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2012年，日本综合家电企业再走进人们视线的时候，显得非常尴尬。电视企业，松下、索尼、夏普巨亏，半导体企业，同样著名的（瑞萨）、不那么著名的企业也都亏得非常惨。生产电视机及半导体原材料，这本是日本企业的看家本领，却在2012年全面溃退。
但是，同样是销售电视的日立、东芝，却在这轮遭遇战中挺了过来。特别是日立，2011年度（日本的财年截止到第二年的3月31日）财务报告，和松下等企业相比截然不同，“两期连续刷新最高利润”，这是日本媒体用汉字做出的新闻标题。这让人们看不出日立在2008年度的财年中，曾有过日本制造业最高额亏损的往事。
能迅速将巨亏扭转为不断刷新最高收益，日立在这其中做了什么？今后能否持续盈利？往大里说，日本经济今后将会出现何种变化？日立公司所代表的日本经济发展方向在宏观层面具有哪些特点？日立公司的故事也许能给出答案。
突如其来的雷曼冲击
2008年9月15日，美国投资银行雷曼兄弟公司破产。大多数中国人似乎很难理解这次破产对世界经济的影响。
将近10万亿人民币的损失，出自于这家美国公司。数字之高，自然是史无前例。尽管美国经济足够强大，但这10万亿元的财产，给美国、欧洲投资者、企业家带来的心理上的影响非常大。美国、欧洲、日本股票市场顿时暴跌，市场哀鸿遍野。
日立公司自然也受到了沉重的打击。一旦经济出现衰退的迹象，或者说是人们心里估摸着的衰退就要出现时，厂家生产出来的东西便会没有人要。一个企业，其销售额越大，此时可能损失也会越高。当时，日立已经是一家年销售额在近1万亿人民币的巨大企业。雷曼冲击严重地影响了其经营。
“亏损，我们并不是没有经历过。2001财年，我们曾经出现过4000亿日元的亏损。那次是因为美国IT泡沫破产，我们跟着受影响。但到了2008年，当雷曼冲击到来后，我们该财年的亏损是7873亿日元，史无前例。”回忆起2008财年的亏损时，日立集团总公司——日立制作所公关部长佐藤正直至今依然心有余悸。
今天，当人们再看雷曼冲击时，觉得这是对现有的西方生产模式的第一次打击。在主要产业、组装工厂从西方国家迁移到发展中国家后，留给西方的仅剩下了金融等服务企业。这种服务业也能产生出价值来，但这个价值需要和具体产品（住房、家电、汽车等）挂钩。当这个挂钩与实际经济大大脱节后，金融的过分膨胀，让危机随时有可能爆发。而美国等国家的实体产业已经大大衰弱，金融杠杆的力量在不断增加，发生危机后其影响也就会特别巨大，延续的时间也会更长。
2008年，雷曼危机第一波到来，其持续影响在2010年前后再度袭来。第二波的目标是电子组装企业、半导体原材料企业。谁有最新最高超的组装技术、大量生产能力，谁就有可能在这轮危机中逃脱出来。可惜，日本的几个重要家电企业都未能躲过这场危机。
而日立，在第一轮打击中遭到了重创。两年后另一些企业，损失程度与日立在2008年的情况相差不大，开始接连地倒下。松下、索尼等企业将以何种方式站立起来，目前尚看不清楚。但是，人们能看到的是，2008年倒下的日立，在2010年已经完全站了起来，而且有了很大的发展能力。
亏损后开始求变
穷则思变。2008财年出现7873亿日元的亏损后，日立开始求变。
经过百余年的发展，如今日立已经是一家拥有30余万工作人员的集团企业。集团中间有赚钱的子公司，也有不赚钱或者是赔钱的子企业。在集团有钱可赚的时候，就能拿出一些钱补偿那些不赚钱的企业，一旦企业总体出现亏损时，补偿就不能继续维持了。
“我是从总公司被调到日立生产存储产品的子公司任总裁的。那是一家亏损相当严重的企业，一去那里我首先想到的是消减成本。那家企业的工厂分散在日本及全球各地。很多时候只能靠视频电话来开会。每每开口，我就会谈到成本问题。”现任日立制作所总裁中西宏明谈及他在子公司的工作时，如是说。
听多了，地方上的工厂、国外工厂不见得总是买账。“您能不能少谈点成本？”有人在电话会议时很不客气地说。特别是懂技术的高管、中层负责人，他们一心要做出最佳产品，心里特别不愿意听企业谈成本。
“你们不是要造好产品吗？好产品为什么卖不出好价钱？我看你们是闭门造车，你们在技术上拿出点东西给我看看！”东京大学工学部毕业、特别懂技术的中西总裁最知道技术专家心里在想什么，他回起话来也不客气。
