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从跨国公司到全球公司，并不仅仅是词语的改变。对IBM而言，这虽非质的飞跃，但的确影射出众多的差异
一身的平民色彩丝毫掩盖不住帕米萨诺的梦想和勇气。虽然出任IBM公司CEO以来，塞缪尔·帕米萨诺（Samuel J. Palmisano）同样难躲商业的风霜雨雪，不过，经过几年的磨砺，56岁的帕米萨诺正一步步接近心中的梦想。今年第二季度，IBM实现了6年来最为强劲的营收增长，股价也创下了5年来的新高。去年该公司的毛利润率提高到了41.9%，为10年来最高。在帕米萨诺领导下，IBM这个蓝色巨人正向人们展示出新的活力。
忘记跨国公司
经过几年的重塑，今天的IBM已经神形俱变。一个在诸多方面异于以往的巨人呈现在人们面前。帕米萨诺表示，今天的IBM已经完全不同于10年前甚至5年前的IBM。在他的眼中，IBM已不再是一家跨国公司，而是全球公司。
从跨国公司到全球公司，并不仅仅是词语的改变。对IBM而言，这虽非质的飞跃，但的确影射出众多的差异。IBM认为，全球一体化和创新的力量正在塑造着企业的未来，20世纪的跨国公司正在向崭新的企业组织——全球公司演化。
这一切其实早就默默发生着，但在2006年6月6日宣布在印度未来3年投资60亿美元的爆炸性消息之后，一向沉默寡言的帕米萨诺发出公开信，高呼跨国公司（Multinational）已经过时，“全球整合”将是大型企业的出路。紧接着，美国政府外交事务智囊机构“外交关系委员会”主办的《外交》杂志2006年5—6月号上，帕米萨诺又罕见地发表文章，以“全球整合企业”（Globally integrated enterprise，GIE）为题写道: “由于整合和创新这两个孪生因素使跨国公司以国家作为中心的原有网络丧失了效率，甚至沦为多余的累贅，形势越来越清楚明白了：20 世纪的公司模式不再是有助于创新的最佳模式。”
帕米萨诺的观点引起了不少国际性公司高层的共鸣。他表示，传统的跨国公司犹如地方诸侯的集合，而全球公司最显著的标志则是团队网络化，在经济无国界下，它们将根据成本、技能和商业环境在全球范围内配置其业务和职能，而工作将自然流往最具有效益的地方。一个例子是，过去短短四年内，IBM在印度的员工人数就从9000人增加到5.3万人。同时IBM又整合遍布在全球的35万员工，让客户能随时从全球挑选最适合的专业服务人员——即便拥有同样技能，但却只需支付较低成本的企业和人才才会脱颖而出。公司和人才就在这样平坦化的平台上，精准而无情地被检验。显然，“全球企业”的新趋势也必将对地缘政治、国际贸易和教育等诸多领域产生颠覆性的深刻影响。
一些管理学者指出，企业要成为真正的全球公司须具备以下几个条件：具备全球市场影响力; 有可供支配的全球财务; 员工来源于全球; 产品具有全球吸引力; 利益相关者具有全球性。除非能满足所有这些条件，否则没有哪家公司可以称得上是真正的全球公司。
如果以此为衡量标准，IBM作为全球公司仍只是雏形初现。但毫无疑问，帕米萨诺上任以来IBM采取的诸多措施，如剥离、收购以及对创新的强调、业务线的转变等，均围绕着这个主旨。
IBM已着手对自身业务进行变革，在全球范围内整合运营。IBM的部分业务，如研究和软件开发，早已实现了全球一体化。该公司在全球15个国家设有61个实验室，雇佣2万多名软件开发工程师；在美国、中国、以色列、瑞士、日本和印度的IBM研发中心，有大约3000名科学家。此外，它还设立了相应的全球中心，加强其在研发方面的全球协作与协调。
