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制造与创造相差一字而已，距离却有千里之遥。杨振宁一语惊人：“中国不缺科研人才，缺的是科研管理!”
与《华为研发》的作者在五道口的一家川菜馆吃饭。她指着菜单对我讲：“你看，这就是他们向华为学习研发的成果。麻辣系列，香辣系列，现在他们能做到每个店菜式统一、口味统一，开店不用太依靠厨师的个人能力了。”
我把大大的菜单拿过来仔细学习，不难看出，麻辣系列各种菜的基本原料都是统一的，只是主角不一样，有的是豆腐，有的是肉片，甚至也能推测出，一个系列的菜品的烹调方式也应该是统一的，或许连煎炸的时间都有严格的操作规范?
我一边礼节性地赞赏着菜单，一边琢磨出一个想法：麻辣诱惑、XX火锅和蒸功夫，都不过是中式外衣下的西式餐饮罢了，都是标准化、模块化的产物。
如果，将新品的研发进行模块化分解，再将各个模块排列组合而产生更多新品，如果这就是华为研发的精髓的话，那华为也太容易了。恰恰我正在为一个高科技企业服务，企业里大把的博士、学术带头人多年来强烈呼吁：一定要重视研发!没有新产品，公司未来靠什么!!!这引起了我对一个老话题的兴趣：中国制造如何走向中国创造?
华为无疑是研发管理最为成功的中国企业之一。2008年全球申请专利最多的公司，十多年来在研发管理上投入巨额咨询费，将IBM的研发经验成功地吸收应用到自己身上。产品生命周期管理、将研发当作投资来看待、研发的矩阵式组织管控方式等等，无不为业界津津乐道。
然而，我注意到一个现象：即使市面上谈华为的书再多、大家学华为的热情再高，在研发上做到与华为同样成功或者比较成功的中国企业廖若星辰。原因?也许是画虎不成反类犬。或者，除了产品生命周期管理这些必备的研发管理知识和工具之外，还有其他人们忽略了但却十分重要的东西。
‘
杨振宁到清华演讲，一语惊人：“中国不缺科研人才，缺的是科研管理!”我非常非常同意这个观点。在我服务的这家企业里，我听到太多的花费科研人员大量心血的、具良好市场前景的科研成果被草率地晾在一边，你要问为什么要雪藏发达国家普遍采用的这些技术，得到的回答同样可以惊掉你的下巴：
“一千多万投下去，要是市场没反应怎么办?”
发达国家普遍采用的技术，人家都已经做起来了，再不行动别人就来了，现有的技术就不值钱了，这样零风险的项目也怕投资风险，怕公司经营利润受影响，唉!这也不能全怪决策者们，领导们并非不愿意公司做大做强。我只能说，体制啊体制!人啊人!
在中国，大量的科研人员和科技成果还是掌握在央企和国企手里，象华为这样走出自己耀眼的一片天的民企实在是少数。而《华为研发》里的一段话说得好：
“中国企业真正具备比较优势的地方其实是在研发成本上。国外一位工程师的月薪相当于中国一个工厂几百名工人工资的总和，而中国一位工程师的月薪才相当于几位工人工资的总和，国外与国内工程师正常的工资差距有10～20倍之多……华为公司深知此道，利用中国富有的工程师资源，去实现国外高附加值的高技术产品，越是利润空间大、技术难度高的高科技，华为的优势就越明显。”
难的是如何让中国研发人员的作用与国外相当、成果与国外相当。我以为，要实现中国创造，必须要在几个方面突围：
一是思想，理念与价值观的突围。
包括：一切以市场为先、抛弃级别、注重协同，团结就是力量以及保持高昂的研发热情等等。
一切以市场为先。职称、学术荣誉并不是研发中最重要的，甚至职称、学术荣誉要服务于以市场为先。如果要把研发搞上去，这些都需要从思想观念上转变。有时候，这种转变还不仅仅是思想观念上的，还涉及利益格局的转变，它需要组织内具备颠覆旧的利益格局的力量，要么是领导高瞻远瞩，有所洞见，积极推行；要么是企业经营的压力、员工的普遍呼声。突围，首先要自己具备从自己原有状态中突围的意愿。
