中国市场是黑马诞生的沃土
　　路长全
　　
　　黑马得益于中国市场的全方位不规则性
　　
　　在中国市场，一些人和企业在短期内成为黑马的神话并不新鲜，比如一瓶水卖出亿万富翁、一杯牛奶卖出亿万富翁、一瓶洗发水一年内卖出上千万箱……一个个活生生的例子呈现在我们面前，这些企业在短期内实现财富的速度是前所未有的。
　　事实上，中国市场最大的黑马群体是西方跨国企业，他们在短短的10个年头中销售规模高速增长，使得中国市场成为不少跨国企业的全球最大市场：
　　“中国是联合利华发展战略中最重要的地区”，联合利华总裁裴聚禄这样阐述中国市场的意义；
　　宝洁公司总裁柯楷锐则称，宝洁全球140多个市场中，中国已经位居前列；
　　以直销闻名的安利公司，其价格昂贵的产品在中国市场年销售额达100亿元，占安利全球销售的1／4左右，中国同样成为其全球最大市场……
　　家电、IT、日化、饮品、食品、运动鞋等行业的外资企业动辄几百亿的年销售规模，都是近几年内在中国达到的，只是他们致力于营销本身而没有炒作业绩罢了!
　　为什么会这样?中国市场的魔力到底是什么?
　　中国市场之所以黑马辈出，得益于中国市场的全方位、多层次的不规则性，这才是中国市场让世界级企业家怦然心动的第一原因，这才是世界级企业家蜂拥到中国市场的关键动力。
　　中国市场的不规则性表现在如下四个方面：
　　
　　整体市场的剧变性
　　机会总是存在于变化之中的，所以变化意味着机会，剧烈的变化意味着丰富的机会，持续的变化意味着机会层出不穷。
　　世界经济发展史表明，一个国家的经济持续发展50年后，经济发展的动力就变弱了，文化和艺术会比较发达。因为经济水平高了、社会福利好了，人们就会追求“形而上”的东西，对经济本身的需求增量不再像起步时那么强烈，也就是说市场相对稳定了。而中国经济的有效发展只有十几个年头，整体市场的剧烈变动将会持续下去。
　　
　　营销政策的模糊性
　　营销对中国经济而言仍是个新生事物，就营销本身来说，政策是模糊的，什么能营销、什么不能营销、可以怎么营销，一切都是宽松的，这就给营销提供了极大的运作余地。所谓“维生素”饮料、所谓能将头发洗得像镜子一样照人的洗发水、所谓“礼品”等，都是在充分利用这个空间。
　　
　　市场区域的不均衡性
　　中国庞大、复杂、差异巨人的市场是不均衡的，在这个市场是成熟产品，在另一个市场完全可能是新产品；在一个地方是夕阳产品，在另一个地方完全可能是畅销产品。只要营销策略得当，完全可能激发起可观的销量。
　　中国市场的不均衡性，使得这个行业至少可以容纳数十个品牌，而不是西方理论告诉我们的三个品牌。道理很简单：中国的一个省就相当于欧美的一个国家，甚至是很大的国家，比如一个河南省的人口就相当于三个法国的人口，一个行业中如果只有三五个品牌，绝对不可能满足差异如此之大、如此之杂的消费需求。如果说在欧美国家一个行业竞争的结果最多可存活三五个品牌，那么在整个中国，一个行业最少可存活几十个品牌。
　　
　　营销能力的差异性
　　中国市场不同企业、不同行业之间营销意识、营销能力的差异极大，在一个行业司空见惯的营销策略和手段，完全可能在另一个行业发挥显著的作用。比如，将快速消费品行业的一些营销管理手段和竞争策略，嫁接到电信企业和工业品企业，就取得了极佳的效果。
　　中国市场的上述不规则属性，是中国经济深刻转型形成的，是占全世界人口总数约1／4的、最复杂庞大的人群，全方位接受另一种生活方式过程中必然的市场属性，而且这场深刻的转型至少要持续20年时间。
　　
　　立足不规则机遇打造营销
　　
　　“这个行业不规范，不好做”，一些企业的老板、经理人往往表现出无奈和信心不足。但是，规范了还有你的机会吗?