尽管管理学者对全球公司有不同的定义，但有一点却是相同的，即职能的优化和流程的简化。2006年是IBM迈向全球公司重要的一年。这一年，IBM在全球范围内对其流程和职能进行整合，整合重点是法律、财务、人力资源、信息技术等内部辅助性职能。此前，在IBM开展业务的各个国家分部，基本上都有这些职能，造成了职能重复，增加了成本负担。通过此类整合，IBM在降低成本的同时大幅提高了管理效率和运营灵活性，进一步明确了企业发展方向的主次。
IBM已将其全球采购任务转移到中国，并将其他支持其内外部网站的许多服务功能转移到巴西和爱尔兰等地。另外，IBM的金融服务事业部设在巴西的里约热内卢——该部门的员工并不是只负责IBM巴西地区的业务，而是负责整个IBM公司在全球的相关职能。对供应链的全球整合也在深入，供应、生产和物流以及客户执行业务都被整合在一个运营单位中，以减少存货，提高应对市场机会和外部风险的能力，并将部分固定成本转化为可变成本。
对服务业务的整合更能体现出帕米萨诺的全球视角。如今，服务已成为IBM的核心业务，IBM业绩增长的快慢，很大程度上取决于该业务的发展情况。过去，服务业务往往严重依赖于咨询师和其他专家个人的技能和感觉。正因如此，有IBM员工说：“以前我们从来没有把服务业务当作业务来经营，因为服务业务不可升级和重复。”帕米萨诺希望将服务业务变成IBM能获得规模效益的可重复的流程，从而实现服务业务从小规模生产到大规模生产的转变。
要实现这个目标，必须克服多重挑战，其中包括合理地组织调配IBM在全球各地的专家，使他们能够实现服务产品的标准化生产和交付。为此，2006年IBM扩大了其全球服务执行中心，显著增加这些中心的人力物力，比如在印度、阿根廷、西欧等地增加了数千名熟练员工。
2007年2月， IBM中国成都全球服务执行中心正式落成。该中心不仅为日本、美国、欧洲和亚太地区的客户开展应用系统服务，同时还支持IBM位于深圳的全球采购中心，协助推动IBM供应链管理的全球整合战略。IBM全球应用服务执行副总裁埃里克·布什说: “中国是IBM全球服务执行网络的核心组成部分，IBM 中国成都全球服务执行中心的建立，不仅增强了IBM提供高价值、具有成本优势的IT外包服务的能力，进一步拓展了IBM全球服务执行的网络，也使中国在IBM全球服务执行网络中扮演着日益重要的角色。” 目前，IBM已在中国首批5个“服务外包基地城市”中的4个城市建立了全球服务执行中心。
人力资源全球化
有管理学者认为，尽管业务和职能上的全球化是全球公司的显著特征，但其核心却是人——如果员工不具备全球性，人员无法实现在全球范围内的无缝流动、协作以及人才利用，企业仍称不上是真正的全球公司。
实际上，向全球公司的转变也对IBM的人力资源造成不小的挑战。IBM提出，希望在全球只有一个IBM，这样的IBM不仅产品线是全球一体化的，员工也是全球一体化的。为此，IBM高层指示人力资源部门要综合考量转变过程中所需的文化、薪酬、人才等方面的变革。
单从人员构成来说，IBM无疑已实现全球化。截止到2007年，IBM的业务分布在全球170个国家，在全球共雇佣有35万名专职员工，经理3万名，如果加上临时员工和第三方员工等，这个数据达到54.5万名。目前，大约65%的IBM员工是非美国籍员工（其中亚太地区员工占30%），为IBM创造了大约60%的营业收入。
不过，在IBM这样已从制造转型服务的现代公司中，人员既是重要资产，同时也是不小的成本负担。因此，当2005年IBM业绩出现下滑时，该公司裁员1. 5万人，其中裁员幅度最大的是在欧洲的服务部门。
