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业内谈起企业文化的作用，一般都围绕导向功能、凝聚功能、激励等论述，“用道理解释道理”，很难体现管理价值，尤其是把企业文化仅仅看作是对企业发展的“促进”。本文从企业经营管理的角度来审视，以更清晰企业文化的功能，认识企业文化管理的魅力。
笔者认为，企业文化只有一个目的和作用，那就是持续提升企业的核心价值，或者说提升企业的核心竞争优势，这个提升是直接的。我们来看一组调研数据：
美国哈佛商学院教授大卫·麦斯特先生根据15个国家15种行业的29个服务性公司139个办公室的严谨统计调查发现：员工的态度与财务价值显著有关，而且最优秀的公司，能够坚守本身的价值观标准。调研的结论是：企业文化才是企业成长的关键。
无独有偶，Kotter和Heskett与75位著名金融分析师面谈，比较了12个高度成功的公司和10个低绩效的公司。75位中只有一位认为文化对公司绩效有很小或没有影响。其余的均认为：企业文化是长期财务成功的关键要素。
美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年的时间，对企业文化经营业绩影响力进行研究证明；凡是重视企业文化因素的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
也正是企业文化对企业绩效的实际作用，才使得企业界和学界对组织文化给予了热忱关注。
那么，企业文化是通过什么来直接提升企业绩效的呢?解决问题——持续的解决问题!
无论是大企业还小企业，无论是老企业还是新企业，两个根本性问题一直伴随着企业：1、外部的适应性以求得生存；2、内部的整合性以获得效能。反映在竞争能力上，就是外部资源的获得能力和内部资源的整合能力，二者相互依存、相互支撑。组织的生存取决于企业的适应性，而只有通过适应性获取外部资源，才能保证企业有能力整合内部资源，而且只有内部资源整合的更有效，才能保障组织的外部适应性的维系。这两个问题在文化上直接的表现就是文化的差异和冲突。
从内部看：冲突越大，文化一致性就越差，也就是凝聚力越弱。从外部看：企业的文化导向与外部环境冲突越大，企业的适应性就越小，企业竞争力就越弱。
围绕外部适应和内部整合的课题，我们展开对企业文化功能和作用的分析：
企业文化直接影响企业变革的成效
“我们进行了很多的变革，尤其是扁平化和战略调整，但是我们总觉得效果不如人意，扁平化几乎流于形式，流程再造也不了了之，尽管连老板也感到变革的成效不好，但谁也不敢说出来。开始还觉得不错，但队伍中的不同声音很快就多了起来，大家根本没有意识到变革的重要性，或者说很多人认为这些变革除了带来麻烦和既得利益受到威胁之外，没有任何好处，自觉不自觉的又把企业带回原状。现在意识到，只有当大家的意识跟上来，与变革的举措协调一致，才能有好的结果。”这是一个中国知名电器生产企业主管战略的高级经理谈及企业变革的感慨。
他说出很多企业的变革之难。与中国的管理变革之路相似的是，很多发达国家的企业也经历过同样的经历，并得出了一致的认识。
质量管理变革：Rath和Strong对美国财富500强公司做过调查，发现在实行质量管理变革的公司中，只有20％的公司达到了质量目标，40％以上的公司说他们的质量管理运动完全失败了。Ernst和Young对美国、日本、德国和加拿大汽车、银行、计算机、医疗行业584家公司的研究发现，大部分公司全面质量管理的实践没有成功的实施。
扁平化管理变革：从1980年到1990年早期实施扁平化的公司，到九十年代中期，他们的股票价格低于行业平均值。对六个工业化国家的公司的调查发现；因扁平化达到节约成本目标的公司不到一半，达到提高生产率的公司就更少了。一份研究还发现有四分之三的公司扁平化后比之前的业绩变坏了。只有9％的公司说提高了质量。
