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2013年5月8日晚，招商银行对外宣布，马蔚华卸任总行党委书记。两天后，招行发出公告称，按其本人意愿，马蔚华将不再参加第九届董事会执行董事的选举。如不出意外，在5月31日举行的董事会上，田惠宇将取代马蔚华成为招行的新行长，他此前是建设银行北京分行行长。
据市场消息，卸任后，马蔚华将继续担任香港永隆银行董事长一职，但这一说法未得到招行证实。
1999年，50岁的马蔚华从中国人民银行海南省分行行长，调任招行担任行长。此前11年，他一直在央行系统工作。更早前，他在辽宁、安徽省委从事秘书工作。
马蔚华带领招行成功转型，使其成为中国第六大商业银行，规模仅次工行、建行、农行、中行与交行。在这个过程中，马蔚华也完成了职业银行家的成功转型。
接手招行时，当时中国的商业银行普遍以批发银行作为主营业务，而且是严重的同质化竞争。马蔚华遇到的困难在于，无论在存贷款规模与资源方面，还是在物理网点的分布与建设方面，招行都无法与几大国有大行竞争。
他选择了零售银行作为差异化竞争的突破口，为了解决物理网点方面的局限性，招行选择网银作为替代渠道，这在当时是难以想象的。14年前，网银的安全性受到质疑，而对储户来说，银行最大的保障便是存款的安全。
那时，亚洲金融危机刚过，中国的银行业正需要建立新的秩序。马蔚华认为，信息化是未来银行业竞争的重要砝码，招行要在网银方面抢占先机。按照不久前他提到的数据，招行零售业务的网络替代率是86%，批发业务替代率为50%，这表明招行成功解决了物理网点扩张的瓶颈—截至2012年年末，招行网点数为961家（股份制银行中第一），工行则超2万个。单就网点数而言，招行与几大行完全不是同一数量级的，如果不是网银的替代性，竞争结果可想而知。
确定零售银行这个战略方向后，招行需要进一步寻找零售业务的差异点。在考虑IT发展、创新、时尚、年轻、白领等因素后，招行选择了一卡通、信用卡、财富管理与中小企业为着力点，这是招行的第一次转型。
据招行提供给《第一财经周刊》的数据显示，截至去年下半年，一卡通与金葵花（一卡通的VIP级），以及信用卡，分别为它带来了4500万与2000万有效客户。前者是零售存款的有效来源，并带来财富管理业务，后者则提高了一卡通客户的黏性。
在去年的一次读书会中，马蔚华提及多年前花旗集团时任CEO桑迪·韦尔找到自己，商谈两家银行在中国市场推出联名信用卡。他称经过慎重考量后，谢绝了桑迪·韦尔的邀约。随后，招行在中国市场独立推出信用卡业务，并最终占据了这个市场的最大份额。
信用卡为招行带来极大的品牌美誉度，但创造的利润并不高，原因在于中国的信用卡主要靠消费贷款与交叉销售获得收益。从净资产收益率来看，它排在主要盈利业务里最后几位，与公司业务有很大差距。
第一次转型的成功，使得招行保持强劲增长，直到收购香港永隆银行。
2009年，招行净利润同比下降13%。也是这一年，招行开始整合永隆银行。永隆银行的收购，是招行国际化战略中的重要一环。在马蔚华看来“想要做中国顶级的商业银行，国际化是必然趋势。”14年里，他先后带领招行登陆上交所与港交所，打通融资渠道，搭建资本市场平台。
值得一提的是，2006年，在港交所上市的路演中，招行以零售银行战略、信用卡业务以及IT平台作为资本市场故事，赢得了投资者的认可，分别获得了超200倍、30倍的公开发售与机构投资者超额认购倍数。
三年后，招行与工行等几家中资银行一起，完成了纽约分行的申设。同年，招行并购香港永隆银行，这次收购，完善了招行的境外平台，实现了马蔚华增加“内外联动”业务比例、发挥香港离岸人民币市场作用、拓展跨境金融服务平台作用的设想。