当然，裁员不是目的，也非最理想的手段。IBM真正希望的是打造出一个能充分利用其人力资源潜力的全球化平台。在这方面，全球公司的真正优势在于，能够迅速有效地将其产品、资金和人才调往最需要的地区。资源不再仅局限于公司所在的母国，而是成为一种全球资源，因为它能在全球范围内配置和调用。要达到这一点，就必须打破企业内部存在的各种人为和非人为的疆界。
在全球化环境中，时空、组织和文化方面的界线可能会成为企业发展的障碍。许多企业发现，由于未能协调它们在全球各地的资源，导致企业处于不利地位。组织内部的壁垒以及相互冲突的业绩考核措施，往往阻碍了不同地区的员工顺畅流动并协调一致地工作，在严重的情况下，还会大量消耗企业的有限资源。
制度经济学家罗纳德·科斯指出，企业得以存在，是因为其内部交易的成本低于在公开市场上进行外部交易的成本。这些成本就包括了协调成本。帕米萨诺表示，任何大企业的创造力都不会来自CEO一个人，而是来自企业的各条“战线”——实验室、客户、生产等一线。要把这种创造力转化为整个企业的创造力，没有全球范围内的协调显然是根本不可能的。
今天，服务业务已占IBM公司营业收入的52%，税前利润的37%。而在该业务中，上述障碍更为明显。自2003年上任之后，帕米薩诺就开始了对IBM的改造，重点之一即是拆除企业内尤其是服务业务内部的樊篱。
2005年，IBM做出规定，如果服务业务的产品经理管理的是相对传统的技术产品，他们将获得某种程度的全球控制权。这条规定在一定程度上解决了IBM以往服务业务全球协调程度偏低的问题。除此之外，IBM还成立了特定行业（如航空、公用事业等）的全球和地区专家团队，他们并不只负责所在地区的业务，而是根据项目需要在全球范围内调遣。
员工全球化，更重要的是员工智慧的挖掘和利用，以及员工思想在最大范围内进行交流、融合、碰撞。网络技术的发展打破了思想交流的时空限制，IBM正是充分利用网络技术实现了员工思想的全球化交流。早在几年之前，IBM就开始利用企业内部网络举行各种网上论坛，鼓励员工积极参与讨论各类商业和管理问题。
2003年，IBM首次利用企业内部互联网举行员工大讨论，当时参加的员工多达5万人。此后，IBM几乎每一两年就举行一次类似的网上大会。在网上大讨论时，IBM还聘请外部主持人和中间人对活动进行监督，提供必要的协助，并就特定问题对参与讨论者进行问卷调查，确保IBM在某个地区的员工提出有益建议时能引起全球其他员工的广泛关注和讨论。员工讨论后，公司会利用文本分析软件对讨论内容进行分析，归纳出主要观点，然后进行更为深入的分析，以确定哪些问题需要改进或解决。
IBM的不少变革措施正是在“民意”基础上制定和实施的。在2004年的大讨论中，有员工建议对经理们给予更多反馈。IBM据此制定出了经理360度反馈制。根据这项制度，包括CEO在内的全球3万名经理要接受其下属、平级同事和上司的评价，而且经理们要将所获得的评价反馈信息通报给他们的团队和上级，反馈的结果纳入IBM的业绩考评体系。
IBM向全球公司的转变，不论是业务上的还是组织结构、职能、人员或文化，都远未结束。这毕竟是一个没有脚印可踩的探索过程，其间除了欢欣，肯定也会不乏被荆棘刺痛的感觉。
正如帕米萨诺所说，向全球公司新模式的转变，对于企业来说是一个巨大的挑战。挑战之一是技能，即如何不断获得对客户而言具有更高价值的技能；挑战之二是保持公司管理、透明度、隐私、安全和质量的标准，既使由十几个不同的机构管理产品和组织，也要保证达到标准。尽管以生产技术精密的商用机器起家，这家拥有35万名完全不同员工的新“全球公司”，真的能成为管理同样精密的商业机器吗？