公司流程再造：一份组织再造项目的调查显示：美国的497家公司和欧洲的1245家公司中，69％的美国公司和75％的欧洲公司至少进行过一次再造项目。不幸的是，85％的公司发现他们的努力没有收获或收获很小。少于一半的公司，在市场份额方面有一些成绩。
可见，虽然变革采用的工具和技术可能是最新的，但组织文化还是老样子。著名管理学者cameron说：“许多旨在推动企业进步的努力，最终都因为没有重视企业文化的作用和影响而以失败告终。无视企业文化，而去做扁平化、全面质量管理和流程再造，结果往往是失败的。因为当企业文化、目标、定位保持不变时，就算改变了企业程序和战略，企业也会很快恢复原状。”
而cameron所做的另一个研究是某些已经变革成功的企业的案例。cameron和他的同事研究了100多家进行TQM、扁平化战略成功的组织，这些组织成功地实施了TQM和扁平化项目，达到了提高价值的结果。而成功的结论是：当企业的文化有了一个明确的质量和效率变革目标并致力于变革时，TQM和扁平化等就会实践在一个全面的文化变革中，所以成功了。
正反两方面的研究告诉我们，企业文化直接影响着企业的各项管理变革，这个影响的力度可以用两个成语来概括：事半功倍、事倍功半。
正如通用公司CEO杰克·韦尔奇所说“如果你想让列车再快10公里，只需要加1马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。改变体制和结构这些硬件的东西不会有很大结果，除非企业文化也相应作出改变以适应这些硬件的变化。”
优秀的企业文化能清晰组织的行为准则，减少企业的沟通成本，使员工心无旁鹜地投入工作
内耗是所有企业都不愿意看见的一种管理病毒，这种病毒原生于组织内部对待同样事情的认知不一致，而这样的认知原生于组织价值取向的不统一、不清晰。
企业缺乏统一的组织愿景和使命，会出现高级管理者的认识差异甚至冲突，而价值观的冲突带来的最大的危害是沟通成本高，组织运行效率低。由于没有有效的组织的“共同语言”，管理者往往按照自己“这些年就是这样过来的”的价值标准来带队伍，企业就会有很多种相互冲突的管理认识(尽管这样的冲突在中国有时候表现的非常隐蔽)，自然难以跨越合作的障碍，影响公司的整体效率。
我们不希望看到公司的内耗，希望所有的成员都心无旁骛地投入工作，积极为组织做奉献，但由于组织文化不明晰、不统一，尤其是高层领导的价值观不统一，很难让员工尤其是新员工“安下心来工作”。因 为他不知道在企业如何做才是最值得欣赏的，他需要琢磨自己上司的好恶，以此来判断这个组织的价值提倡。但当这个员工更换岗位面对一个新的上司后，新的上司又会给他灌输与原上司不一致甚至冲突的标准，这样的无所适从对一个员工来说是非常痛苦的。
可以看出一个员工在不清晰的文化导向和清晰的文化导向下的绩效反映：
企业文化建设兑现品牌承诺，致力于构建企业(组织)品牌信仰
“我曾经因为一笔50多万的现金要存入银行，并以此办理一个银行信用卡和一张可以直接为信用卡自动划账的借记卡，我选择一家在国内以服务著称的银行营业网点，我在营业厅专门咨询银行接待员，如何办理信用卡业务。接待员让我拿号等待，我说我不仅仅办理储蓄存款，还办理信用卡，是不是有私人业务部专人负责，接待员理都没理扭身去‘笑迎别人’去了，我感到很生气，这和他们广告上宣传的服务承诺完全不一样，我只好把现金存好，在留言本上写了几句话就走了。后来这个营业网点的私人业务经理亲自上门向我道歉，并希望我能办一张信用卡，我告诉他自己已经有4个银行的信用卡了。并说明：去你们银行是因为听说你们服务好，想体验—下，体验了就不办了。后来这个经理又是过节送礼品又是做公关，但半年后我还是没办，还经常提及这个事情。”这是一个老总讲的真实故事。