听到这些话的人自然一肚子气。“我们讨厌那些只会讲成本的CEO。”在地方工厂里有人说。但气归气，工厂需要拿出成果来，不能只讲研发，也不能只讲精工细作，而不出东西。中西负责的子公司，在经营上很快恢复了元气，开始扭亏为盈。也正是因为有这个特殊管理能力，中西临危受命，从子公司回到总公司，出任了日立制作所总裁。
中西领导下的日立开始求变，把不盈利的业务从公司剥离出去。轻装后的日立，有了较大的赚取利润的能力。
“社会创新事业”
在日立制作所，中西宏明总裁不再单纯是一个“消减成本”的企业家。面对30余万名职员，让集团扭亏为盈的任务对他来说也是特别艰巨。
“中西总裁就任后，开始让我们整理公司业务，看看哪些是赚钱的，哪些是赔钱的，和哪些企业合作能让不赚钱变成赚钱。这个并不复杂，生产新干线车辆、挖掘机、发电厂设备等业务在日立占了比较大的比重。在社会基础设施的制造方面，我们属于盈利，而且这方面的销售占了日立总销售的6成左右。日立开始向这个方向倾斜经营资源。”公关部长佐藤正直说。
现有的社会基础设施方面的生产能力、技术水平，对于在日立公司中最重要的工厂——大工厂担任过副厂长的中西来说，有着比其他日立高层更深的理解。电力事业的重要性，一个重要订单的到来，意味着工厂三四年有工作可干，企业能有稳定的收入。同时，在美国斯坦福大学读过计算机工程学硕士课程的中西，对IT的理解也更为深入。光有社会基础设施的生产能力这还不够，把IT纳入到这个业务中，就能如虎添翼。
佐藤部长说：“日立开始构筑综合发展机制，让社会基础设施方面的技术与IT技术结合起来，只有这样我们才能超越其他对手。” 日立看到的是，德国西门子公司，有着很强的社会基础设施的生产能力，但其IT技术，不能和日立比。位于瑞士苏黎世的ABB公司，同样在IT能力上，不能和日立叫板。而IT巨人美国IBM公司，却又没有生产社会基础设施设备的能力。去找一个日本国内外其他企业没有、而日立自己特别擅长的领域奋斗，日立就能从2008年的巨额亏损中能走出来。
“我们想到的是推进社会创新事业。”今年7月19日，日立创新论坛2012在东京召开时，中西总裁在主题演讲会场上，对到会的数千名听众说。
把社会基础设施的制造能力与IT技术结合起来，就能够让日立人尽其才，物尽其力。一场称之为“社会创新”的事业改革，开始在日立内部推进了起来。
OEM的电视业务、消失的硬盘业务
在日立，有太多的电视研发、生产及营销专家。推进“社会创新事业”时，日立高层首先想到的是，将不赚钱的电视业务进行生产外委，并将很挣钱的硬盘业务从日立总业务中调整出去。换句话说，就是日立不再自己做电视，也彻底放弃硬盘业务。
这是一项非常艰难的工作。之前不止一位日立的技术人员，会以在大家面前谈自己与电视渊源的方式来表现对电视事业的热爱。
“上世纪60年代，日立生产的电子管电视，能够比其他厂家的产品更快地显示出图像。我们给那种电视起了个很形象的名字：咔叽一下就看。那款电视卖得好极了。”在7月的东京日立创新论坛2012上，一位日立的老员工回忆说。在看展览时，人们依然能够看到展出的日立电子管电视的图像等等。
“上世纪80年代，去欧洲时，我们走在街上，就会去数到底能看到多少日立电视的广告。要是在哪个小城没有看到日立的广告，我们就会觉得缺了点什么。”在日立研究电视技术的一个研究所内，一位负责电视业务的高管说道。
电视，在很大程度上代表着日立的品牌、盈利特点，也是后来日立能在欧洲大刀阔斧地拓展社会基础设施等相关设备的市场、把新型机车销售到火车发祥地英国的重要原因。
但是，随着韩国、中国企业组装电视能力的不断提升，电视本身在日立的盈利中，已经不具备技术上的优势。日立开发出来的等离子电视，尽管也有较大的市场，但在这个市场上仅有松下一家企业与日立呼应。在液晶电视的竞争中，日立并没有显示出市场占有率的强势来。
2010年，日立非常果断地将液晶电视用的大型面板业务出售给了松下。2011年又将中小型液晶事业与东芝、索尼统合起来，这基本上是将液晶面板业务全部从公司分离了出去。2012年，日立宣布公司本身不再从事电视生产。