一身的平民色彩丝毫掩盖不住帕米萨诺的梦想和勇气。虽然出任IBM公司CEO以来，塞缪尔·帕米萨诺（Samuel J. Palmisano）同样难躲商业的风霜雨雪，不过，经过几年的磨砺，56岁的帕米萨诺正一步步接近心中的梦想。今年第二季度，IBM实现了6年来最为强劲的营收增长，股价也创下了5年来的新高。去年该公司的毛利润率提高到了41.9%，为10年来最高。在帕米萨诺领导下，IBM这个蓝色巨人正向人们展示出新的活力。
忘记跨国公司
经过几年的重塑，今天的IBM已经神形俱变。一个在诸多方面异于以往的巨人呈现在人们面前。帕米萨诺表示，今天的IBM已经完全不同于10年前甚至5年前的IBM。在他的眼中，IBM已不再是一家跨国公司，而是全球公司。
从跨国公司到全球公司，并不仅仅是词语的改变。对IBM而言，这虽非质的飞跃，但的确影射出众多的差异。IBM认为，全球一体化和创新的力量正在塑造着企业的未来，20世纪的跨国公司正在向崭新的企业组织——全球公司演化。
这一切其实早就默默发生着，但在2006年6月6日宣布在印度未来3年投资60亿美元的爆炸性消息之后，一向沉默寡言的帕米萨诺发出公开信，高呼跨国公司（Multinational）已经过时，“全球整合”将是大型企业的出路。紧接着，美国政府外交事务智囊机构“外交关系委员会”主办的《外交》杂志2006年5—6月号上，帕米萨诺又罕见地发表文章，以“全球整合企业”（Globally integrated enterprise，GIE）为题写道: “由于整合和创新这两个孪生因素使跨国公司以国家作为中心的原有网络丧失了效率，甚至沦为多余的累贅，形势越来越清楚明白了：20 世纪的公司模式不再是有助于创新的最佳模式。”
帕米萨诺的观点引起了不少国际性公司高层的共鸣。他表示，传统的跨国公司犹如地方诸侯的集合，而全球公司最显著的标志则是团队网络化，在经济无国界下，它们将根据成本、技能和商业环境在全球范围内配置其业务和职能，而工作将自然流往最具有效益的地方。一个例子是，过去短短四年内，IBM在印度的员工人数就从9000人增加到5.3万人。同时IBM又整合遍布在全球的35万员工，让客户能随时从全球挑选最适合的专业服务人员——即便拥有同样技能，但却只需支付较低成本的企业和人才才会脱颖而出。公司和人才就在这样平坦化的平台上，精准而无情地被检验。显然，“全球企业”的新趋势也必将对地缘政治、国际贸易和教育等诸多领域产生颠覆性的深刻影响。
一些管理学者指出，企业要成为真正的全球公司须具备以下几个条件：具备全球市场影响力; 有可供支配的全球财务; 员工来源于全球; 产品具有全球吸引力; 利益相关者具有全球性。除非能满足所有这些条件，否则没有哪家公司可以称得上是真正的全球公司。
如果以此为衡量标准，IBM作为全球公司仍只是雏形初现。但毫无疑问，帕米萨诺上任以来IBM采取的诸多措施，如剥离、收购以及对创新的强调、业务线的转变等，均围绕着这个主旨。
IBM已着手对自身业务进行变革，在全球范围内整合运营。IBM的部分业务，如研究和软件开发，早已实现了全球一体化。该公司在全球15个国家设有61个实验室，雇佣2万多名软件开发工程师；在美国、中国、以色列、瑞士、日本和印度的IBM研发中心，有大约3000名科学家。此外，它还设立了相应的全球中心，加强其在研发方面的全球协作与协调。