有些银行经常宣称要“大力做好零售银行业务”，还注重外部品牌的宣传广告，甚至不惜血本，做出“大手笔、大策划、大投入、大形象”的惊人之举，但却忘记了品牌更重要的是一种组织的承诺，如果组织成员哪怕是一个接待员的细微服务不能体现这个承诺，你所丧失的就不仅仅是一个客户对你的信赖。
联邦快递公司董事会主席、英国勋章获得者巴里·克拉克告诉我们：联邦快递品牌非常贴切地反映了我们的价值观。联邦快递公司的信息传递者和客户服务人员通过他们每天的努力，将我们的品牌的承诺传递给市场。
休·戴维森说：一件小事，如果不符合价值观的特点，它就可能将花了2亿美元所做的广告变得完全毫无作用。
星巴克公司董事长霍华德·舒尔茨明确指出：品牌必须从企业文化开始，然后自然而然地扩展到我们的客户中。
因为组织(企业)品牌更代表组织内部对企业的总体印象，所以，通过文化内外深植已经成为竞争的焦点。一个银行的品牌经理甚至向一些品牌广告传媒公司提出这样一个问题：如果不投入媒体广告费，是否也可以做品牌?回答是肯定的，唐·舒尔茨说：“那些号称不用大量的广告宣传支持品牌就不能真正创立品牌的说法都是无稽之谈。”
华尔润是多年的全国玻璃产销第一名，但他一个广告没做过。问及原因，营销经理们告诉最多的是营销理念在支撑销售：“体现客户价值，尽管在很多企业都提及，但很少像我们把这句话做到通过与客户的合作，帮助客户盈利，提高客户的经济效益和竞争能力，使客户不断发展，并形成忠诚的客户群，保持长期稳定的合作发展关系”。我们访问华尔润集团的客户，几乎所有的经销商都赞赏他们“自己担风险，有钱一起赚”的行为。
一个品牌就是一个承诺，这个承诺反映了一个企业的核心价值，这个核心价值不仅仅是“诉求”给消费者的，更重要的是诉求给企业组织成员的，而且在某些行业，内部诉求的实施比对外传播的意义更为重要。
“我们不用广告，但我们更需要做品牌，而且要通过每个员工与船主的接触来做品牌，因此我们选择做企业文化咨询。”华润大东船务工程有限公司的总经理如是说。
企业文化一般原生于企业创始人或者团队基本的创业“想法”，然后经过传导自己的初衷给管理团队，管理团队再经过身体力行通过实践进行延伸和修正，继而形成团队文化，再经过管理实践而深植到大部分的员工中去，通过员工的行为绩效使团队文化更加丰富和富有活力，达成组织共同的信念和准则体系。这样的文化又通过员工与外部的接触形成以客户为核心群体的外部认知，同时变化中的外部认知又反过来影响企业内部文化的方向，使企业根据客户和其他利益相关方的客观要求调整自己的文化。
只有当企业外部认知与内部的信仰协调一致的时候，企业的品牌才能展示其独特的竞争优势，才能达到企业内外对企业品牌真正忠诚的境界，我们称之为品牌信仰地带。
其实企业与外部的品牌认知过程还是一个协调统一的互动过程，是围绕着企业文化的期望认知、企业的自我文化认知、外部对企业的文化认知三个核心展开的。也就是说三个认知的协调一致性越高，企业的品牌价值就越高；三个认知的不一致性越差，企业的适应能力和整合能力就差，绩效就低。
“品牌信仰建设”是通过理念、形象、组织和外部沟通一系列的方法步骤，让客户通过参与企业文化过程而产生对品牌的忠诚，进而形成一种消费信仰。客户通过系列的参与式的价值观沟通过程，对品牌以至企业从认识到认可、从认可到满意、从满意到认同、从认同到信赖、从信赖到忠诚、从忠诚到信仰。
因此，为提升中国企业的整合竞争优势，企业必须既要构建清晰、鲜明、个性的文化主张，又必须致力于内部认知认同和外部认知认同的协调统一，基本达到：员工信奉的核心价值观、客户(以及利益相关方)认同的价值观、品牌所倡导的价值主张的融合和同一。