人们看到，现在的夏普，在电视生产研发中，在和台湾鸿海公司的合作中遭遇了太多的困难，股票在不断激烈动摇，下滑速度之快，超出了想象。日本的电视业务在2009年、2010年虽然尚有一些残值，但随着2012年6月电视机企业公布了大量财务数据，想在电视上重新找回往日日企的光辉，已经非常的困难。
好在日立在最困难时刻到来之前，已经完成了电视机及硬盘业务的调整，让日立在这次综合家电企业全线溃退的时候，不仅没有沾边，反而获取了巨额盈利。
组织结构的大变动
越是大的企业，就越容易形成条块分割的局面，各守一摊，互不干涉，让本该拥有的集团优势很难发挥出来。
日立制作所总裁中西宏明在把亏损业务分离出去的同时，开始调整日立巨大的发展体系，让其上下左右能够互相变通，在社会基础设施市场上打出多层次、多中心的组合拳。
曾在日立（中国）有限公司担任公共关系部部长的冲田京子，2012年4月回到东京总部后，任社会创新项目本部公关宣传部的担当部长（日本的特殊用法，相当于部长，但不是部长）。“在中国的时候，日立一百多家企业的公关宣传都需要我们去协同推进。回到日本后，日立集团近千家企业，尤其是社会创新事业领域，更需要有一个全盘的公关宣传方式，我的工作也更加繁忙了起来。”冲田有些感慨地说。
社会创新项目的内容，已经不再是对日立的企业形象设计，也不是具体一个产品的推介，而是需要将日立的业务特点，通过智能城市等项目来具体地体现出来。“在智能城市的概念里，有能源的有效使用、信息安全、污水处理等各种分支概念。”冲田说，“一个概念打出后，不再像一个产品那么简单，需要使用综合推进方式。现有的条块分割体系，不利于这种新方法的推进，它需要一个相互关联、互相推动的组织体制。”
在日立，根据主要业务的内容，设立了几个大事业集团，其中有信息及通信系统集团、基础设施系统集团、电力系统集团、建筑机械集团、高性能材料集团。每个系统集团公司中，又存在大量相互交叉的业务内容。比如基础设施系统集团，可以与信息及通信系统集团的业务实现交集，哪家公司开拓出了新的市场，都能做到在日立集团内一荣俱荣。
这是一种巨型企业在管理上的新尝试，已经不同于过去的本部制（日本企业经营中常用的概念）。
新体制已经显现出了在拓展市场方面的有效性。
华丽转身的国际环境
日立转身有着其对国际环境重新评估的另一个背景。企业跨国界的业务活动应不受地理条件的限制，而应顺着社会万物相连、价值循环变化的规律。
企业活动中包含的生产、批发、零售等已经组成了一个多元体。这里既有一个企业向多个批发商、零售商供货的情况，也有一个批发商同时从几个渠道进货的现象。跨越了国界，在全球组织生产销售渠道的时候，生产本身也会发生很大的变化。
与生产相关的原材料、零部件、产品等同样发生了很大的变化。这个过程不再是只有一个渠道流通相关的原材料、零部件，全球采购系统的构筑，能在很大程度上降低产品成本，供货也会变得更加敏捷、快速。
支撑这些变化的是信息产业的发展。产业中信息、媒介、服务机构大量存在。当信息不再封闭在某些人、某些企业那里以后，企业寻找到准确的生产、销售对象，便能获得巨大的发展。
“日立看好亚洲市场，看好这里的发展前景。”中西宏明总裁说。从全球GDP比率看，1990年的23万亿美元中，亚洲占到了11%，到了2010年（74万亿美元），亚洲增长到了26%。按照日立综合研究所提供的数据，2030年，全球GDP有可能达到141万亿美元，届时亚洲所占比例能够提升到47%（中国在总体上占29%，印度11%，日本4%）。无疑亚洲市场有着很大的发展前景。 亚洲，特别是中国的经济发展，需要强化社会基础设施。而社会基础设施相关设备的生产，正是日立的强项，这让日立有了在这个领域全面发展的机会。
谈到在中国的业务发展计划，日立制作所常务执行董事、日立中国总代表北山隆一告诉记者，2012年2月，日立（中国）发布的在华业务提速计划《中国事业战略2015》，在他于今年4月到任后，“会大力加以推行。”他说：“到2015年，日立在中国的市场销售额将比2010财年扩大1.6倍，达到1600亿人民币。”
日立是在这样的国际社会条件下，启动其社会创新事业的。下面需要看的就是日立具体会用什么样的方式来实现这个事业了。
社会基础设施系统：追求集成效果