尽管管理学者对全球公司有不同的定义，但有一点却是相同的，即职能的优化和流程的简化。2006年是IBM迈向全球公司重要的一年。这一年，IBM在全球范围内对其流程和职能进行整合，整合重点是法律、财务、人力资源、信息技术等内部辅助性职能。此前，在IBM开展业务的各个国家分部，基本上都有这些职能，造成了职能重复，增加了成本负担。通过此类整合，IBM在降低成本的同时大幅提高了管理效率和运营灵活性，进一步明确了企业发展方向的主次。
IBM已将其全球采购任务转移到中国，并将其他支持其内外部网站的许多服务功能转移到巴西和爱尔兰等地。另外，IBM的金融服务事业部设在巴西的里约热内卢——该部门的员工并不是只负责IBM巴西地区的业务，而是负责整个IBM公司在全球的相关职能。对供应链的全球整合也在深入，供应、生产和物流以及客户执行业务都被整合在一个运营单位中，以减少存货，提高应对市场机会和外部风险的能力，并将部分固定成本转化为可变成本。
对服务业务的整合更能体现出帕米萨诺的全球视角。如今，服务已成为IBM的核心业务，IBM业绩增长的快慢，很大程度上取决于该业务的发展情况。过去，服务业务往往严重依赖于咨询师和其他专家个人的技能和感觉。正因如此，有IBM员工说：“以前我们从来没有把服务业务当作业务来经营，因为服务业务不可升级和重复。”帕米萨诺希望将服务业务变成IBM能获得规模效益的可重复的流程，从而实现服务业务从小规模生产到大规模生产的转变。
要实现这个目标，必须克服多重挑战，其中包括合理地组织调配IBM在全球各地的专家，使他们能够实现服务产品的标准化生产和交付。为此，2006年IBM扩大了其全球服务执行中心，显著增加这些中心的人力物力，比如在印度、阿根廷、西欧等地增加了数千名熟练员工。
2007年2月， IBM中国成都全球服务执行中心正式落成。该中心不仅为日本、美国、欧洲和亚太地区的客户开展应用系统服务，同时还支持IBM位于深圳的全球采购中心，协助推动IBM供应链管理的全球整合战略。IBM全球应用服务执行副总裁埃里克·布什说: “中国是IBM全球服务执行网络的核心组成部分，IBM 中国成都全球服务执行中心的建立，不仅增强了IBM提供高价值、具有成本优势的IT外包服务的能力，进一步拓展了IBM全球服务执行的网络，也使中国在IBM全球服务执行网络中扮演着日益重要的角色。” 目前，IBM已在中国首批5个“服务外包基地城市”中的4个城市建立了全球服务执行中心。
人力资源全球化
有管理学者认为，尽管业务和职能上的全球化是全球公司的显著特征，但其核心却是人——如果员工不具备全球性，人员无法实现在全球范围内的无缝流动、协作以及人才利用，企业仍称不上是真正的全球公司。
实际上，向全球公司的转变也对IBM的人力资源造成不小的挑战。IBM提出，希望在全球只有一个IBM，这样的IBM不仅产品线是全球一体化的，员工也是全球一体化的。为此，IBM高层指示人力资源部门要综合考量转变过程中所需的文化、薪酬、人才等方面的变革。
单从人员构成来说，IBM无疑已实现全球化。截止到2007年，IBM的业务分布在全球170个国家，在全球共雇佣有35万名专职员工，经理3万名，如果加上临时员工和第三方员工等，这个数据达到54.5万名。目前，大约65%的IBM员工是非美国籍员工（其中亚太地区员工占30%），为IBM创造了大约60%的营业收入。
不过，在IBM这样已从制造转型服务的现代公司中，人员既是重要资产，同时也是不小的成本负担。因此，当2005年IBM业绩出现下滑时，该公司裁员1. 5万人，其中裁员幅度最大的是在欧洲的服务部门。