这是一项十分艰辛的工作，而一旦成功，通向企业的核心竞争优势就能够永续地保持。
笔者认为，企业文化只有一个目的和作用，那就是持续提升企业的核心价值，或者说提升企业的核心竞争优势，这个提升是直接的。我们来看一组调研数据：
美国哈佛商学院教授大卫·麦斯特先生根据15个国家15种行业的29个服务性公司139个办公室的严谨统计调查发现：员工的态度与财务价值显著有关，而且最优秀的公司，能够坚守本身的价值观标准。调研的结论是：企业文化才是企业成长的关键。
无独有偶，Kotter和Heskett与75位著名金融分析师面谈，比较了12个高度成功的公司和10个低绩效的公司。75位中只有一位认为文化对公司绩效有很小或没有影响。其余的均认为：企业文化是长期财务成功的关键要素。
美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年的时间，对企业文化经营业绩影响力进行研究证明；凡是重视企业文化因素的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
也正是企业文化对企业绩效的实际作用，才使得企业界和学界对组织文化给予了热忱关注。
那么，企业文化是通过什么来直接提升企业绩效的呢?解决问题——持续的解决问题!
无论是大企业还小企业，无论是老企业还是新企业，两个根本性问题一直伴随着企业：1、外部的适应性以求得生存；2、内部的整合性以获得效能。反映在竞争能力上，就是外部资源的获得能力和内部资源的整合能力，二者相互依存、相互支撑。组织的生存取决于企业的适应性，而只有通过适应性获取外部资源，才能保证企业有能力整合内部资源，而且只有内部资源整合的更有效，才能保障组织的外部适应性的维系。这两个问题在文化上直接的表现就是文化的差异和冲突。
从内部看：冲突越大，文化一致性就越差，也就是凝聚力越弱。从外部看：企业的文化导向与外部环境冲突越大，企业的适应性就越小，企业竞争力就越弱。
围绕外部适应和内部整合的课题，我们展开对企业文化功能和作用的分析：
企业文化直接影响企业变革的成效
“我们进行了很多的变革，尤其是扁平化和战略调整，但是我们总觉得效果不如人意，扁平化几乎流于形式，流程再造也不了了之，尽管连老板也感到变革的成效不好，但谁也不敢说出来。开始还觉得不错，但队伍中的不同声音很快就多了起来，大家根本没有意识到变革的重要性，或者说很多人认为这些变革除了带来麻烦和既得利益受到威胁之外，没有任何好处，自觉不自觉的又把企业带回原状。现在意识到，只有当大家的意识跟上来，与变革的举措协调一致，才能有好的结果。”这是一个中国知名电器生产企业主管战略的高级经理谈及企业变革的感慨。
他说出很多企业的变革之难。与中国的管理变革之路相似的是，很多发达国家的企业也经历过同样的经历，并得出了一致的认识。
质量管理变革：Rath和Strong对美国财富500强公司做过调查，发现在实行质量管理变革的公司中，只有20％的公司达到了质量目标，40％以上的公司说他们的质量管理运动完全失败了。Ernst和Young对美国、日本、德国和加拿大汽车、银行、计算机、医疗行业584家公司的研究发现，大部分公司全面质量管理的实践没有成功的实施。
扁平化管理变革：从1980年到1990年早期实施扁平化的公司，到九十年代中期，他们的股票价格低于行业平均值。对六个工业化国家的公司的调查发现；因扁平化达到节约成本目标的公司不到一半，达到提高生产率的公司就更少了。一份研究还发现有四分之三的公司扁平化后比之前的业绩变坏了。只有9％的公司说提高了质量。
