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【摘 要】 随着电力体制改革的不断深入和发展，企业财务预算管理必将同国际上先进的管理经验接轨，公司财务预算管理体系的建立、健全与完善，可以统筹建设投资项目，集中管理资金，加强成本控制，优化资源配置，以缓解长短期利益的冲突，合理寻找投资规模与经济效益的平衡点。我们只有进一步提高企业的经济效益和市场竞争能力，才能使企业取得长足的发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
【关键词】 电力企业财务 预算管理 存在的问题
前言
随着现代企业的日趋成熟，财务预算管理作为一种推动企业发展的管理系统，是现代企业实现公司治理和企业整合最有效的手段之一。长期以来，我国电力企业处于国家计划管理下，相当多的国有电力企业的财务预算管理仍带有计划经济时代的特征，如何提高管理水平，更好地应对日益激烈的市场竞争，是其面临的首要问题。由于电力行业经营的资本规模巨大，对国民经济的影响深远，这决定了电力企业财务预算管理的责任重大。同时国家明确提出了“政企分开，厂网分离，竞价上网”的改革思路，把建立竞争性电力市场作为改革的方向。为适应电力体制改革的需要，迫切地要求电力企业科学规划和控制企业的经济活动。本文为电力企业提出了一个可操作的管理制度框架，以期能在新形势、新环境下有效的控制成本，提高劳动生产率，全面提升企业效益，实现公司的长远发展战略。
1. 全面财务预算管理的内涵
全面财务预算管理是企业在科学的市场预测基础上，将企业的长期发展战略目标进行细化和量化，层层分解、下达于企业内部的各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，对企业生产、销售、分配等经营活动进行预测决策和目标控制的，一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，通过业务、资金、信息的整合，明确适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。
2. 电力企业财务预算管理的现状及存在的问题
我国电力企业经过多年的实践，已逐步建立起自己的财务预算管理体制，提高了企业的管理水平，取得了一定的经济效益。但在实际工作中，由于行业的特殊性，加上企业改制等问题的影响，在具体执行财务预算管理的过程中，还存在着许多问题，影响了实施效果，主要有以下几方面：
2.1对全面财务预算管理的认识问题
2.1.1重视短期活动，忽视长期目标。财务预算管理的特征之一就是具有战略性。而基层电力企业往往在没有企业战略的环境下搞预算管理，只注重局部利益，忽略公司整体利益，只重视短期活动，忽略长期目标，使短期的预算目标与长期的企业发展战略不相适应，导致预算 “ 近视”，导致企业集团的长期利益受损。此外，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，预算管理难以取得预期效果。预算必须考虑企业的生命周期，而不仅仅是一个会计年度，或者是一个月。仅仅针对企业年度经济活动制定管理制度，只重视年度、季度、月度预算的编制，将会忽视企业长期发展目标，使财务预算管理难以取得预期的效果。
2.1.2缺乏整体观念。财务预算管理是一项全面的管理行为，需要各职能部门积极配合才能达到预期效果，其基础和最终控制的都是整个企业的各项经营活动，不仅仅是某个部门或某一方面的管理，因此，预算管理需要由企业最高管理层来领导，各职能部门来积极配合，才能达到预期的效果。目前我国电力企业在财务预算管理的实施过程中，更多的是注重会计行为，为预算而预算，忽视了相关单位之间的相互联系和配合，从而不能有效的配置和利用资源，影响了企业发展目标的实现。