抛弃级别，注重协同，团结就是力量。这点是必要的，同时也是艰难的。论资排辈的顽疾束缚了很多人的手脚，而论资排辈、注重级别的背后是我们的文化特点。但是，在研发中，最需要的不是秩序，而是人的智慧和活力，最需要研发小组的所有成员都百分百投入地把新品研发出来，而不是你有权做什么，我有权决定什么。在专业上，要容许小兵们“以下犯上”，项目经理要善于求同存异，将项目小组结成牢固的“统一战线”。
保持高昂的研发热情。这是IBM没有卖给华为、华为自己原创的。任正非在调动研发人员积极性方面是绝世高手。西方管理善于从规则上、方法工具上使人按部就班，而我们中国人最擅长经营人心，人心向背，才是取胜之关键。人心所向，不仅影响人对事对物的判断，不仅使规则、方法和工具能轻松获得，还能实打实地贯彻落实。所以，华为研发部门的秘书们发挥了“工宣队”的作用，用各种原创方法纠正研发人员不正确的理念、错误、宣传引导正确的理念、方法。“学雷锋，不让雷锋吃亏”，《华为基本法》里这样的口号既是华为理念，更是对人才的尊重，而中国人是可以“士为知己者死”的，研发人员能不热情高涨?再看看那些学华为学得热火朝天又无功可表的企业，天天说要重视研发，你们的研发投入是否能占到销售收入的相当比重?你们的研发人员是否开心快乐?你们是否真正做到了尊重知识、尊重人才?
二是企业资源配置的突围。
包括：研发投入的风险管理、注重研发的系统性等等。
项目立项不立项，投还是不投，是企业的战略问题。一些企业在这方面卡了壳：企业不是自家的，上面总是要求销售收入和利润比以前高，一旦决策失误，造成销售收入或利润下降，自己的位置就会不保，而不决策，靠现有产品，几年内销售收入和利润的增长一般也能保证，那干嘛要担这个研发的风险呢?或者，决策也决策吧，投入上降一点，多了企业吃不消啊。这些问题，在国有企业和民营企业里都有可能发生，不突围这个，研发永远都是小打小闹，成不了大气候。
注重研发的系统性。研发的系统性不仅表现在研发过程需要总体规划、分步实施，更表现在从研发开始就形成研、供、产、销的协同，使产供销尽早介入，从源头开始对新品进行规划，以求新品的整体市场表现最优。
三是研发人员自身的突围。
科研是科研，管理是管理，不一样，要分开。
搞科研需要对学术追求的楔而不合，需要有钻牛角尖般的钻研精神，需要严谨和一丝不苟的职业态度。搞管理不能这样，管理主要是对人的计划、组织、协调和控制，很多情况下不能黑是黑、白是白，需要首先顾全大局，需要有很多艺术性的操作。搞科研的人一旦搞管理，一定要转变科研的思维定势，否则，该较真的不较真，不该较真的很较真，管理就乱了。
另外，企业必须鼓励科研人员加强沟通能力、交流技巧，成长为复合型人才。
偏才、怪才和鬼才既是社会，也是组织中的异类和少数分子，企业的科研能力十分依赖于某些个人是风险很大的事情，使一群相当平凡的人迸发出巨大的1+1>2的合力更有意义。多年来，我们的教育体系使人们更倾向于追求科研和学术能力，而不重视沟通、交流和团队合作。企业必须为科研人员补上这些课，既使企业核心能力更为增强，也使科研人员能够更好地实现自己的价值。
要习惯团队协作而不是孤军奋战。
对知识分子而言，科研成果的共享也是个难题。谁也不愿意自己的研究成果得不到承认、更不愿意为别人所用，谁也不买谁的帐，更不服权威，这样的一群知识分子，如何能组成像样的团队?如何能做到有效的团队协作?任正非的做法是先进的理念+完善的制度+高明的文化建设。知识分子的管理是世界性的难题，需要高超的管理技巧，必须多管齐下，将工作做到知识分子心里去。
把工作做到知识分子心里去，中国制造离中国创造就越来越近。
与《华为研发》的作者在五道口的一家川菜馆吃饭。她指着菜单对我讲：“你看，这就是他们向华为学习研发的成果。麻辣系列，香辣系列，现在他们能做到每个店菜式统一、口味统一，开店不用太依靠厨师的个人能力了。”
我把大大的菜单拿过来仔细学习，不难看出，麻辣系列各种菜的基本原料都是统一的，只是主角不一样，有的是豆腐，有的是肉片，甚至也能推测出，一个系列的菜品的烹调方式也应该是统一的，或许连煎炸的时间都有严格的操作规范?