　　任何规范的环境都不利于个体特征的发挥，不利于后来者的快速突破。不规范，恰恰是中国市场最大的魅力所在，是企业家最大的机会所在。有胆识的企业家和管理者将这种不规则性当成机会，而且是千载难逢的机会，透析不规则，大胆地抓住不规则，在不规则的背景下造就高速度的成长。
　　中国这个市场最具活力、最具变化、最具规模，因而也最具成功的可能，很多原本看来不可能的梦想变成了现实。在我们为巨能集团服务时，在饮料市场高度竞争的情况下，利用消费者需求的复杂性，策划出具有中国文化内涵的“体饮”平衡饮料，这个零售价高达3元的产品在资源极有限的前提下，短期内就成长为成功的饮料品牌；2004年我们为航天集团服务时，在日化行业被三大巨头以超过67％的市场份额垄断的局面下，充分利用垄断市场的不均衡性，将主力市场定位在最容易突破、最容易形成利润和销售的三级市场，同时充分利用消费者需求的差异性，将营销支点建立在“牙齿牙龈同步健康”的差异性诉求上，推出的“牙依”牌牙膏上市后快速成功，在广告支持极有限的情况下当年就达到了上亿元的销售规模。
　　越是早期的变化，机会越多；越是全方位的变化，就越能获得大规模成长；越是深刻的变化，就越能获得高速的成长。对中国企业而言，越早透析这种变化，越早抓住这种变化，就能越早获得成功。不论是大企业还是小企业，不论是老企业还是新企业，不论是品牌企业还是没品牌的企业，不论你有没有钱打广告，不规则性是中国所有企业共同面临的巨大机会。所以，中国市场正是黑马诞生的沃土。
　　
　　六招让你成为黑马
　　叶茂中
　　
　　发现机会比学习市场营销更重要
　　中小企业很少有不想成为黑马的，而中国也是最有机会成为黑马的市场，关键在于企业是否有一双火眼金睛能看到空白点，一跃成为黑马。
　　中国市场最可爱的地方，就在于它直到目前依然是初级市场。初级市场到处充满机会，不管是区域空白点还是消费者空白点满地皆是，一个企业能够抢先进入，往往就能取得巨大的成功。非常可乐就深谙幅员辽阔、消费差异性大、基础设施不足、交通手段缺乏、信息传播不充分、商业流通渠道不发达等中国特色，避开与可口可乐及百事可乐在一线市场的正面交锋，深入二三线市场以及广大的农村腹地，占据了大片可观的市场。
　　同样，单点突破也能迅速确立企业短期内的竞争优势，例如在产品、价格、渠道、区域、促销等方面只占一方面的优势，都有可能取得明显的成功，哪怕其他方面做得并不优秀。
　　当然，这并不是说不要学习市场营销知识，而是说处在一个机会频频的时代，抢占机会才是赢的捷径。
　　对于任何企业而言，最好的竞争就是没有竞争。10个女孩尚有7个 没男朋友，你又何必非要和一群人去竞争那3个?而且仔细看这7个当中还有比那3个更靓丽的。就像我们帮雅客V9做维生素糖果，因为没人做，又赶上“非典”过后，全国人民都有补维生素的冲动，那它岂不就是一个最靓丽又没人追的“女孩”，又何必在自己实力不足的时候，和一群竞争对手去抢巧克力的市场呢?
　　市场并不是一块铁板，看似成熟的市场，里面也一定有机会；看似强大的对手，其自身也有破绽和软肋。关键就在于能否发现机会，这比学习市场营销还重要。
　　所以，要成为黑马必须要有火眼金睛，发现别人尚未发现的机会，善于做个“机会主义者”。
　　
　　准备好了吗?
　　机会只会青睐那些有准备的企业，否则即使发现了机会也抓不住，甚至为人作嫁的情况也屡见不鲜。
　　市场竞争有两个层面：产品的竞争和品牌的竞争。产品的竞争是指质量、包装、价格等物质及技术层面的竞争；品牌的竞争是指心理感受、明确的附加值等精神及心理层面的竞争。当产品和品牌在物质和精神方而都照顾到之后，理论上讲就是一个完整的设计，具备了成功的可能。
　　柒牌男裤在产品方面提炼了一个“犀牛褶”的概念：“犀牛褶定型技术，怎么动、怎么洗，都不变型，看，裤线笔直!”而精神诉求点则是“男人就应该对自己狠一点”，这句话和服装无关，但和穿这服装的人有关。这就是一个完整的、物质层而竞争和精神层面竞争都照顾到了的例子。柒牌“犀牛褶”男裤一经推出便获得了消费者的巨大认同，指名购买率空前提升，一天1万条都不够卖，一匹黑马就这样诞生了。
　　
　　石头怎样才能在水上漂起来?
　　假设市场营销有13张牌，而企业手上并没有拿到完美的13张牌，怎么办?