公司流程再造：一份组织再造项目的调查显示：美国的497家公司和欧洲的1245家公司中，69％的美国公司和75％的欧洲公司至少进行过一次再造项目。不幸的是，85％的公司发现他们的努力没有收获或收获很小。少于一半的公司，在市场份额方面有一些成绩。
可见，虽然变革采用的工具和技术可能是最新的，但组织文化还是老样子。著名管理学者cameron说：“许多旨在推动企业进步的努力，最终都因为没有重视企业文化的作用和影响而以失败告终。无视企业文化，而去做扁平化、全面质量管理和流程再造，结果往往是失败的。因为当企业文化、目标、定位保持不变时，就算改变了企业程序和战略，企业也会很快恢复原状。”
而cameron所做的另一个研究是某些已经变革成功的企业的案例。cameron和他的同事研究了100多家进行TQM、扁平化战略成功的组织，这些组织成功地实施了TQM和扁平化项目，达到了提高价值的结果。而成功的结论是：当企业的文化有了一个明确的质量和效率变革目标并致力于变革时，TQM和扁平化等就会实践在一个全面的文化变革中，所以成功了。
正反两方面的研究告诉我们，企业文化直接影响着企业的各项管理变革，这个影响的力度可以用两个成语来概括：事半功倍、事倍功半。
正如通用公司CEO杰克·韦尔奇所说“如果你想让列车再快10公里，只需要加1马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。改变体制和结构这些硬件的东西不会有很大结果，除非企业文化也相应作出改变以适应这些硬件的变化。”
优秀的企业文化能清晰组织的行为准则，减少企业的沟通成本，使员工心无旁鹜地投入工作
内耗是所有企业都不愿意看见的一种管理病毒，这种病毒原生于组织内部对待同样事情的认知不一致，而这样的认知原生于组织价值取向的不统一、不清晰。
企业缺乏统一的组织愿景和使命，会出现高级管理者的认识差异甚至冲突，而价值观的冲突带来的最大的危害是沟通成本高，组织运行效率低。由于没有有效的组织的“共同语言”，管理者往往按照自己“这些年就是这样过来的”的价值标准来带队伍，企业就会有很多种相互冲突的管理认识(尽管这样的冲突在中国有时候表现的非常隐蔽)，自然难以跨越合作的障碍，影响公司的整体效率。
我们不希望看到公司的内耗，希望所有的成员都心无旁骛地投入工作，积极为组织做奉献，但由于组织文化不明晰、不统一，尤其是高层领导的价值观不统一，很难让员工尤其是新员工“安下心来工作”。因 为他不知道在企业如何做才是最值得欣赏的，他需要琢磨自己上司的好恶，以此来判断这个组织的价值提倡。但当这个员工更换岗位面对一个新的上司后，新的上司又会给他灌输与原上司不一致甚至冲突的标准，这样的无所适从对一个员工来说是非常痛苦的。
可以看出一个员工在不清晰的文化导向和清晰的文化导向下的绩效反映：
企业文化建设兑现品牌承诺，致力于构建企业(组织)品牌信仰
“我曾经因为一笔50多万的现金要存入银行，并以此办理一个银行信用卡和一张可以直接为信用卡自动划账的借记卡，我选择一家在国内以服务著称的银行营业网点，我在营业厅专门咨询银行接待员，如何办理信用卡业务。接待员让我拿号等待，我说我不仅仅办理储蓄存款，还办理信用卡，是不是有私人业务部专人负责，接待员理都没理扭身去‘笑迎别人’去了，我感到很生气，这和他们广告上宣传的服务承诺完全不一样，我只好把现金存好，在留言本上写了几句话就走了。后来这个营业网点的私人业务经理亲自上门向我道歉，并希望我能办一张信用卡，我告诉他自己已经有4个银行的信用卡了。并说明：去你们银行是因为听说你们服务好，想体验—下，体验了就不办了。后来这个经理又是过节送礼品又是做公关，但半年后我还是没办，还经常提及这个事情。”这是一个老总讲的真实故事。