我一边礼节性地赞赏着菜单，一边琢磨出一个想法：麻辣诱惑、XX火锅和蒸功夫，都不过是中式外衣下的西式餐饮罢了，都是标准化、模块化的产物。
如果，将新品的研发进行模块化分解，再将各个模块排列组合而产生更多新品，如果这就是华为研发的精髓的话，那华为也太容易了。恰恰我正在为一个高科技企业服务，企业里大把的博士、学术带头人多年来强烈呼吁：一定要重视研发!没有新产品，公司未来靠什么!!!这引起了我对一个老话题的兴趣：中国制造如何走向中国创造?
华为无疑是研发管理最为成功的中国企业之一。2008年全球申请专利最多的公司，十多年来在研发管理上投入巨额咨询费，将IBM的研发经验成功地吸收应用到自己身上。产品生命周期管理、将研发当作投资来看待、研发的矩阵式组织管控方式等等，无不为业界津津乐道。
然而，我注意到一个现象：即使市面上谈华为的书再多、大家学华为的热情再高，在研发上做到与华为同样成功或者比较成功的中国企业廖若星辰。原因?也许是画虎不成反类犬。或者，除了产品生命周期管理这些必备的研发管理知识和工具之外，还有其他人们忽略了但却十分重要的东西。
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杨振宁到清华演讲，一语惊人：“中国不缺科研人才，缺的是科研管理!”我非常非常同意这个观点。在我服务的这家企业里，我听到太多的花费科研人员大量心血的、具良好市场前景的科研成果被草率地晾在一边，你要问为什么要雪藏发达国家普遍采用的这些技术，得到的回答同样可以惊掉你的下巴：
“一千多万投下去，要是市场没反应怎么办?”
发达国家普遍采用的技术，人家都已经做起来了，再不行动别人就来了，现有的技术就不值钱了，这样零风险的项目也怕投资风险，怕公司经营利润受影响，唉!这也不能全怪决策者们，领导们并非不愿意公司做大做强。我只能说，体制啊体制!人啊人!
在中国，大量的科研人员和科技成果还是掌握在央企和国企手里，象华为这样走出自己耀眼的一片天的民企实在是少数。而《华为研发》里的一段话说得好：
“中国企业真正具备比较优势的地方其实是在研发成本上。国外一位工程师的月薪相当于中国一个工厂几百名工人工资的总和，而中国一位工程师的月薪才相当于几位工人工资的总和，国外与国内工程师正常的工资差距有10～20倍之多……华为公司深知此道，利用中国富有的工程师资源，去实现国外高附加值的高技术产品，越是利润空间大、技术难度高的高科技，华为的优势就越明显。”
难的是如何让中国研发人员的作用与国外相当、成果与国外相当。我以为，要实现中国创造，必须要在几个方面突围：
一是思想，理念与价值观的突围。
包括：一切以市场为先、抛弃级别、注重协同，团结就是力量以及保持高昂的研发热情等等。
一切以市场为先。职称、学术荣誉并不是研发中最重要的，甚至职称、学术荣誉要服务于以市场为先。如果要把研发搞上去，这些都需要从思想观念上转变。有时候，这种转变还不仅仅是思想观念上的，还涉及利益格局的转变，它需要组织内具备颠覆旧的利益格局的力量，要么是领导高瞻远瞩，有所洞见，积极推行；要么是企业经营的压力、员工的普遍呼声。突围，首先要自己具备从自己原有状态中突围的意愿。