　　《孙子兵法》说：“激水之疾，至于漂石者，势也。”速度决定石头能否在水上漂起来，速度亦决定企业能否浮在市场的巅峰。牌少，就要利用速度弥补企业其他方面的不足，包括对付强大竞争对手的跟进。用足用好手中已有的牌，速度越快越好，千万不能退缩。
　　发现机会出手要快、要狠。雅客V9四个月内一口气在央视投放了2000多万元广告费，对一个中小企业来讲不啻是一次冒险!光有智商、情商不够，还要有胆商，该出手时就出手，机会稍纵即逝。雅客V9赢了。
　　中小企业打广告并不会马上成就品牌，打广告和打品牌有时不能等同起来，但是打广告会刺激渠道、刺激消费。成功的方法虽然可以去学习和借鉴，但并不容易复制，因为对任何企业而言，机会并不是一直存在的。把握机会，是中小企业不可忽视的重要能力。现在，利用央视做广告的企业越来越多，价格也越来越高，但中小企业还是不能放弃在央视做广告。当然，这要在条件允许的情况下，因为从目前看，在央视投放1000万元以下的广告基本是没有效果的。
　　央视广告主要起到两方面的作用；发布信息和产品“背书”。中国目前的消费者，大多数对央视这个品牌还是非常认可的，认为能在央视做广告是企业实力的体现，所以弱势品牌一定要善于利用强势品牌做产品“背书”。
　　两三年内，中小企业在央视做广告的机会还是有的，毕竟国际品牌和国内大品牌还没有完全占领这个资源。这时，“抢地盘”比“练内功”重要，速度当然就更重要了。
　　
　　创造机会
　　机会有时是可以创造出来的，而不仅仅是靠争夺。
　　吃饱了就会想要吃得更好，吃好了又会想要吃得科学，人的欲望就这样一步步被激发起来。早期的化妆品只是冬天滋润肌肤用的，看看现在的化妆品吧：按功能分有防晒的、补水的、祛斑的、美白的、营养的……按种类分有爽肤水、润肤乳、面霜、眼霜、手霜、足霜……你以为空间已经挤得满满的，再也没有未被满足的消费需求了，但旁氏隔离霜硬是凭着“三重隔离”开创了一个全新的市场空间。
　　不断深度挖掘消费者的内在需求，不断细分这些需求，就产生了一个又一个的市场机会。即使在一个物质越来越丰富的时代，这种机会也从不缺乏。
　　网络时代，电子商务更提供了广阔的市场空间。携程创造了在家里订票、订房的全新旅行方式，建立了自己的电子旅行世界；阿里巴巴同样是利用了网络时代的机会，率先创立了电子商务平台。
　　
　　差异化竞争
　　你是苹果，我就是梨；你是梨，我就是蕃茄。反正我跟你就是不一样，不一样就没得比较。
　　如同没有竞争就是最好的竞争一样，没有标准就是最好的标准，因为你可以来制定标准。尽一切可能让自己成为标准的制定者，从而让消费者和竞争者失去判断力。
　　在任何一个行业，如果想要做得比竞争对手好是很难的，但如果要做得和竞争对手不一样，相对就比较容易。牙膏已有无数种选择：加氟的、美白的、祛过敏的、预防上火的……LG却另辟蹊径推出了竹盐牙膏有点“咸”，找到了另一个细分市场的生存空间；一般航空公司都设有不同等级的舱位，亚特兰大航空公司推出没有等级差异的舱位，减少了服务成本，可以提供更低廉的票价，从而吸引了更多消费者乘坐；在西服这个欧风盛行的行业，我们建议柒牌反其道而行，让李连杰在广告片中穿上中式复古风格的中华立领服装亮相，风靡一时，紧接着又顺势推出“中华立领”这个服装品种，因为没有同行做，又一次通过差异化的品种异军突起，企业不止一次告诉我们：“中华立领”卖疯了。
　　
　　嫁接创新
　　如果觉得苹果和梨、梨和蕃茄的完全差异化仍然很难，那么还有一些嫁接创新手法值得借鉴，比如“苹果梨”。嫁接创新说白了就是旧元素新组合，“苹果＋梨”结出了苹果梨，“木椅＋皮球”就诞生了沙发。
　　《哈佛商业评论》上讲了一个案例：随着电影、电视、舞台剧的发展，马戏正在越来越多地失去观众，太阳马戏团面临着严峻的生存危机。遵循传统的思维逻辑，要生存、要发展，就要做得比竞争对手更好，提供给观众更多刺激和乐趣的马戏节目，但是这样就可以改变它的命运吗?