当然，裁员不是目的，也非最理想的手段。IBM真正希望的是打造出一个能充分利用其人力资源潜力的全球化平台。在这方面，全球公司的真正优势在于，能够迅速有效地将其产品、资金和人才调往最需要的地区。资源不再仅局限于公司所在的母国，而是成为一种全球资源，因为它能在全球范围内配置和调用。要达到这一点，就必须打破企业内部存在的各种人为和非人为的疆界。
在全球化环境中，时空、组织和文化方面的界线可能会成为企业发展的障碍。许多企业发现，由于未能协调它们在全球各地的资源，导致企业处于不利地位。组织内部的壁垒以及相互冲突的业绩考核措施，往往阻碍了不同地区的员工顺畅流动并协调一致地工作，在严重的情况下，还会大量消耗企业的有限资源。
制度经济学家罗纳德·科斯指出，企业得以存在，是因为其内部交易的成本低于在公开市场上进行外部交易的成本。这些成本就包括了协调成本。帕米萨诺表示，任何大企业的创造力都不会来自CEO一个人，而是来自企业的各条“战线”——实验室、客户、生产等一线。要把这种创造力转化为整个企业的创造力，没有全球范围内的协调显然是根本不可能的。
今天，服务业务已占IBM公司营业收入的52%，税前利润的37%。而在该业务中，上述障碍更为明显。自2003年上任之后，帕米薩诺就开始了对IBM的改造，重点之一即是拆除企业内尤其是服务业务内部的樊篱。
2005年，IBM做出规定，如果服务业务的产品经理管理的是相对传统的技术产品，他们将获得某种程度的全球控制权。这条规定在一定程度上解决了IBM以往服务业务全球协调程度偏低的问题。除此之外，IBM还成立了特定行业（如航空、公用事业等）的全球和地区专家团队，他们并不只负责所在地区的业务，而是根据项目需要在全球范围内调遣。
员工全球化，更重要的是员工智慧的挖掘和利用，以及员工思想在最大范围内进行交流、融合、碰撞。网络技术的发展打破了思想交流的时空限制，IBM正是充分利用网络技术实现了员工思想的全球化交流。早在几年之前，IBM就开始利用企业内部网络举行各种网上论坛，鼓励员工积极参与讨论各类商业和管理问题。
2003年，IBM首次利用企业内部互联网举行员工大讨论，当时参加的员工多达5万人。此后，IBM几乎每一两年就举行一次类似的网上大会。在网上大讨论时，IBM还聘请外部主持人和中间人对活动进行监督，提供必要的协助，并就特定问题对参与讨论者进行问卷调查，确保IBM在某个地区的员工提出有益建议时能引起全球其他员工的广泛关注和讨论。员工讨论后，公司会利用文本分析软件对讨论内容进行分析，归纳出主要观点，然后进行更为深入的分析，以确定哪些问题需要改进或解决。
IBM的不少变革措施正是在“民意”基础上制定和实施的。在2004年的大讨论中，有员工建议对经理们给予更多反馈。IBM据此制定出了经理360度反馈制。根据这项制度，包括CEO在内的全球3万名经理要接受其下属、平级同事和上司的评价，而且经理们要将所获得的评价反馈信息通报给他们的团队和上级，反馈的结果纳入IBM的业绩考评体系。
IBM向全球公司的转变，不论是业务上的还是组织结构、职能、人员或文化，都远未结束。这毕竟是一个没有脚印可踩的探索过程，其间除了欢欣，肯定也会不乏被荆棘刺痛的感觉。
正如帕米萨诺所说，向全球公司新模式的转变，对于企业来说是一个巨大的挑战。挑战之一是技能，即如何不断获得对客户而言具有更高价值的技能；挑战之二是保持公司管理、透明度、隐私、安全和质量的标准，既使由十几个不同的机构管理产品和组织，也要保证达到标准。尽管以生产技术精密的商用机器起家，这家拥有35万名完全不同员工的新“全球公司”，真的能成为管理同样精密的商业机器吗？