2.1.3财务预算管理指标缺乏必要的客观性。目前，我国电力企业编制年度预算主要是根据年度财务计划结合上年指标完成情况来制定。这种依靠经营目标、任期目标，以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值的方法，是一种粗放式的经营管理，预算指标缺乏客观性，容易造成经营资源的流失，难以适应市场发展的需求，也难以成为考评各部门、各单位的标准。
2.2预算的编制和修订问题
2.2.1预算编制方法单一。由于预算在我国企业中的运用尚处初期，因此大多数企业在预算的编制上只采用固定预算、增量预算和定期预算的方法编制，习惯于在基年的基础上考虑预算年度的变量因素权衡预算。固定预算就是以前期的实际执行结果为基础的预算编制方法是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量水平作为唯一基础来编制预算的一种方法。但这些方法容易使新的预算受到既成事实的影响，过于机械呆板，可比性差，并容易使某些不合理因素得以长期沿袭。
2.2.2各个部门的协同配合不够。财务人员不能够准确的其他部门的状况，这就需要各个部门将实际情况及时的反馈给财务部门。财务部门根据汇总的数据，对财务预算进行调整，才能使预算得到及时、顺利、严格的实施。因此需要电力企业改变以往财务部门一家唱“独角戏”的模式，在发挥财务部门桥梁纽带作用的同时，建立其与业务部门的常态沟通交流机制。
2.3财务预算的管理与执行问题
2.3.1管理力度不够。为了使全面财务预算管理工作有条不紊的进行，一般应设立预算管理委员会，负责全面财务预算管理工作的编制、控制、协调和指导。在我国大多数电力企业中预算负责机构仅在预算编制上发挥作用，甚至有的企业不设预算组织机构，缺少预算管理委员会，使得预算在执行过程中作用不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中、事前控制作用相对来讲比较差。
2.3.2预算指标的执行存在不确定性。在预算指标执行过程中有着各种不确定性因素，进行适当的调整是不可避免的。在现行的预算管理制度下，由于预算指标的完成直接涉及到职工的切身利益，这就使得预算管理实施过程中受人为因素的影响，使预算执行难以达到预期的效果。 2.4激励与约束问题
2.4.1激励约束作用不显著。财务预算有一个重要的目标就是通过财务预算管理全过程来激发员工的积极性、主动性和能动性，顺利地完成预算任务，实现企业的经营目标。但实际上财务预算在电力企业激励作用很小，究其原因还是由于我国资本市场的不完善、电力市场等要素的市场化程度较低，电力企业没能把激励机制和约束机制与财务预算有效结合。
2.4.2预算考评缺乏激励性。全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代管理模式，它通过业务流、资金流、信息流、人力资源流的整合，明确适当的分权、授权，战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置， 战略有效贯彻、经营持续进行，价值稳步增加的目标。因此企业需要制定科学完善的预算考核指标和政策。然而，期末预算考评不到位使相关部门和员工对执行预算积极性不够高，过于强调经营业务的不确定性，强调预算调整的“ 柔性 ”而使预算指标的制定和执行变得十分随意，预算形同虚设，其控制职能无法有效发挥。
3. 加强电力企业财务预算管理的措施
3.1树立全员财务预算管理理念
全面财务预算涉及到企业生产经营活动的各方面，执行的好坏不仅需要领导的支持，而且需要全员的参与。预算的执行者应当是最为熟悉情况的，实际上预算编制的完整 、水平高低 、如何完成预算目标，他们最有发言权。因此要动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，促进信息更广泛交流，增加全面预算的科学性和可操作性。企业可以利用内部网站、知识竞赛等多种形式，使全体员工充分认识到全面财务预算管理成功与否，与企业经济效益和员工利益息息相关。要使广大员工明确公司的发展方向和奋斗目标，通过宣传，使广大员工了解企业年度获利目标及本岗位收入、支出的具体目标。
3.2选择全面的财务预算编制方法