记者在日立集团看到的情况是，每个重要业务群都会成立一个系统集团，由日立集团董事级别的重要成员出任集团的负责人。可以想象的是，在系统集团老总的管辖范围内，有日立制作所的相关工厂、研究所，也有日立旗下的独立上市公司和子公司。
齐藤裕是日立制作所的专务执行董事，同时是基础设施系统集团的统帅。在他行使管理权力的时候，便以该集团集团长的身份，对具体业务做出自己的判断。
“我的工作范围包括公共设施的相关业务，这里面有电力控制、铁路等具体项目。IT是日立的强项，电力、铁路等和IT的关系非常紧密，所以对我管理的业务而言，IT也是一个重要内容。”齐藤说。集团内城市开发、交通等公共设施方面的工作，基本上由齐藤专务执行董事负责。这是日立所有业务中最重头的部分之一。如果齐藤负责的这块业务不顺畅的话，日立整体受到的影响将相当重大。
日立是日本新干线车辆的重要制造企业之一，同时也是新干线运行管理系统的负责企业。自从1964年新干线正式开通后，从普通乘客的购票，到东京及地方新干线车辆的编排，运行控制，这些组成了一个庞大的管理系统。
在新干线近50年的运营中，除去自然灾害等不可抗因素外，这里不存在车辆的情况。准点率以秒来计算。记者在日本采访期间，到各城市，主要使用的就是新干线。让人感到非常惊奇的是，所有票面上均印有出发时间和到达时间。坐在车上，随时可以听到下站到达时间，后几站的到达时间，到达终点的时间等等。坐过无数次的新干线，从未见有乘客问乘务员到站时间。原来日本的新干线的运营时间是如此精确，准点到达是不用商量的事。
而在这里面，日立运行管理系统发挥着重要的作用。计算技术、信息控制技术是在新干线等项目上，获得了迅速发展。齐藤所在的基础设施系统集团，主攻的便是信息控制技术，并与其他事业集团的IT技术有机结合。所以，在开拓日本国内及国外的相关市场时，日立强调的是IT与信息控制两者的融合能力。
新材料看似和齐藤管辖的部门没有太直接的联系，但使用新材料制成的蓄电池、其他零部件，是企业在设计新产品时关注的焦点。“很多新材料都和我的业务相关，这样最新的材料以及用新材料制成的产品能迅速在我这里用上，也让日立的基础设施系统部门的装备，在总成（集合体的意思，机械领域里面的常用名词）的时候能超过其他企业。”齐藤说。
日立为社会发展的一个又一个行业提供了数量繁多的产品。“当我们把汽车交通系统、新干线等列车交通系统，再与电力的发电供电系统联合起来后，交通电力方面的城市智能化就达到了一个很新的阶段。日立还生产污水处理、城市排水方面的巨型设备，将这些有机地联系在一起，一个智能城市的雏形就出现了。”齐藤说。他是从社会基础设施的角度去为日本国内外的城市提供综合性的解决方案，而这种综合能力正源于日立集团将现有的各种技术、IT的运用能力，集成以后得以实现的。
用智能信息开拓新的市场
在日立制作所，智能信息系统统括本部战略企划本部的香田克也本部长，向记者阐述了日立在信息方面的战略。
和齐藤专务执行董事不同，香田本部长是从IT的角度向记者展示了日立的新方向。
香田本部长看到国际社会在这些年出现了很大的变化。日常生活中的工作、学习、移动缺不了信息，在这个生活的基础上有城市（医疗、教育、行政、金融等），众多的城市便组成了地区或者是国家的社会服务系统（发电、送电、交通、上下水等）。社会越发达，社会服务系统中的信息化程度也会越高。
“通过信息化，可以在劳动力密集型产业中让劳务费支出减少，信息化最终催发社会向知识及资本密集型状态过渡。”香田本部长说。人们都知道，资本密集型产业包括电力、上下水、铁路、物业管理及物流交通等，目前这个领域中的信息化亟待提升，而这个领域的业务与齐藤专务执行董事负责的基础设施系统集团关联紧密。只不过在这里，香田本部长选择的切入方式是信息。
在生产过程中会产生出大量的数据，人的日常生活，如上下班、购物等也可以用数据来表示。要存储这些数据，需要应用海量数据处理技术，也就是最近人们常说的“大数据”。很多经济分析师认为，今后掌握大数据的企业，才是产业的“火车头”。日立的智能信息系统的业务方向，显示出的正是这些。
对于日立为何重提IT，并把IT与其重要的业务部门联合起来，香田本部长认为，除了这些日立区别于西门子、IBM等企业的重要特点外，战后数十年来在IT方面积累的经验，也让日立有了巨大的优势。