　　太阳马戏团重新审视了马戏的生存环境，发现自己的困境并非是输于竞争对手所致，而是因为马戏行业整体遭到新兴娱乐业的冲击。于是，它重新界定了问题，提出了全新的解决之道：在向观众提供马戏表演的刺激和乐趣的同时，加入戏剧的复杂情节和艺术内涵，让马戏表演就像戏剧一样有自己的主题和故事情节，甚至每次演出都配有自己的原创音乐。通过引入戏剧、芭蕾舞等领域的表演元素，太阳马戏团创作出了精美的娱乐表演形式，吸引了一个原本不属于这个行业的全新顾客群——光顾戏院、歌剧院和观赏芭蕾舞的成年人与企业客户，这些人愿意为一种前所未有的娱乐体验支付数倍于传统马戏的票价。同时，由于上演的剧目多种多样，人们就有理由更频繁地来观看它的表 演，从而更加提高了它的收入。就这样，太阳马戏团仅用20年的时间，就取得了全球顶尖马戏团——玲玲马戏团经历一个多世纪才取得的成就。
　　太阳马戏团并没有跟玲玲马戏团竞争，而是走了另一条介于马戏、戏剧、舞蹈之间的道路，吸收了这些艺术形式中的元素并进行再创造，开创了一个全新的娱乐领域，它成功了——又一匹黑马。
　　
　　抢占消费者心智资源
　　耿一诚
　　
　　如何成为黑马?对于这个问题，菲利普·科特勒的市场细分论、迈克尔·波特的竞争战略、彼得·德鲁克的企业家战略以及特劳特的定位论从不同的角度提供了理论指导，大抵殊途同归。这里从定位论的角度来探讨黑马实战。
　　
　　从哪里找机会?
　　要成为黑马，机会在哪里呢?在消费者的头脑里(心智)。
　　消费者的大脑处理信息的能力是有限的，他们会自动将商品分类，每一类只记住1～2个品牌，其余的则过滤掉，这称为“心智阶梯”。你可以这样想象：在消费者大脑中有许多小阶梯，每个阶梯代表一个品类，而每个阶梯上最多站两个人，每个人就代表一个品牌。
　　从消费者心智阶梯这个角度，我们可以发现，企业成为黑马的机会有两类：一是随着生活水平提高，人们的需求将越来越细，商品品类(包括行业品类和特性品类)会越来越多，新品类的产生就提供了诞生黑马的机会；二是某个品类虽然早已存在，但在消费者的头脑中，这个品类阶梯上还没有品牌占据，这种情况多在传统行业。换句话说，对于要成为黑马的中国企业，从消费者角度有两个途径不断为它们提供机会，一是新品类不断诞生，在消费者头脑中出现新的阶梯；二是原本就存在阶梯但无人占领。
　　
　　如何寻找机会?
　　既然机会存在于消费者的心智阶梯中，那么寻找机会也要从研究消费者的心智阶梯人手。“定位三角”是探测消费者心智的主要工具，通过基础资料分析、市场调研、营销渠道考察及对企业的深入了解，综合研究以下三方面的内容：
　　消费者：目标群界定；消费需求、消费心理、购买模式；产品认知情况、购买影响因素；对各品牌认知及评价(心目中形象)——寻找符合消费者最大需求、富有价值、值得占据的空间。
　　竞争者：市场现状及发展趋势(竞争环境)；各品牌现状及其优劣势；品牌推广及在消费者心目中的形象、地位——寻找没有被竞争者占据，而我们有机会占据的空间。
　　企业自身：产品、品牌、企业优劣势，及三者在消费者心目中的形象、地位——寻找真正适合自己、最有能力占据的空间。
　　
　　如何占领机会?
　　发现了心智空间，就找到了市场机会，而要占领市场机会，还需要两个重要的步骤：一个是把你的产品铺到渠道中，让消费者买得到；另一个是把你的产品(品牌)铺到消费者头脑里，也就是用你的品牌去占据和填补消费者空白的心智阶梯，使他们对这个品类产生需求时就会想起你。
　　怎样才能占据消费者的心智阶梯呢?答案并不复杂——推广，要迅速展开大规模的推广。如特劳特所言：“让你的品牌以疾风暴雨般的方式迅速进入人们的头脑，去占据你发现的空白心智阶梯。”
　　推广时要牢记一条作战总原则：尽可能把最大数量的部队投放在最关键的战役上。这原本是著名军事思想家克劳塞维茨在其经典著作《战争论》中归纳的作战原则，同样适用于商业竞争。在这里，决战点就是你发现的消费者心智中的空白阶梯，你要集中所有的力量，倾尽所能去占据它。