要改变过去预算编制中简单的增或减编制方法，灵活运用弹性预算、零基预算和滚动预算的编制方法。首先，为提高预算的科学性和合理性，在不能准确预测预期业务量的情况下，应根据成本形态及业务量、成本和利润之间的依存关系，按预算期内可能发生的业务编制弹性预算。
其次，为了使预算更切合实际，有力地压缩各项可控费用调动申报单位的积极性和创造性，合理使用资金，企业管理费用等可控费用应采取零基预算的编制方法。最后，为了保持预算的连续性和完整性，在动态中把握企业的未来，使预算与实际情况密切地结合，企业的整个预算要采用滚动预算的编制方法。
3.3加强对企业全面财务预算的管理与控制
要有效进行全面预算控制，必须建立预算执行信息反馈，及时化制度 借助现代化管理手段，通过内部会计报告制度， 为实现预算控制确定保障基础。企业必须组成预算管理委员会并建立预算执行信息反馈制度，把预算指标按层次分解、落实，进行考核。预算委员会各职能单位分别承担各自的职能，既保证预算管理的顺利实施，又便于协调企业内部各部门之间的经济活动和利益冲突。同时要加强对预算执行过程中的控制，做好对预算执行结果的分析，及时发现并解决财务预算管理中的问题，对需要调整的预算及时进行调整，使之更加切合实际。
3.4健全企业内部竞争激励机制，丰富预算考核考评指标
预算管理的结果最终体现在企业的经营业绩上，而预算本身提供了企业经营业绩的评价标准，强化了企业的内部控制，是对企业计划的数量化、货币化的表现，建立健全企业内部竞争激励机制，对各部门实施量化的业绩考核，奖罚分明，便于调动职工的积极性，使企业的经营管理活动更加规范和完善。一方面，在预算执行过程中，通过预算这些指标的考核向有关方面提供战略目标的实现情况，揭示实际业绩与预算的偏差，从而实现对过程的控制。另一方面，通过这些预算指标的考核使电力企业总结成功经验，吸取失败教训，为未来战略发展方向的重新定位提供有力的信息支持。
结束语
本文以电力企业的财务预算管理现状为出发点，分析了市场环境下电力企业全面财务预算管理中在的问题，提出了相应的改进对策与建议，为电力企业规划出一个可操作的全面财务预算管理制度框架，以对电力企业财务预算管理理论与实务有所帮助，使其在新形势、新环境下能够有效的控制成本，提高劳动生产率，从而全面提升企业效益，实现企业的长远发展战略。
（作者单位：凯里市郊供电局）
【关键词】 电力企业财务 预算管理 存在的问题
前言
随着现代企业的日趋成熟，财务预算管理作为一种推动企业发展的管理系统，是现代企业实现公司治理和企业整合最有效的手段之一。长期以来，我国电力企业处于国家计划管理下，相当多的国有电力企业的财务预算管理仍带有计划经济时代的特征，如何提高管理水平，更好地应对日益激烈的市场竞争，是其面临的首要问题。由于电力行业经营的资本规模巨大，对国民经济的影响深远，这决定了电力企业财务预算管理的责任重大。同时国家明确提出了“政企分开，厂网分离，竞价上网”的改革思路，把建立竞争性电力市场作为改革的方向。为适应电力体制改革的需要，迫切地要求电力企业科学规划和控制企业的经济活动。本文为电力企业提出了一个可操作的管理制度框架，以期能在新形势、新环境下有效的控制成本，提高劳动生产率，全面提升企业效益，实现公司的长远发展战略。
1. 全面财务预算管理的内涵
全面财务预算管理是企业在科学的市场预测基础上，将企业的长期发展战略目标进行细化和量化，层层分解、下达于企业内部的各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，对企业生产、销售、分配等经营活动进行预测决策和目标控制的，一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，通过业务、资金、信息的整合，明确适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。
2. 电力企业财务预算管理的现状及存在的问题