“我们从企业的管理系统到社会基础设施系统，拥有众多业绩。在人才和经验方面，日立的开发能力，数据分析技术和经验，做到了先人一步。从IT平台技术及产品上看，我们有世界顶级的存储系统，多种平台技术、产品，打造出了海量数据应用的基础。”香田本部长说。
但是，同样是销售电视的日立、东芝，却在这轮遭遇战中挺了过来。特别是日立，2011年度（日本的财年截止到第二年的3月31日）财务报告，和松下等企业相比截然不同，“两期连续刷新最高利润”，这是日本媒体用汉字做出的新闻标题。这让人们看不出日立在2008年度的财年中，曾有过日本制造业最高额亏损的往事。
能迅速将巨亏扭转为不断刷新最高收益，日立在这其中做了什么？今后能否持续盈利？往大里说，日本经济今后将会出现何种变化？日立公司所代表的日本经济发展方向在宏观层面具有哪些特点？日立公司的故事也许能给出答案。
突如其来的雷曼冲击
2008年9月15日，美国投资银行雷曼兄弟公司破产。大多数中国人似乎很难理解这次破产对世界经济的影响。
将近10万亿人民币的损失，出自于这家美国公司。数字之高，自然是史无前例。尽管美国经济足够强大，但这10万亿元的财产，给美国、欧洲投资者、企业家带来的心理上的影响非常大。美国、欧洲、日本股票市场顿时暴跌，市场哀鸿遍野。
日立公司自然也受到了沉重的打击。一旦经济出现衰退的迹象，或者说是人们心里估摸着的衰退就要出现时，厂家生产出来的东西便会没有人要。一个企业，其销售额越大，此时可能损失也会越高。当时，日立已经是一家年销售额在近1万亿人民币的巨大企业。雷曼冲击严重地影响了其经营。
“亏损，我们并不是没有经历过。2001财年，我们曾经出现过4000亿日元的亏损。那次是因为美国IT泡沫破产，我们跟着受影响。但到了2008年，当雷曼冲击到来后，我们该财年的亏损是7873亿日元，史无前例。”回忆起2008财年的亏损时，日立集团总公司——日立制作所公关部长佐藤正直至今依然心有余悸。
今天，当人们再看雷曼冲击时，觉得这是对现有的西方生产模式的第一次打击。在主要产业、组装工厂从西方国家迁移到发展中国家后，留给西方的仅剩下了金融等服务企业。这种服务业也能产生出价值来，但这个价值需要和具体产品（住房、家电、汽车等）挂钩。当这个挂钩与实际经济大大脱节后，金融的过分膨胀，让危机随时有可能爆发。而美国等国家的实体产业已经大大衰弱，金融杠杆的力量在不断增加，发生危机后其影响也就会特别巨大，延续的时间也会更长。
2008年，雷曼危机第一波到来，其持续影响在2010年前后再度袭来。第二波的目标是电子组装企业、半导体原材料企业。谁有最新最高超的组装技术、大量生产能力，谁就有可能在这轮危机中逃脱出来。可惜，日本的几个重要家电企业都未能躲过这场危机。
而日立，在第一轮打击中遭到了重创。两年后另一些企业，损失程度与日立在2008年的情况相差不大，开始接连地倒下。松下、索尼等企业将以何种方式站立起来，目前尚看不清楚。但是，人们能看到的是，2008年倒下的日立，在2010年已经完全站了起来，而且有了很大的发展能力。
亏损后开始求变
穷则思变。2008财年出现7873亿日元的亏损后，日立开始求变。
经过百余年的发展，如今日立已经是一家拥有30余万工作人员的集团企业。集团中间有赚钱的子公司，也有不赚钱或者是赔钱的子企业。在集团有钱可赚的时候，就能拿出一些钱补偿那些不赚钱的企业，一旦企业总体出现亏损时，补偿就不能继续维持了。
“我是从总公司被调到日立生产存储产品的子公司任总裁的。那是一家亏损相当严重的企业，一去那里我首先想到的是消减成本。那家企业的工厂分散在日本及全球各地。很多时候只能靠视频电话来开会。每每开口，我就会谈到成本问题。”现任日立制作所总裁中西宏明谈及他在子公司的工作时，如是说。
听多了，地方上的工厂、国外工厂不见得总是买账。“您能不能少谈点成本？”有人在电话会议时很不客气地说。特别是懂技术的高管、中层负责人，他们一心要做出最佳产品，心里特别不愿意听企业谈成本。
“你们不是要造好产品吗？好产品为什么卖不出好价钱？我看你们是闭门造车，你们在技术上拿出点东西给我看看！”东京大学工学部毕业、特别懂技术的中西总裁最知道技术专家心里在想什么，他回起话来也不客气。