　　对于全国市场，如果你的产品属于大众消费品，那么央视显然是一个威力最大也最昂贵的推广武器，正如卢泰宏教授指出的“用权威型的媒体快速拉动短期销售，实现突破”。这是中国非常大的特色，跨国公司、媒体理论一开始都不承认这一基本事实，但是经过多年的实践，中国市场已经证明，这条路不但可行而且是有效的，因为对中国的消费者更适合广告拉动和影响。这里，央视的独占性和其全球独一无二的媒体地位也起到了关键作用。因此，如果在消费者头脑中找到了一个适合你占据的空白心智阶梯，而且财力足够的话，那么中央电视台的广告投放将是推广成功的一个利器。
　　如果在消费者头脑中找到了一个适合你占据的空白心智阶梯，但财力有限，怎么办?那就只能从局部入手’滚动发展，先建立一块“根据地”，然后“星星之火，可以燎原”。不过一分为二地看，局部突破、滚动发展这种方式的风险在于“打草惊蛇”：局部的行动可能会惊动行业领先者，使领先者有时间抢先采取相应措施进行封杀围剿。
　　
　　警惕“假黑马”
　　“假黑马”的特征很明显：销售曲线直上直下，销量大起大落，企业升得快死得也快。这种“假黑马”大致分为以下几类：
　　第一类：错把时尚当趋势。有一类商品，它本身的价值就是通过形式的不断变化，来满足消费者追新求异的需要，其产品形式在消费者头脑中根本就不能成为一个品类。最典型的产品就是“忽拉圈”，红的时候风靡全国，不到一年光景就消失得干干净净。去年红极一时的干吃奶片也极可能归于这一类。如果一个企业把宝押在这类产品上，其结果当然是“升得快死得也快”。
　　第二类：“违规保健品操作法”。这种操作模式在前几年的保健品行业最为典型，利用国家广告法的不完善，夸大产品功效，用夸大其词的广告引诱消费者购买。消费者在上当受骗后，当然不再回头。去年保暖内衣市场全行业价格崩盘就是前车之鉴。
　　第三类：技术更新风险，新行业取代旧行业。在科技含量较高的一些行业，如通讯、电脑等，由于技术升级速度快，一旦技术出现重大突破，就有可能使整个行业被颠覆，这时原行业的领先企业将面临灭顶之灾。例如移动电话和掌上电脑的日益完善，导致“商务通”市场急速萎缩；小灵通的迅速普及，极大地遏制了无绳电话市场的发展。
　　第四类：机会主义。机会主义现在仍然是许多中国企业非常主要的战略手段，操作得好可能成为真正的黑马，但是风险很大。由于国内市场的不成熟，一直存在行业爆炸性增长的机会，因此相当多的中国企业都运用机会战略，迅速找到了赢利的捷径，或者找到了跨国公司无暇顾及的市场而取得骄人业绩。但是，要保持立于潮头而不倒，显然需要非一般的平衡技巧，大起大落往往是这类企业无法避免的现实：行业高速增长时固然可以赚得盆满钵满，但增长一旦放缓，企业就要为在行业高速增长期所构建的庞大营运体系“买单”，此时绝非一砍了之那么简单。
　　
　　如何变为白马?
　　当你脱颖而出成为黑马之后，先别忙着庆贺，还有更重要的事情需要做：持续推广，把利润的一大部分用来巩固你的市场地位，保卫你的成果，使你成为行业真正的领导者——由黑马变成白马。 　　你要做的是：继续品牌推广，巩固你在消费者头脑中的位置；扩大品类宣传，吸引更多的消费者使用这类产品；一旦这个市场变得足够大了，在消费者头脑中就可能诞生出新的阶梯，这时要勇于自我进攻，细分自己的市场。
　　
　　颠覆市场四步曲
　　刘春雄
　　
　　第一步：寻找可以颠覆市场的行业
　　有些行业充满了颠覆市场的机会，有些行业则几乎没有任何机会。颠覆市场，通常发生在产业集中度低的行业。
　　行业的发展从分散走向集中，这是基本规律。一个行业的发展通常经历以下阶段：
　　第一阶段：完全竞争阶段。每家企业的规模都不大，进入门槛极低，竞争秩序比较混乱，成百、成千甚至成万家企业在一个行业共生，如农资行业、白酒行业、糖果行业、服装行业、餐饮行业等。
　　第二阶段：垄断竞争阶段。当企业数量成10倍减少，市场门槛大幅度提高时，一些企业获得了竞争优势，但企业数量仍然有数十家或数百家，如葡萄酒行业、空调行业、方便面行业等。
　　第三阶段：寡头垄断阶段。几家企业垄断市场，行业进入门槛非常高，如彩电行业、冰箱行业、洗衣机行业、可乐饮料行业、火腿肠行业等。
　　第四阶段：垄断阶段。一家企业控制整个行业，如微波炉行业。
