虽然轮子永远是圆的，但它们有不同的尺寸和厚度，而且可以用不同的材料制成。
　　
　　流行的想法往往是：如果已经找到一种在别处已经成功的好战略，而再去动脑筋思考战略问题，纯属浪费时间。于是，很多企业用战略模仿抄袭替代了独立而深入的战略思考，这些东施效颦的故事在全球商业舞台上不断上演。
　　很有意思的案倒是，戴尔和康柏并不是简单的东施效颦，而是相互效颦，但都以失败而告终。
　　戴尔本来直销做得很好，而他们唯一经历过大麻烦，就是发生在他们决定要做零售的那一年。1992年，康柏成功打开一般消费通路市场，当时PC产业的共识为PC即将从企业走入家庭。戴尔公司注意到：以电话直销模式起家的戴尔，主要市场在大型的企业用户，如果要抓住零售渠道中的家庭个人用户，戴尔就必须转变战略——在接单前就必须生产好，再像康柏一样交给渠道商去卖。
　　在中国市场，戴尔也被“渠道化”，其产品也被摆上终端，许多经销商宁愿多进货，以免无货可卖，但一旦销售不如预期，整批计算机退货造成戴尔累积满手的库存。这个战略转折，让戴尔那年出现了大赔到差点出局的赤字。幸亏他们亏损的速度很快，而且也很快抽手，公司才得以保存，现在他们只做直销。
　　反观康柏，其实康柏也曾有过很清楚的战略。但是后来他们看到戴尔的成功，于是开始了“学习戴尔好榜样”的活动，轰轰烈烈得做起了直销。结果发现自己原有的运营系统使他们做不到戴尔的成功，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。
　　在IT业，IBM收普华永道咨询，高举整合服务的大旗，获取了全面成功，“服务集成”成为IT业内的最佳实践。联想开始了向IBM“最佳实践”的模仿进程，2002年入股国内领先的IT咨询公司汉普，又与国内实力最强的通信系统和网络集成商中望成立联想中望系统服务公司等等。但是，联想三年来业绩徘徊不佳，最后收缩并专注于PC。
　　简单模仿，把别人的最佳实践拿来当成自己的战略，会导致大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。
　　但是，如果开发新的战略，创造出一个独特而有价值的位置，就可以有不同的比赛，可以产生不同的赢家。虽然轮子永远是圆的，但它们有不同的尺寸和厚度，而且可以用不同的材料制成。所谓的成功战略也是如此，他们都有各自特点。
　　中国少有优秀的富有战略思维和远见的企业家。放眼望去，我们可以发现简单模仿别人而快速捕捉短期机会是许多中国企业战略的本质。这把中国企业放在跑步机上，辛苦地、不停地跑着，但是完全没有前进、没有获利。如此简单模仿，只能大家雷同，要死一块死，钻进竞争的死胡同。
　　其实，发展战略的最基本步骤就是要限制你想要做的事情，正如戴尔做直销就要放弃零售，而康柏做零售就要放弃直销。如果想要抓_住所有的顾客，提供所有的服务，那根本没有战略可言。正如中国的一句禅语一“舍得舍得”!有舍才有得，是一种大智慧!
　　不要让简单模仿钝化你的战略思维和战略远见。正如迈克·波特所言，战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，你要知道：“你在和谁竞争?”如果你真的有战略的话，那么答案是：“没有任何竞争者!”因为你在同业中是独一无二。