听到这些话的人自然一肚子气。“我们讨厌那些只会讲成本的CEO。”在地方工厂里有人说。但气归气，工厂需要拿出成果来，不能只讲研发，也不能只讲精工细作，而不出东西。中西负责的子公司，在经营上很快恢复了元气，开始扭亏为盈。也正是因为有这个特殊管理能力，中西临危受命，从子公司回到总公司，出任了日立制作所总裁。
中西领导下的日立开始求变，把不盈利的业务从公司剥离出去。轻装后的日立，有了较大的赚取利润的能力。
“社会创新事业”
在日立制作所，中西宏明总裁不再单纯是一个“消减成本”的企业家。面对30余万名职员，让集团扭亏为盈的任务对他来说也是特别艰巨。
“中西总裁就任后，开始让我们整理公司业务，看看哪些是赚钱的，哪些是赔钱的，和哪些企业合作能让不赚钱变成赚钱。这个并不复杂，生产新干线车辆、挖掘机、发电厂设备等业务在日立占了比较大的比重。在社会基础设施的制造方面，我们属于盈利，而且这方面的销售占了日立总销售的6成左右。日立开始向这个方向倾斜经营资源。”公关部长佐藤正直说。
现有的社会基础设施方面的生产能力、技术水平，对于在日立公司中最重要的工厂——大工厂担任过副厂长的中西来说，有着比其他日立高层更深的理解。电力事业的重要性，一个重要订单的到来，意味着工厂三四年有工作可干，企业能有稳定的收入。同时，在美国斯坦福大学读过计算机工程学硕士课程的中西，对IT的理解也更为深入。光有社会基础设施的生产能力这还不够，把IT纳入到这个业务中，就能如虎添翼。
佐藤部长说：“日立开始构筑综合发展机制，让社会基础设施方面的技术与IT技术结合起来，只有这样我们才能超越其他对手。” 日立看到的是，德国西门子公司，有着很强的社会基础设施的生产能力，但其IT技术，不能和日立比。位于瑞士苏黎世的ABB公司，同样在IT能力上，不能和日立叫板。而IT巨人美国IBM公司，却又没有生产社会基础设施设备的能力。去找一个日本国内外其他企业没有、而日立自己特别擅长的领域奋斗，日立就能从2008年的巨额亏损中能走出来。
“我们想到的是推进社会创新事业。”今年7月19日，日立创新论坛2012在东京召开时，中西总裁在主题演讲会场上，对到会的数千名听众说。
把社会基础设施的制造能力与IT技术结合起来，就能够让日立人尽其才，物尽其力。一场称之为“社会创新”的事业改革，开始在日立内部推进了起来。
OEM的电视业务、消失的硬盘业务
在日立，有太多的电视研发、生产及营销专家。推进“社会创新事业”时，日立高层首先想到的是，将不赚钱的电视业务进行生产外委，并将很挣钱的硬盘业务从日立总业务中调整出去。换句话说，就是日立不再自己做电视，也彻底放弃硬盘业务。
这是一项非常艰难的工作。之前不止一位日立的技术人员，会以在大家面前谈自己与电视渊源的方式来表现对电视事业的热爱。
“上世纪60年代，日立生产的电子管电视，能够比其他厂家的产品更快地显示出图像。我们给那种电视起了个很形象的名字：咔叽一下就看。那款电视卖得好极了。”在7月的东京日立创新论坛2012上，一位日立的老员工回忆说。在看展览时，人们依然能够看到展出的日立电子管电视的图像等等。
“上世纪80年代，去欧洲时，我们走在街上，就会去数到底能看到多少日立电视的广告。要是在哪个小城没有看到日立的广告，我们就会觉得缺了点什么。”在日立研究电视技术的一个研究所内，一位负责电视业务的高管说道。
电视，在很大程度上代表着日立的品牌、盈利特点，也是后来日立能在欧洲大刀阔斧地拓展社会基础设施等相关设备的市场、把新型机车销售到火车发祥地英国的重要原因。
但是，随着韩国、中国企业组装电视能力的不断提升，电视本身在日立的盈利中，已经不具备技术上的优势。日立开发出来的等离子电视，尽管也有较大的市场，但在这个市场上仅有松下一家企业与日立呼应。在液晶电视的竞争中，日立并没有显示出市场占有率的强势来。
2010年，日立非常果断地将液晶电视用的大型面板业务出售给了松下。2011年又将中小型液晶事业与东芝、索尼统合起来，这基本上是将液晶面板业务全部从公司分离了出去。2012年，日立宣布公司本身不再从事电视生产。
人们看到，现在的夏普，在电视生产研发中，在和台湾鸿海公司的合作中遭遇了太多的困难，股票在不断激烈动摇，下滑速度之快，超出了想象。日本的电视业务在2009年、2010年虽然尚有一些残值，但随着2012年6月电视机企业公布了大量财务数据，想在电视上重新找回往日日企的光辉，已经非常的困难。