　　凡是产业集中度不高的行业，即处于完全竞争阶段和垄断竞争阶段的行业，都很容易被颠覆。雅客V9之所以能颠覆糖果市场，因为这个行业高度分散，龙头企业的市场份额不超过5‰格兰仕、长虹等家电企业在选择新进入行业时，不约而同地选择了空调，因为空调市场处于垄断竞争阶段，空调龙头企业的市场份额只有13％左右，是一个可能被颠覆的行业；润滑油行业有几千家企业，统一石化从中发现了颠覆市场的机会；白酒行业产业集中度极低，国内有几方家白酒企业，因此这个行业不断催生黑马；方便面行业几年前还是催生黑马的极佳行业，现在随着产业集中度的提高，颠覆市场的机会将越来越少。
　　
　　第二步：发现颠覆市场的时机
　　为了颠覆市场，不少企业在策划方面费尽心机。但我们研究发现，如果没有创新的产品做基础(至少也应该有“看起来像创新的产品”)，颠覆市场成功的机会不大。
　　TCL成功进入彩电行业并颠覆市场，是抓住了彩电从小屏幕向大屏幕升级的时机；TCL是家电企业进入IT行业最成功的企业，其突破口也是利用电脑从PⅡ向PⅢ升级时成功与英特尔结盟；海尔成功进入洗衣机行业并颠覆市场，也是因为抓住了“小神童洗衣机”这个创新产品；海信进入空调行业，为什么紧紧抓住“变频空调”的概念，因为只有产品才能为其在行业定位；国产手机的突破，初期也不是靠低价，而是抓住了手机从“功能性”向“外观性”变化的机会取得市场突破；白象方便面的市场突破，是抓住了方便面从“小克重”向“大克重”变化的时机，成功在山西市场取得突破；思念颠覆速冻产品市场，靠的也是极其简单的新产品“小汤圆”；格兰仕进入空调行业，用传统的价格战并没有取得市场突破，不得不重新规划产品，力图以创新产品“光波空调”颠覆市场；统一石化虽然没有创新产品，却抓住了润滑油从工业品向消费品转移的机会，在消费者心目中重新“定义”了润滑油。
　　为什么颠覆市场必须从产品人手?有两个重要原因：第一，新产品能够与对手区隔，从而使对手长期积累的“规模优势”变成“规模包袱”；第二，新产品能够成功地为企业在行业定位，而一个没有独特定位的企业是不可能被消费者记住的。颠覆市场的高手选择的切入点，通常是产品定义与包装，然后以此为基础进行策划。
　　另一个颠覆市场的最佳时机，就是发现并定义一个新的行业或新的品类，然后成为这个行业或品类的代言人。虽然大的行业早已被行业龙头企业定义过，但不断出现的分众行业通常还没有被定义。雅克V9定义了“维生素糖果”这个分众行业，南京雨润定义了“低温肉制品行业”，他们就成为这些分众市场当之无愧的领袖。
　　在中国，大众市场已经基本饱和，而消费水平的提高正在不断催生新的分众市场。由于中国幅员广阔、消费者众多，分众市场仍然有足够的空间。因此，分众市场将在未来不断催生黑马。
　　
　　第三步：凝聚颠覆市场的力量
　　黑马作为弱势方，颠覆市场的关键在于凝聚力量，突然爆发，拼的是爆发力而不是耐力。在TCL，这种战略叫做“以速度抗击规模”；在海尔，张瑞敏给管理人员出的一道题“石头怎样才能漂在水面上?”答案也是速度。
　　按照战争理论，攻方有3倍于守方的实力，才有取胜的把握。黑马型企业的成功，必须在短期内凝聚足够的力量强势出击，在对手没来得及强力反击之前站稳脚跟。颠覆市场的经验曾被总结为“三个集中”，即品牌的集中、品种的集中、媒体的集中。如果企业的规模较小，还应该再加上一条，即市场的集中。市场的集中为那些规模较小的企业颠覆区域市场提供了机会，正像中国革命初期的红色根据地，就是一个范例。
　　黑马的实质是什么?一是“以单点突破弥补整体实力的不足”；二是“用资源换时间”。
　　营销的要素很多，而黑马的特征就是弱势方通过对单一要素的集中甚至过度使用，弥补整体实力的不足。比如，广告的集中投放可以弥补企业销售能力的不足，终端的强力投入可以弥补品牌力的不足。黑马型企业通过品牌、品种、媒体、市场的集中，能够迅速成为公众注意力的焦点，这也是为什么央视总是那么受黑马型企业青睐的原因。因此，黑马型企业更关注强化自己的优势，而不是弥补自己的短板。
　　黑马“用资源换时间”，其特征就是“速成”。“推动”的营销模式需要足够的时间，通常难以速成，因此“拉动”的模式就成为黑马型企业的首选，通过媒体短期内的爆发式传播尤为黑马企业青睐。
　　
　　第四步：巩固颠覆市场的成果
　　生物学告诉我们：速成的生命都是低等的生命；企业史告诉我们：“速成”通常是“速死”的孪生兄弟。