2012年全年，永隆银行为招行贡献21亿港元利润。2009年以来，永隆银行净利润年复合增长率为34%，从数字上来看，它的收购与整合是成功的。
硬币的另一面是，收购永隆时，香港恒生指数处于历史高位，招行给出的收购价格，相当于其净资产3倍。这是2001年新加坡星展银行收购道亨银行后，香港最贵的一次银行并购。一年后，惠誉罕见地下调了招行评级：“对永隆的收购，削弱了它的资本状况。”
也是从那年开始，招行启动了降低资本消耗、提高风险定价能力、控制财务成本的二次转型。不久前，马蔚华表示，二次转型是一个长期的任务，没有时间表。
这也是他的继任者将要面对的问题—零售银行的领先优势正在弱化，利率市场化、金融脱媒态势凸显，以及阿里巴巴等新兴互联网金融的冲击，正在使招行的经营环境发生变化。
数据显示，招行与民生、兴业等股份银行的资产规模差距正在缩小，而在净利润增速方面，民生与兴业已超过招行。这几家银行，都在零售银行业务方面快速切入，特别是过去几年，当招行把资源分配在永隆的整合时，民生与兴业等股份银行却正加大对小微业务的布局，局势正在发生变化。
在年报中，招行是这样描述战略目标的：“具有国际竞争力的中国最佳商业银行”，重点发展零售业务、“两小”业务（小企业和小微企业业务）和中间业务。在零售业务领域，将重点发展小微金融、财富管理、私人银行、信用卡与电子银行，开发远程银行、互联网金融、养老金融等新兴业务市场。
这些目标留待接任者田惠宇来完成。与马蔚华相比，这位47岁的银行家有更丰富的商业银行履历—他先后担任过建行上海分行副行长、深圳分行行长与总行零售业务总监兼北京分行行长。在更早前，他还担任过信达信托投资公司副总裁和上海银行副行长。
6年前，田惠宇担任建行深圳分行行长期间，曾主导深圳分行进行事业部制改革。在业内，田惠宇被认为具有丰富的零售银行业务经验，他还具有哥伦比亚大学公共管理专业硕士学位。
当然，他得面对更加复杂与困难的经营形势，以及前任留给他的“辉煌”。
据市场消息，卸任后，马蔚华将继续担任香港永隆银行董事长一职，但这一说法未得到招行证实。
1999年，50岁的马蔚华从中国人民银行海南省分行行长，调任招行担任行长。此前11年，他一直在央行系统工作。更早前，他在辽宁、安徽省委从事秘书工作。
马蔚华带领招行成功转型，使其成为中国第六大商业银行，规模仅次工行、建行、农行、中行与交行。在这个过程中，马蔚华也完成了职业银行家的成功转型。
接手招行时，当时中国的商业银行普遍以批发银行作为主营业务，而且是严重的同质化竞争。马蔚华遇到的困难在于，无论在存贷款规模与资源方面，还是在物理网点的分布与建设方面，招行都无法与几大国有大行竞争。
他选择了零售银行作为差异化竞争的突破口，为了解决物理网点方面的局限性，招行选择网银作为替代渠道，这在当时是难以想象的。14年前，网银的安全性受到质疑，而对储户来说，银行最大的保障便是存款的安全。
那时，亚洲金融危机刚过，中国的银行业正需要建立新的秩序。马蔚华认为，信息化是未来银行业竞争的重要砝码，招行要在网银方面抢占先机。按照不久前他提到的数据，招行零售业务的网络替代率是86%，批发业务替代率为50%，这表明招行成功解决了物理网点扩张的瓶颈—截至2012年年末，招行网点数为961家（股份制银行中第一），工行则超2万个。单就网点数而言，招行与几大行完全不是同一数量级的，如果不是网银的替代性，竞争结果可想而知。
确定零售银行这个战略方向后，招行需要进一步寻找零售业务的差异点。在考虑IT发展、创新、时尚、年轻、白领等因素后，招行选择了一卡通、信用卡、财富管理与中小企业为着力点，这是招行的第一次转型。
