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摘要：高等院校执行力是指学校内部所有成员完成各自目标任务的能力的总和。从高等院校教学与教学管理的实际出发，深入探讨了目前高等院校执行力不强的主要原因，并提出加强制度建设、转变观念、建立健全监督考核机制、强化执行主体能力建设、营造组织文化等对策措施，以促进高等院校执行力建设取得实效。
关键词：高等院校；执行力；原因；对策
中图分类号：G640 文献标识码：A 文章编号：1000-8772(2012)02-0151-02
有这样一个事例：东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了“财务、管理、技术”等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样?不到一年，企业就实现扭亏为盈。日本人的绝招是什么?执行力，无条件的执行力。
一、执行力的内涵与要义
“执行力”最早是由美国人保罗·托马斯和大卫·伯恩两位经济学家对企业经营管理、经济效益情况进行深入研究对比后得出的核心结论。他们认为执行力是执行者有效整合可用资源，充分利用先进管理手段或方法来执行政策和策略，贯彻战略意图，达成甚至超越预定目标的实践能力。
后来人们对执行力有不一样的界定，有的认为，执行力就是执行上级决策的能力、具体办事的能力和解决实际问题的能力，就是每一个人在工作的每一个阶段都一丝不苟地切实执行工作要求，按质按量完成自己的工作任务。有的定义为，执行力就是把握规律、创造性地开展工作的能力，就是化解矛盾、解决问题的能力，就是狠抓落实、坚决完成任务的能力，就是将思想转化为行动、把理想变成现实、把计划变成成果的能力。还有的说，执行力就是组织实现其目标的能力，是保证企业战略或计划得以执行和完成的能力与手段。更为简洁的描述是，执行力就是保质保量地完成自己工作和任务的能力。
二、高等院校执行力缺失的主要原因
前文提到关于“执行力”的描述与解释，通俗易懂、易于理解。但实际工作中人们经常有这样的感叹：为什么有些规章制度没有被贯彻执行?为何一个好的策划方案没有带来预期的结果?为什么一些既定的办学思路和工作任务，虽经反复强调，但一实施就走样就变形，结果不理想。诸多疑惑引发了笔者的思考，究其原因就是执行不到位、执行力缺失，而导致执行力缺失的原因有很多，就高等院校而言其主要原因可归结为如下几个方面：
1.管理制度体系不健全、不完善；管理制度不科学、不合理，缺乏可行性。学校的管理制度是全校师生员工日常行为的行动指南，是约束和检验人们行为是否符合规范的标准。如果某些管理制度体系不健全、不完善，其结果是行为无章可依，管理出现真空，人治大于法治。高校在管理制度的建设上通常是照搬国内外名校或企业中现成的制度体系，由于没有及时消化吸收，运行一段时间后就发现这些制度与本校的实际情况不相符，缺乏针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行。员工面对如此情况，不知道怎么干，制度无法运行或执行不好，任务完成情况与实际相悖。
2.重视制度建设，重视决策，但轻视执行；重视工作开局，轻视过程监督与结果考评。许多高校比较重视规章制度的建立与健全，缺什么建什么，并定期进行修订完善，但只把制度写入文件中、贴在墙上、挂在嘴上，没有落实到行动上、没有贯穿到工作中，这些制度只是摆设。有些管理者重视作规划，规划一遍一遍修改，近乎完美；重视制定战略，重视决策工作，但轻视对规划、战略与决策的执行，结果是好的策略没有人去做，好的思路没有产生好的效果。有些工作开局时声势造得大，但由于过程的监督与结果的考评跟不上，管理者没有常抓不懈，结果是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾，有布置没检查，检查工作时前紧后松，或者有考评结果，但考评结果没有与利益挂钩。
3.制度、计划、决策缺乏相对地稳定性和连续性。有的学校在制度建设上不是对原有制度的修补，而是推翻了重来，有的管理者出台计划或决策时不严谨，没有经过认真的论证就仓促颁布，经常性的朝令夕改，让执行人员无所适从，最后导致了真有好的思想时却得不到有效的执行。与狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。
4.监督考核机制缺失；奖罚激励力度不够。监督机构不健全，监督人员缺失，监督不到位，监督力弱化是高校的普遍现象。由于监督考核机制缺失，导致随意性和不确定性现象增多，人们变得懒散松懈、缺乏责任心，工作敷衍了事。制度与计划不过一纸空文，规定流于形式，决策与工作思路不过说在嘴上，没有落到实际工作中。激励奖罚机制的建设通常为人们所忽视，许多高校也有相应的奖罚制度体系，但由于不执行，或执行的力度打折，其后果是做与不做一个样，干好干坏一个样。