　　企业成长与成熟遵循不同的逻辑，颠覆市场与巩固市场也遵循不同的思维模式。黑马颠覆市场，重在单点突破，把单一营销要素发挥到极致；而巩固市场，则要把短板补齐，让对手找不到攻击的弱点。遗憾的是，大多数黑马型企业成功之后，会形成对单点突破的依赖，并造成其他营销能力的退化。比如，依靠杰出的广告颠覆市场的企业，每当销售下滑时，业务员和经销商就会催促企业加大广告投入，从而形成对广告的过度依赖，一旦停止做广告，业务员和经销商就不知道怎么做销售，这样的黑马就会很快消失。
　　黑马型企业要巩固颠覆市场的成果，必须淡化黑马的经验，迅速补齐自己的短板，按照成熟企业的逻辑做营销，而不是按照黑马企业的逻辑 做营销。否则，就会因为对单一营销要素的过度依赖而形成营销过度。凡是营销过度的企业，一定会走下坡路。黑马型企业巩固市场成果的过程，就是黑马“漂白”的过程。
　　
　　黑马警钟
　　金焕民
　　
　　从计划经济和短缺经济背景下起步的中国市场是诞生黑马的沃土，但我们必须注意到，中国市场诞生的黑马，绝大多数最终没有能够成为曲马，它们更多地是各领风骚三五年，集先驱和先烈为一体，让人们扼腕叹息。
　　黑马只能是结果，而不应成为企业追求的目标。因为“黑马梦”对于中小企业来说，多少带有投机心理和冒险色彩；对于大企业来说，追求领先应该通过科学制定企业战略来实现，它应该是一个自然而然的过程，而不是毕其功于一役地成为黑马。
　　
　　拔苗助长之风不可长
　　
　　十分巧合的是，正像一个成功的男人后面大抵会有一个贤惠的女人，一个黑马企业身后大抵也会有一个“操盘手”。对于那些能够找到黑马“操盘手”的企业，到底是福也，祸也?
　　一般而言，企业成为真正的“黑马”需要四个基本条件：
　　第一，必须取得产品创新，最低限度也必须在成本上取得突破。产品创新能够开发新的需求、新的市场空间，能够避开主导企业的锋芒；成本的突破能够为企业通过价格战、促销战和广告战取得更多的市场份额、更高的能见度和知名度创造条件。如果是同样的产品、同样的成本，那么无论用多么高超的营销措施，都不足以让企业成为黑马。
　　第二，拥有良好的市场基础。这个市场基础，既不是简单地指经销商的数量和能力，更重要的是经销商对企业战略和营销思想的理解与接受程度，以及厂商之间的协调性；也不是简单地指企业的市场数量和规模，更重要的是企业必须拥有若干个处于领先地位的战略性区域市场。
　　第三，拥有优秀的、具有活力的销售团队。
　　第四，拥有成为黑马的营销资源，简单地说就是拥有充足的资金实力。
　　在这四个条件的逻辑关系上，它们对企业成为黑马的作用是：在良好的市场基础和优秀的团队基础之上，取得产品创新或成本突破，并且具有雄厚的资金实力。市场基础和销售团队之所以成为先决条件，关键在于它们共同决定着企业的销售能力，并且它们无法靠资金在短期内生成。
　　大多数中国企业是在短缺市场环境下(最低限度也是在存在大量细分市场空间的前提下)发展起来的，它们并没有建立起与规模(或即将实现的规模)相匹配的销售能力。我们用上述四个条件对照一下那些最终偃旗息鼓的所谓黑马企业，就会发现：它们基本上只拥有第一和第四两个条件，而这两个条件恰恰并不是与企业自身的实际能力密不可分的——产品创新和成本突破可以用钱买到，资金则可以通过融资手段实现。
　　这样，尽管这些企业可以运用外部力量在一夜之间拥有营销策划能力，或产品创新能力，但销售能力却难以在短期内形成。因为销售能力不能独立于市场、渠道和各种长期建立的客情关系，它更像陈年老酒，没有长期的积累是无法形成的。
　　中国企业的发展历程能够证明，决定企业即期经营成果的，主要是销售能力而不是营销能力，营销能力主要决定企业的未来。如果企业破坏这个规则，用营销能力赚取即期销售业绩的话，企业将不可避免地透支营销资源。中国企业的发展历程同时也能够证明，尽管品牌知名度对企业十分重要，但当企业销售能力不足时，知名度并不能必然地为企业带来持续良好的市场业绩。我们可以下这样的结论：企业发展越迅速、销售能力的滞后越严重，产生问题的几率也就越大。
　　事实上，稳步的发展本身就是高速度。由于马太效应的作用，稳步发展就会表现为企业规模的迅速扩大。什么是稳步发展?追求四个条件的均衡、同步发展就是稳步发展。当然，对于这四个条件，不同时期可以有所侧重，但即使如此也必须把握好它们之间的相对均衡。
