“小肥羊要做中国的百胜”，这是张钢的梦想，也是小肥羊人的梦想。2009年3月25日，百胜以产业投资者身份进入小肥羊，引起了民族品牌流失的争议，百胜对外声明：百胜参股小肥羊，不是经营者合并；交易完成后，百胜也没有通过合同方式取得对小肥羊的控制权，或者对小肥羊施加决定性的影响，公司也没有宣称要继续增持。而小肥羊的高管当时也表示，“百胜承诺不会参与小肥羊的日常管理事务”。一方面，百胜参股前期的目的只在于获取信息；另一方面，张钢在小肥羊拥有高度话语权，百胜也希望处好关系。
　　此时，新的投资人没有带来管理改善，而此前外部引进的职业经理人又无法推动进一步的改革。火锅业进退两难，上游羊肉养殖业却一片光明。2004年，张钢和卢文兵筹建的小肥羊肉业公司，原本只是作为后方平台，却意外受到了市场上对优质羊肉有需求的其他客户的青睐，2009年公司对外销售额超过了1亿元。2010年5月，小肥羊肉业公司正式改制为内蒙古小肥羊食品有限公司，专注于生态养殖、羊产业精深加工等产业链上游，从后台走向市场前沿。
　　2011年5月3日，小肥羊发布公告，百胜集团将以总额近46亿港元现金私有化小肥羊，其旗下调味品业务也一并出售。通过私有化交易，张钢、陈洪凯和其他创办人及管理层，合计向百胜售出约3亿股小肥羊股份，以收购价每股6.5港元计算，他们获得共计19.5亿港元。而根据2011年小肥羊中期报告，小肥羊食品有限公司已于2011年4月从上市公司独立，独立后上市公司持股量降至30%。截至2011年年底，小肥羊食品公司在锡林郭勒、巴彦淖尔、呼伦贝尔三大羊源核心区拥有生产基地，掌握内蒙古草原50%的屠宰份额。
　　抓住时机，套现退出，转战上游。张钢的选择与当年朱新礼计划出售汇源给可口可乐投身上游果树种植业、牛根生将蒙牛卖给中粮进而创建现代牧业的思路不谋而合。
　　小肥羊“外嫁”百胜，对于张钢而言，他既没有亏待兄弟，又有了二次创业的资金；对百胜来说，原创始人的留任也许只是一个过渡，保证小肥羊能够顺利交接，实现百胜在中国本土化布局的关键一步；而对于小肥羊，百胜这张绿卡未必能为小肥羊漂洋过海助力，但其在全球餐饮业深厚的门店管理经验、充沛的人才储备、高超的供应链整合能力以及雄厚的财力有条件为小肥羊持续领跑火锅业保驾护航。
　　对中国民企的启示
　　12年，小肥羊一路狂奔，成就了中国餐饮业的龙头企业，在管理和制度改革上超越了无数家族企业和民营企业。创始人张钢的胸怀和视野、上市推手卢文兵的强势和机智、职业经理人的无奈、风投的角色以及“杯酒释兵权”的私有化解决方案，或许能给中国民企更多的思考与启迪。
　　首先，小肥羊的成长奇迹始于张钢财散人聚的价值观，以管理层为核心的分散股权，支撑小肥羊在短时间内成为中国餐饮业的黑马；而股权金字塔杠杆作用，则保障了创始人在公司引入风投、上市直至出售退出过程中的控制权和主动权。与风投签订的可转债、对赌协议，实则是一场华丽的冒险。其次，小肥羊选择在香港上市，不仅有助于在国际上宣传和推广公司业务，更跳出国内上市与再融资的层层行政审批，且在退出方面也有优势，港交所规定控股股东禁售期仅为6个月，相比A股的3年禁售期要短得多。然而，香港的监管机构、投资者和媒体公众的较高要求，也让小肥羊在规范管理、推动信息化上付出了可观的管理、税收成本。
　　上市不到4年便退市，“嫁入豪门”的小肥羊虽然前途未卜，但张钢等创始股东的创富故事却已有完美结局。面对日益激烈的竞争环境以及荆棘丛生的改革之路，张钢抓住时机，把“羊”卖了个好价钱，转战上游蓝海，开始了新的冒险。张钢毕竟是个创业者，有做强做大的雄心，但没有做长做久的坚持。对其他不追求庞大但愿精深持续发展的企业家而言，对外融资，引进风投，上市都不一定是明智的选择。
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