有些银行经常宣称要“大力做好零售银行业务”，还注重外部品牌的宣传广告，甚至不惜血本，做出“大手笔、大策划、大投入、大形象”的惊人之举，但却忘记了品牌更重要的是一种组织的承诺，如果组织成员哪怕是一个接待员的细微服务不能体现这个承诺，你所丧失的就不仅仅是一个客户对你的信赖。
联邦快递公司董事会主席、英国勋章获得者巴里·克拉克告诉我们：联邦快递品牌非常贴切地反映了我们的价值观。联邦快递公司的信息传递者和客户服务人员通过他们每天的努力，将我们的品牌的承诺传递给市场。
休·戴维森说：一件小事，如果不符合价值观的特点，它就可能将花了2亿美元所做的广告变得完全毫无作用。
星巴克公司董事长霍华德·舒尔茨明确指出：品牌必须从企业文化开始，然后自然而然地扩展到我们的客户中。
因为组织(企业)品牌更代表组织内部对企业的总体印象，所以，通过文化内外深植已经成为竞争的焦点。一个银行的品牌经理甚至向一些品牌广告传媒公司提出这样一个问题：如果不投入媒体广告费，是否也可以做品牌?回答是肯定的，唐·舒尔茨说：“那些号称不用大量的广告宣传支持品牌就不能真正创立品牌的说法都是无稽之谈。”
华尔润是多年的全国玻璃产销第一名，但他一个广告没做过。问及原因，营销经理们告诉最多的是营销理念在支撑销售：“体现客户价值，尽管在很多企业都提及，但很少像我们把这句话做到通过与客户的合作，帮助客户盈利，提高客户的经济效益和竞争能力，使客户不断发展，并形成忠诚的客户群，保持长期稳定的合作发展关系”。我们访问华尔润集团的客户，几乎所有的经销商都赞赏他们“自己担风险，有钱一起赚”的行为。
一个品牌就是一个承诺，这个承诺反映了一个企业的核心价值，这个核心价值不仅仅是“诉求”给消费者的，更重要的是诉求给企业组织成员的，而且在某些行业，内部诉求的实施比对外传播的意义更为重要。
“我们不用广告，但我们更需要做品牌，而且要通过每个员工与船主的接触来做品牌，因此我们选择做企业文化咨询。”华润大东船务工程有限公司的总经理如是说。
企业文化一般原生于企业创始人或者团队基本的创业“想法”，然后经过传导自己的初衷给管理团队，管理团队再经过身体力行通过实践进行延伸和修正，继而形成团队文化，再经过管理实践而深植到大部分的员工中去，通过员工的行为绩效使团队文化更加丰富和富有活力，达成组织共同的信念和准则体系。这样的文化又通过员工与外部的接触形成以客户为核心群体的外部认知，同时变化中的外部认知又反过来影响企业内部文化的方向，使企业根据客户和其他利益相关方的客观要求调整自己的文化。
只有当企业外部认知与内部的信仰协调一致的时候，企业的品牌才能展示其独特的竞争优势，才能达到企业内外对企业品牌真正忠诚的境界，我们称之为品牌信仰地带。
其实企业与外部的品牌认知过程还是一个协调统一的互动过程，是围绕着企业文化的期望认知、企业的自我文化认知、外部对企业的文化认知三个核心展开的。也就是说三个认知的协调一致性越高，企业的品牌价值就越高；三个认知的不一致性越差，企业的适应能力和整合能力就差，绩效就低。
“品牌信仰建设”是通过理念、形象、组织和外部沟通一系列的方法步骤，让客户通过参与企业文化过程而产生对品牌的忠诚，进而形成一种消费信仰。客户通过系列的参与式的价值观沟通过程，对品牌以至企业从认识到认可、从认可到满意、从满意到认同、从认同到信赖、从信赖到忠诚、从忠诚到信仰。
因此，为提升中国企业的整合竞争优势，企业必须既要构建清晰、鲜明、个性的文化主张，又必须致力于内部认知认同和外部认知认同的协调统一，基本达到：员工信奉的核心价值观、客户(以及利益相关方)认同的价值观、品牌所倡导的价值主张的融合和同一。
这是一项十分艰辛的工作，而一旦成功，通向企业的核心竞争优势就能够永续地保持。