我国电力企业经过多年的实践，已逐步建立起自己的财务预算管理体制，提高了企业的管理水平，取得了一定的经济效益。但在实际工作中，由于行业的特殊性，加上企业改制等问题的影响，在具体执行财务预算管理的过程中，还存在着许多问题，影响了实施效果，主要有以下几方面：
2.1对全面财务预算管理的认识问题
2.1.1重视短期活动，忽视长期目标。财务预算管理的特征之一就是具有战略性。而基层电力企业往往在没有企业战略的环境下搞预算管理，只注重局部利益，忽略公司整体利益，只重视短期活动，忽略长期目标，使短期的预算目标与长期的企业发展战略不相适应，导致预算 “ 近视”，导致企业集团的长期利益受损。此外，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，预算管理难以取得预期效果。预算必须考虑企业的生命周期，而不仅仅是一个会计年度，或者是一个月。仅仅针对企业年度经济活动制定管理制度，只重视年度、季度、月度预算的编制，将会忽视企业长期发展目标，使财务预算管理难以取得预期的效果。
2.1.2缺乏整体观念。财务预算管理是一项全面的管理行为，需要各职能部门积极配合才能达到预期效果，其基础和最终控制的都是整个企业的各项经营活动，不仅仅是某个部门或某一方面的管理，因此，预算管理需要由企业最高管理层来领导，各职能部门来积极配合，才能达到预期的效果。目前我国电力企业在财务预算管理的实施过程中，更多的是注重会计行为，为预算而预算，忽视了相关单位之间的相互联系和配合，从而不能有效的配置和利用资源，影响了企业发展目标的实现。
2.1.3财务预算管理指标缺乏必要的客观性。目前，我国电力企业编制年度预算主要是根据年度财务计划结合上年指标完成情况来制定。这种依靠经营目标、任期目标，以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值的方法，是一种粗放式的经营管理，预算指标缺乏客观性，容易造成经营资源的流失，难以适应市场发展的需求，也难以成为考评各部门、各单位的标准。
2.2预算的编制和修订问题
2.2.1预算编制方法单一。由于预算在我国企业中的运用尚处初期，因此大多数企业在预算的编制上只采用固定预算、增量预算和定期预算的方法编制，习惯于在基年的基础上考虑预算年度的变量因素权衡预算。固定预算就是以前期的实际执行结果为基础的预算编制方法是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量水平作为唯一基础来编制预算的一种方法。但这些方法容易使新的预算受到既成事实的影响，过于机械呆板，可比性差，并容易使某些不合理因素得以长期沿袭。
2.2.2各个部门的协同配合不够。财务人员不能够准确的其他部门的状况，这就需要各个部门将实际情况及时的反馈给财务部门。财务部门根据汇总的数据，对财务预算进行调整，才能使预算得到及时、顺利、严格的实施。因此需要电力企业改变以往财务部门一家唱“独角戏”的模式，在发挥财务部门桥梁纽带作用的同时，建立其与业务部门的常态沟通交流机制。
2.3财务预算的管理与执行问题
2.3.1管理力度不够。为了使全面财务预算管理工作有条不紊的进行，一般应设立预算管理委员会，负责全面财务预算管理工作的编制、控制、协调和指导。在我国大多数电力企业中预算负责机构仅在预算编制上发挥作用，甚至有的企业不设预算组织机构，缺少预算管理委员会，使得预算在执行过程中作用不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中、事前控制作用相对来讲比较差。
2.3.2预算指标的执行存在不确定性。在预算指标执行过程中有着各种不确定性因素，进行适当的调整是不可避免的。在现行的预算管理制度下，由于预算指标的完成直接涉及到职工的切身利益，这就使得预算管理实施过程中受人为因素的影响，使预算执行难以达到预期的效果。 2.4激励与约束问题
2.4.1激励约束作用不显著。财务预算有一个重要的目标就是通过财务预算管理全过程来激发员工的积极性、主动性和能动性，顺利地完成预算任务，实现企业的经营目标。但实际上财务预算在电力企业激励作用很小，究其原因还是由于我国资本市场的不完善、电力市场等要素的市场化程度较低，电力企业没能把激励机制和约束机制与财务预算有效结合。
