设计十分重要。改变一条腿的长度而不考虑另外两条腿的情况，通常会犯错误。
（作者单位：中国联合石油有限责任公司）