好在日立在最困难时刻到来之前，已经完成了电视机及硬盘业务的调整，让日立在这次综合家电企业全线溃退的时候，不仅没有沾边，反而获取了巨额盈利。
组织结构的大变动
越是大的企业，就越容易形成条块分割的局面，各守一摊，互不干涉，让本该拥有的集团优势很难发挥出来。
日立制作所总裁中西宏明在把亏损业务分离出去的同时，开始调整日立巨大的发展体系，让其上下左右能够互相变通，在社会基础设施市场上打出多层次、多中心的组合拳。
曾在日立（中国）有限公司担任公共关系部部长的冲田京子，2012年4月回到东京总部后，任社会创新项目本部公关宣传部的担当部长（日本的特殊用法，相当于部长，但不是部长）。“在中国的时候，日立一百多家企业的公关宣传都需要我们去协同推进。回到日本后，日立集团近千家企业，尤其是社会创新事业领域，更需要有一个全盘的公关宣传方式，我的工作也更加繁忙了起来。”冲田有些感慨地说。
社会创新项目的内容，已经不再是对日立的企业形象设计，也不是具体一个产品的推介，而是需要将日立的业务特点，通过智能城市等项目来具体地体现出来。“在智能城市的概念里，有能源的有效使用、信息安全、污水处理等各种分支概念。”冲田说，“一个概念打出后，不再像一个产品那么简单，需要使用综合推进方式。现有的条块分割体系，不利于这种新方法的推进，它需要一个相互关联、互相推动的组织体制。”
在日立，根据主要业务的内容，设立了几个大事业集团，其中有信息及通信系统集团、基础设施系统集团、电力系统集团、建筑机械集团、高性能材料集团。每个系统集团公司中，又存在大量相互交叉的业务内容。比如基础设施系统集团，可以与信息及通信系统集团的业务实现交集，哪家公司开拓出了新的市场，都能做到在日立集团内一荣俱荣。
这是一种巨型企业在管理上的新尝试，已经不同于过去的本部制（日本企业经营中常用的概念）。
新体制已经显现出了在拓展市场方面的有效性。
华丽转身的国际环境
日立转身有着其对国际环境重新评估的另一个背景。企业跨国界的业务活动应不受地理条件的限制，而应顺着社会万物相连、价值循环变化的规律。
企业活动中包含的生产、批发、零售等已经组成了一个多元体。这里既有一个企业向多个批发商、零售商供货的情况，也有一个批发商同时从几个渠道进货的现象。跨越了国界，在全球组织生产销售渠道的时候，生产本身也会发生很大的变化。
与生产相关的原材料、零部件、产品等同样发生了很大的变化。这个过程不再是只有一个渠道流通相关的原材料、零部件，全球采购系统的构筑，能在很大程度上降低产品成本，供货也会变得更加敏捷、快速。
支撑这些变化的是信息产业的发展。产业中信息、媒介、服务机构大量存在。当信息不再封闭在某些人、某些企业那里以后，企业寻找到准确的生产、销售对象，便能获得巨大的发展。
“日立看好亚洲市场，看好这里的发展前景。”中西宏明总裁说。从全球GDP比率看，1990年的23万亿美元中，亚洲占到了11%，到了2010年（74万亿美元），亚洲增长到了26%。按照日立综合研究所提供的数据，2030年，全球GDP有可能达到141万亿美元，届时亚洲所占比例能够提升到47%（中国在总体上占29%，印度11%，日本4%）。无疑亚洲市场有着很大的发展前景。 亚洲，特别是中国的经济发展，需要强化社会基础设施。而社会基础设施相关设备的生产，正是日立的强项，这让日立有了在这个领域全面发展的机会。
谈到在中国的业务发展计划，日立制作所常务执行董事、日立中国总代表北山隆一告诉记者，2012年2月，日立（中国）发布的在华业务提速计划《中国事业战略2015》，在他于今年4月到任后，“会大力加以推行。”他说：“到2015年，日立在中国的市场销售额将比2010财年扩大1.6倍，达到1600亿人民币。”
日立是在这样的国际社会条件下，启动其社会创新事业的。下面需要看的就是日立具体会用什么样的方式来实现这个事业了。
社会基础设施系统：追求集成效果
记者在日立集团看到的情况是，每个重要业务群都会成立一个系统集团，由日立集团董事级别的重要成员出任集团的负责人。可以想象的是，在系统集团老总的管辖范围内，有日立制作所的相关工厂、研究所，也有日立旗下的独立上市公司和子公司。