　　在创造黑马的过程中，轰动效应是不可或缺的，但我们必须明白，轰动效应能够创造奇迹，但它永远不可能为企业带来持续的辉煌，除非企业拥有取之不尽、用之不竭的营销资源。对于目前仍然风光的不少黑马企业，如果它们不能均衡地提升自身能力，在未来两三年内肯定会有企业成为我们的反面教材。
　　阿基米德说，给我一个支点，我能撬起地球。“操盘手”说，只要有钱，我能使你成为黑马。理性则告诉我们，如果有资金就能够成为品牌的话，实力雄厚、对中国市场虎视眈眈的跨国公司，就不可能给中国企业成为品牌的机会。所以，资金不充足的中国企业，在充分、合理使用资金的同时，更应该重点关注其他更有价值的条件。能否做到这一点，将决定中国企业未来的命运。
　　
　　黑马如何成为白马
　　
　　在“2004中国营销盛典”会议期间，笔者拜访了格兰仕的俞尧昌先生。作为一个真正的黑马企业的营销领军人物，他目前正在反思一个问题和推进一项工作。他思考的问题是：只有规模而没有真正实力的中国企业，如何在价格战、促销战和广告战等无节制的变相烧钱中，谋取可持续性发展?他们推进的工作是：扩充和提升销售团队。他们已经发现，在有效控制费用的前提下，提升产品销售无论从哪个角度看都应该是一切市场营销工作的主导与核心。无论营销的方法有多么丰富，将销售的基础工作做好都是其他营销工作的前提。企业该玩的、能玩的都玩了，接下来还是要稳下心来，扎扎实实地做好销售工作。
　　后来，笔者在山东又接触到了青岛啤酒的区域经理，在与他探讨青啤的销售管理时，他说公司对他们的要求是：销售、销售、再销售。
　　今天，面对“黑马如何变为白马”这个问题，最重要的一点就是回归销售。
　　黑马最容易犯的错误，就是将营销策划的作用扩大化，而忽视销售工作的重要性。尽管不能以偏赅全，但在这些企业，过分强调营销策划的作用已经成为许多人偷懒或投机取巧的借口和护身符，销售工作越来越被忽视，营销策划上去了，销售工作却下来了。销售工作不足，已经成为这些企业实施营销战略、开发企业营销潜力和企业进步的最大障碍。
　　那么，如何具体推进这项工作呢?简单说，企业应该从如下几项工作人手：
　　
　　1．理清营销策划与销售工作谁为谁服务的问题
　　认识这个问题，必须首先弄清楚销售工作方向和销售工作本身的区别。
　　我们一般会认为，销售过程是执行营销策划方案的过程。这种观点很容易给人以“销售工作为营销策划服务”的印象。事实上，这种观点只适合营销战略策划，因为企业营销战略是“日常销售工作方向”的指针，但它并不适用于企业的“日常销售工作”。日常销售工作的制定流程应该是根据销售目标，制定销售工作方案，再根据销售目标和销售工作方案，制定营销策略(主要指促销组合)方案。在这个流程中，营销策划处于辅助地位，为销售工作服务。
　　许多企业和高级营销管理人员热衷于营销策划，忽视销售工作，不但造成企业经济效益下滑，而且伤害了企业的营销基础。
　　
　　2．解决好销售个体、销售团队和销售组织三个层面的关系
　　销售个体的关键在于素质、技能和工作态度；销售团队需要解决的问题是人才结构；销售组织的关键是架构与流程。“有团队，无组织”、“有组织，无流程”是中国企业尤其是借助营销策划取得迅速发展的企业，销售工作效率低下的根本症结所在。
　　
　　3．解决弱势覆盖问题
　　迅速的扩张必然导致工作的粗放。多数黑马企业的销售业绩是以区域的迅速扩大支撑的，由于受人力和时间的制约，除个别特例外，大部分区域的市场基础薄弱，存在大量“覆盖下的空白”。解决这个问题，无论是对企业的销售业绩，或是对企业的经济效益都至关重要。
　　
　　4．经销商的培训与淘汰问题
　　黑马最惯用的手法是大量的广告投放，其最直接的作用就是刺激消费、刺激渠道。这为企业迅速建立销售网络创造了良好的条件，但带来的直接问题是经销商良莠不齐，必须经过培训和淘汰，才能最终建立起来一支优秀的经销商队伍。
　　在结束本文时，有必要指出另外一种现象：与那些追求速成的企业迥异，有些企业已经建立了良好的市场基础，并且已经具备了迅速突破所需要的其他能力和资源，但由于缺乏对行业发展趋势、潜力和企业远景的充分估计，这些企业已经失去或正在失去最佳的发展时机。这是非常可惜的事情。拔苗助长不对，坐失良机更不对。