抛弃级别，注重协同，团结就是力量。这点是必要的，同时也是艰难的。论资排辈的顽疾束缚了很多人的手脚，而论资排辈、注重级别的背后是我们的文化特点。但是，在研发中，最需要的不是秩序，而是人的智慧和活力，最需要研发小组的所有成员都百分百投入地把新品研发出来，而不是你有权做什么，我有权决定什么。在专业上，要容许小兵们“以下犯上”，项目经理要善于求同存异，将项目小组结成牢固的“统一战线”。
保持高昂的研发热情。这是IBM没有卖给华为、华为自己原创的。任正非在调动研发人员积极性方面是绝世高手。西方管理善于从规则上、方法工具上使人按部就班，而我们中国人最擅长经营人心，人心向背，才是取胜之关键。人心所向，不仅影响人对事对物的判断，不仅使规则、方法和工具能轻松获得，还能实打实地贯彻落实。所以，华为研发部门的秘书们发挥了“工宣队”的作用，用各种原创方法纠正研发人员不正确的理念、错误、宣传引导正确的理念、方法。“学雷锋，不让雷锋吃亏”，《华为基本法》里这样的口号既是华为理念，更是对人才的尊重，而中国人是可以“士为知己者死”的，研发人员能不热情高涨?再看看那些学华为学得热火朝天又无功可表的企业，天天说要重视研发，你们的研发投入是否能占到销售收入的相当比重?你们的研发人员是否开心快乐?你们是否真正做到了尊重知识、尊重人才?
二是企业资源配置的突围。
包括：研发投入的风险管理、注重研发的系统性等等。
项目立项不立项，投还是不投，是企业的战略问题。一些企业在这方面卡了壳：企业不是自家的，上面总是要求销售收入和利润比以前高，一旦决策失误，造成销售收入或利润下降，自己的位置就会不保，而不决策，靠现有产品，几年内销售收入和利润的增长一般也能保证，那干嘛要担这个研发的风险呢?或者，决策也决策吧，投入上降一点，多了企业吃不消啊。这些问题，在国有企业和民营企业里都有可能发生，不突围这个，研发永远都是小打小闹，成不了大气候。
注重研发的系统性。研发的系统性不仅表现在研发过程需要总体规划、分步实施，更表现在从研发开始就形成研、供、产、销的协同，使产供销尽早介入，从源头开始对新品进行规划，以求新品的整体市场表现最优。
三是研发人员自身的突围。
科研是科研，管理是管理，不一样，要分开。
搞科研需要对学术追求的楔而不合，需要有钻牛角尖般的钻研精神，需要严谨和一丝不苟的职业态度。搞管理不能这样，管理主要是对人的计划、组织、协调和控制，很多情况下不能黑是黑、白是白，需要首先顾全大局，需要有很多艺术性的操作。搞科研的人一旦搞管理，一定要转变科研的思维定势，否则，该较真的不较真，不该较真的很较真，管理就乱了。
另外，企业必须鼓励科研人员加强沟通能力、交流技巧，成长为复合型人才。
偏才、怪才和鬼才既是社会，也是组织中的异类和少数分子，企业的科研能力十分依赖于某些个人是风险很大的事情，使一群相当平凡的人迸发出巨大的1+1>2的合力更有意义。多年来，我们的教育体系使人们更倾向于追求科研和学术能力，而不重视沟通、交流和团队合作。企业必须为科研人员补上这些课，既使企业核心能力更为增强，也使科研人员能够更好地实现自己的价值。
要习惯团队协作而不是孤军奋战。
对知识分子而言，科研成果的共享也是个难题。谁也不愿意自己的研究成果得不到承认、更不愿意为别人所用，谁也不买谁的帐，更不服权威，这样的一群知识分子，如何能组成像样的团队?如何能做到有效的团队协作?任正非的做法是先进的理念+完善的制度+高明的文化建设。知识分子的管理是世界性的难题，需要高超的管理技巧，必须多管齐下，将工作做到知识分子心里去。
把工作做到知识分子心里去，中国制造离中国创造就越来越近。