齐藤裕是日立制作所的专务执行董事，同时是基础设施系统集团的统帅。在他行使管理权力的时候，便以该集团集团长的身份，对具体业务做出自己的判断。
“我的工作范围包括公共设施的相关业务，这里面有电力控制、铁路等具体项目。IT是日立的强项，电力、铁路等和IT的关系非常紧密，所以对我管理的业务而言，IT也是一个重要内容。”齐藤说。集团内城市开发、交通等公共设施方面的工作，基本上由齐藤专务执行董事负责。这是日立所有业务中最重头的部分之一。如果齐藤负责的这块业务不顺畅的话，日立整体受到的影响将相当重大。
日立是日本新干线车辆的重要制造企业之一，同时也是新干线运行管理系统的负责企业。自从1964年新干线正式开通后，从普通乘客的购票，到东京及地方新干线车辆的编排，运行控制，这些组成了一个庞大的管理系统。
在新干线近50年的运营中，除去自然灾害等不可抗因素外，这里不存在车辆的情况。准点率以秒来计算。记者在日本采访期间，到各城市，主要使用的就是新干线。让人感到非常惊奇的是，所有票面上均印有出发时间和到达时间。坐在车上，随时可以听到下站到达时间，后几站的到达时间，到达终点的时间等等。坐过无数次的新干线，从未见有乘客问乘务员到站时间。原来日本的新干线的运营时间是如此精确，准点到达是不用商量的事。
而在这里面，日立运行管理系统发挥着重要的作用。计算技术、信息控制技术是在新干线等项目上，获得了迅速发展。齐藤所在的基础设施系统集团，主攻的便是信息控制技术，并与其他事业集团的IT技术有机结合。所以，在开拓日本国内及国外的相关市场时，日立强调的是IT与信息控制两者的融合能力。
新材料看似和齐藤管辖的部门没有太直接的联系，但使用新材料制成的蓄电池、其他零部件，是企业在设计新产品时关注的焦点。“很多新材料都和我的业务相关，这样最新的材料以及用新材料制成的产品能迅速在我这里用上，也让日立的基础设施系统部门的装备，在总成（集合体的意思，机械领域里面的常用名词）的时候能超过其他企业。”齐藤说。
日立为社会发展的一个又一个行业提供了数量繁多的产品。“当我们把汽车交通系统、新干线等列车交通系统，再与电力的发电供电系统联合起来后，交通电力方面的城市智能化就达到了一个很新的阶段。日立还生产污水处理、城市排水方面的巨型设备，将这些有机地联系在一起，一个智能城市的雏形就出现了。”齐藤说。他是从社会基础设施的角度去为日本国内外的城市提供综合性的解决方案，而这种综合能力正源于日立集团将现有的各种技术、IT的运用能力，集成以后得以实现的。
用智能信息开拓新的市场
在日立制作所，智能信息系统统括本部战略企划本部的香田克也本部长，向记者阐述了日立在信息方面的战略。
和齐藤专务执行董事不同，香田本部长是从IT的角度向记者展示了日立的新方向。
香田本部长看到国际社会在这些年出现了很大的变化。日常生活中的工作、学习、移动缺不了信息，在这个生活的基础上有城市（医疗、教育、行政、金融等），众多的城市便组成了地区或者是国家的社会服务系统（发电、送电、交通、上下水等）。社会越发达，社会服务系统中的信息化程度也会越高。
“通过信息化，可以在劳动力密集型产业中让劳务费支出减少，信息化最终催发社会向知识及资本密集型状态过渡。”香田本部长说。人们都知道，资本密集型产业包括电力、上下水、铁路、物业管理及物流交通等，目前这个领域中的信息化亟待提升，而这个领域的业务与齐藤专务执行董事负责的基础设施系统集团关联紧密。只不过在这里，香田本部长选择的切入方式是信息。
在生产过程中会产生出大量的数据，人的日常生活，如上下班、购物等也可以用数据来表示。要存储这些数据，需要应用海量数据处理技术，也就是最近人们常说的“大数据”。很多经济分析师认为，今后掌握大数据的企业，才是产业的“火车头”。日立的智能信息系统的业务方向，显示出的正是这些。
对于日立为何重提IT，并把IT与其重要的业务部门联合起来，香田本部长认为，除了这些日立区别于西门子、IBM等企业的重要特点外，战后数十年来在IT方面积累的经验，也让日立有了巨大的优势。
“我们从企业的管理系统到社会基础设施系统，拥有众多业绩。在人才和经验方面，日立的开发能力，数据分析技术和经验，做到了先人一步。从IT平台技术及产品上看，我们有世界顶级的存储系统，多种平台技术、产品，打造出了海量数据应用的基础。”香田本部长说。