2.4.2预算考评缺乏激励性。全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代管理模式，它通过业务流、资金流、信息流、人力资源流的整合，明确适当的分权、授权，战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置， 战略有效贯彻、经营持续进行，价值稳步增加的目标。因此企业需要制定科学完善的预算考核指标和政策。然而，期末预算考评不到位使相关部门和员工对执行预算积极性不够高，过于强调经营业务的不确定性，强调预算调整的“ 柔性 ”而使预算指标的制定和执行变得十分随意，预算形同虚设，其控制职能无法有效发挥。
3. 加强电力企业财务预算管理的措施
3.1树立全员财务预算管理理念
全面财务预算涉及到企业生产经营活动的各方面，执行的好坏不仅需要领导的支持，而且需要全员的参与。预算的执行者应当是最为熟悉情况的，实际上预算编制的完整 、水平高低 、如何完成预算目标，他们最有发言权。因此要动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，促进信息更广泛交流，增加全面预算的科学性和可操作性。企业可以利用内部网站、知识竞赛等多种形式，使全体员工充分认识到全面财务预算管理成功与否，与企业经济效益和员工利益息息相关。要使广大员工明确公司的发展方向和奋斗目标，通过宣传，使广大员工了解企业年度获利目标及本岗位收入、支出的具体目标。
3.2选择全面的财务预算编制方法
要改变过去预算编制中简单的增或减编制方法，灵活运用弹性预算、零基预算和滚动预算的编制方法。首先，为提高预算的科学性和合理性，在不能准确预测预期业务量的情况下，应根据成本形态及业务量、成本和利润之间的依存关系，按预算期内可能发生的业务编制弹性预算。
其次，为了使预算更切合实际，有力地压缩各项可控费用调动申报单位的积极性和创造性，合理使用资金，企业管理费用等可控费用应采取零基预算的编制方法。最后，为了保持预算的连续性和完整性，在动态中把握企业的未来，使预算与实际情况密切地结合，企业的整个预算要采用滚动预算的编制方法。
3.3加强对企业全面财务预算的管理与控制
要有效进行全面预算控制，必须建立预算执行信息反馈，及时化制度 借助现代化管理手段，通过内部会计报告制度， 为实现预算控制确定保障基础。企业必须组成预算管理委员会并建立预算执行信息反馈制度，把预算指标按层次分解、落实，进行考核。预算委员会各职能单位分别承担各自的职能，既保证预算管理的顺利实施，又便于协调企业内部各部门之间的经济活动和利益冲突。同时要加强对预算执行过程中的控制，做好对预算执行结果的分析，及时发现并解决财务预算管理中的问题，对需要调整的预算及时进行调整，使之更加切合实际。
3.4健全企业内部竞争激励机制，丰富预算考核考评指标
预算管理的结果最终体现在企业的经营业绩上，而预算本身提供了企业经营业绩的评价标准，强化了企业的内部控制，是对企业计划的数量化、货币化的表现，建立健全企业内部竞争激励机制，对各部门实施量化的业绩考核，奖罚分明，便于调动职工的积极性，使企业的经营管理活动更加规范和完善。一方面，在预算执行过程中，通过预算这些指标的考核向有关方面提供战略目标的实现情况，揭示实际业绩与预算的偏差，从而实现对过程的控制。另一方面，通过这些预算指标的考核使电力企业总结成功经验，吸取失败教训，为未来战略发展方向的重新定位提供有力的信息支持。
结束语
本文以电力企业的财务预算管理现状为出发点，分析了市场环境下电力企业全面财务预算管理中在的问题，提出了相应的改进对策与建议，为电力企业规划出一个可操作的全面财务预算管理制度框架，以对电力企业财务预算管理理论与实务有所帮助，使其在新形势、新环境下能够有效的控制成本，提高劳动生产率，从而全面提升企业效益，实现企业的长远发展战略。
（作者单位：凯里市郊供电局）