据招行提供给《第一财经周刊》的数据显示，截至去年下半年，一卡通与金葵花（一卡通的VIP级），以及信用卡，分别为它带来了4500万与2000万有效客户。前者是零售存款的有效来源，并带来财富管理业务，后者则提高了一卡通客户的黏性。
在去年的一次读书会中，马蔚华提及多年前花旗集团时任CEO桑迪·韦尔找到自己，商谈两家银行在中国市场推出联名信用卡。他称经过慎重考量后，谢绝了桑迪·韦尔的邀约。随后，招行在中国市场独立推出信用卡业务，并最终占据了这个市场的最大份额。
信用卡为招行带来极大的品牌美誉度，但创造的利润并不高，原因在于中国的信用卡主要靠消费贷款与交叉销售获得收益。从净资产收益率来看，它排在主要盈利业务里最后几位，与公司业务有很大差距。
第一次转型的成功，使得招行保持强劲增长，直到收购香港永隆银行。
2009年，招行净利润同比下降13%。也是这一年，招行开始整合永隆银行。永隆银行的收购，是招行国际化战略中的重要一环。在马蔚华看来“想要做中国顶级的商业银行，国际化是必然趋势。”14年里，他先后带领招行登陆上交所与港交所，打通融资渠道，搭建资本市场平台。
值得一提的是，2006年，在港交所上市的路演中，招行以零售银行战略、信用卡业务以及IT平台作为资本市场故事，赢得了投资者的认可，分别获得了超200倍、30倍的公开发售与机构投资者超额认购倍数。
三年后，招行与工行等几家中资银行一起，完成了纽约分行的申设。同年，招行并购香港永隆银行，这次收购，完善了招行的境外平台，实现了马蔚华增加“内外联动”业务比例、发挥香港离岸人民币市场作用、拓展跨境金融服务平台作用的设想。
2012年全年，永隆银行为招行贡献21亿港元利润。2009年以来，永隆银行净利润年复合增长率为34%，从数字上来看，它的收购与整合是成功的。
硬币的另一面是，收购永隆时，香港恒生指数处于历史高位，招行给出的收购价格，相当于其净资产3倍。这是2001年新加坡星展银行收购道亨银行后，香港最贵的一次银行并购。一年后，惠誉罕见地下调了招行评级：“对永隆的收购，削弱了它的资本状况。”
也是从那年开始，招行启动了降低资本消耗、提高风险定价能力、控制财务成本的二次转型。不久前，马蔚华表示，二次转型是一个长期的任务，没有时间表。
这也是他的继任者将要面对的问题—零售银行的领先优势正在弱化，利率市场化、金融脱媒态势凸显，以及阿里巴巴等新兴互联网金融的冲击，正在使招行的经营环境发生变化。
数据显示，招行与民生、兴业等股份银行的资产规模差距正在缩小，而在净利润增速方面，民生与兴业已超过招行。这几家银行，都在零售银行业务方面快速切入，特别是过去几年，当招行把资源分配在永隆的整合时，民生与兴业等股份银行却正加大对小微业务的布局，局势正在发生变化。
在年报中，招行是这样描述战略目标的：“具有国际竞争力的中国最佳商业银行”，重点发展零售业务、“两小”业务（小企业和小微企业业务）和中间业务。在零售业务领域，将重点发展小微金融、财富管理、私人银行、信用卡与电子银行，开发远程银行、互联网金融、养老金融等新兴业务市场。
这些目标留待接任者田惠宇来完成。与马蔚华相比，这位47岁的银行家有更丰富的商业银行履历—他先后担任过建行上海分行副行长、深圳分行行长与总行零售业务总监兼北京分行行长。在更早前，他还担任过信达信托投资公司副总裁和上海银行副行长。
6年前，田惠宇担任建行深圳分行行长期间，曾主导深圳分行进行事业部制改革。在业内，田惠宇被认为具有丰富的零售银行业务经验，他还具有哥伦比亚大学公共管理专业硕士学位。
当然，他得面对更加复杂与困难的经营形势，以及前任留给他的“辉煌”。