5.工作责任心不强，拖沓懒散；工作能力不强，没有好的工作方法。高校相对外界来说较为封闭，工作稳定性高、压力小、竞争弱，舒适安逸的工作环境，滋生了一些不良的工作作风，比如官僚病十足、责任心不强、办事拖沓、缺少进取心等等。还有少数人本身就工作能力弱、方法不妥当，又不努力提高、不虚心向他人请教，而且依旧我行我素、自以为高明。因为这样的组织文化，导致很多工作布置下去后，文件通知发了一份又一份、会上提醒说了一次又一次、电话催促一遍又一遍，结果怎样呢?总有某些部门或某些人员，不管你用什么办法就是不能按时保质保量地完成目标任务。
三、推动高等院校执行力提高的对策措施
1.实施制度建设四步曲。第一，制度体系必须建立、健全，要确保任何工作流程有章可依、有章可循。第二，制度本身必须科学、规范、实用、具有可操作；制度要与学校的实际相契合，要经过充分论证，反复检验，才能做到科学合理、简洁明了、针对性强、易于实施。第三，制度必须保持系统性、相对稳定性、连续性；一个学校的制度体系在结构上应是一个完整的系统，不同制度间相互衔接，有一个相对稳定的运行周期，修订前后，主线基本不变。第四，制度必须随时代、随环境的变化而进行修订、补充与完善；学校的管理制度也要因时因境而变化，这种变化不是对旧制度的全盘否定，而是在先前制度的基础上进行修订，补充新内容，剔除不适宜的细枝末节。
2.转变观念，充分认识执行力建设的重要性。要重视制度的建设，重视事前规划，重视确定思路，重视拍板决策，更要关注将这些好的策略、好的策划、好的想法、好的观点转化到人们的行动中去，并且要遵守制度执行中的刚性原则，始终保证过程有监督，结果受考评，考评结果的价值要得到体现。要做到工作任务有人去做，责任落实到人，工作过程有人监督，工作成果能科学考评，评价结果真正体现于当事人的奖酬分配和职务晋升中。
3.建立健全监督考核机制，加大奖罚激励力度。监督体系要相对独立，并有足够的权威，保证其能对学校的任何T作、任何单位、任何人员进行充分、有效的监督。对工作任务完成情况的考核评价要做到科学、客观、公正，有事实、有证据作为依据，尽量采用量化评价，评价结果透明公开，接受群众监督。保持制度的刚性，坚持在制度面前人人平等，不因人而异，不因事而异，不搞所谓的“变通”。奖罚力度必须适宜，至少能够激励先进，鞭策后进。不能因为激励力度不足，先进的逐渐丧失动力，后进的不以为然。
4.强化执行主体的能力建设。执行主体是影响执行力高低的主要因素，只有人的主动性、积极性、创造性充分发挥了作用，其他一切资源的效用才能得到有效发挥。因此，强化执行主体的能力建设，一要选好、配强各部门的领导班子，真正把想干事、能干事、干得成事，德才兼备，群众普遍认可的优秀人才选聘到学校的中层领导岗位上来。二要注重部门成员的结构优化，保持年龄结构合理、专业结构与知识结构优势互补、个性特征和谐融洽。三要建立完善的责任体系，做到任务到人、责任到人，建立问责制。
5.营造有利于执行力建设的组织文化。形成有利于执行力建设的组织文化是组织所要达到的最高境界，通过文化沉淀才能将执行力同化于人们的思想与行动中。作为高校可以从三方面人手：一是培育团结协作，奋发向上的组织文化；二是培育爱岗敬业，积极主动的敬业精神；三是培育识大体、顾大局的高尚品格。
执行力建设是一项系统工程，需要全校教职员工共同努力，学校领导要真抓真管，严抓严管；学校中层领导要真负责，负真责，抓落实，抓过程监督；学校基层工作人员要积极主动，扎实工作，力争做事快，做事有章法、有质量、有效率。只有大家相互支持、相互配合、相互补台、形成工作合力，才能把学校的执行力建设推向一个新的高度：
关键词：高等院校；执行力；原因；对策
中图分类号：G640 文献标识码：A 文章编号：1000-8772(2012)02-0151-02
有这样一个事例：东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了“财务、管理、技术”等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样?不到一年，企业就实现扭亏为盈。日本人的绝招是什么?执行力，无条件的执行力。
一、执行力的内涵与要义
“执行力”最早是由美国人保罗·托马斯和大卫·伯恩两位经济学家对企业经营管理、经济效益情况进行深入研究对比后得出的核心结论。他们认为执行力是执行者有效整合可用资源，充分利用先进管理手段或方法来执行政策和策略，贯彻战略意图，达成甚至超越预定目标的实践能力。
后来人们对执行力有不一样的界定，有的认为，执行力就是执行上级决策的能力、具体办事的能力和解决实际问题的能力，就是每一个人在工作的每一个阶段都一丝不苟地切实执行工作要求，按质按量完成自己的工作任务。有的定义为，执行力就是把握规律、创造性地开展工作的能力，就是化解矛盾、解决问题的能力，就是狠抓落实、坚决完成任务的能力，就是将思想转化为行动、把理想变成现实、把计划变成成果的能力。还有的说，执行力就是组织实现其目标的能力，是保证企业战略或计划得以执行和完成的能力与手段。更为简洁的描述是，执行力就是保质保量地完成自己工作和任务的能力。
二、高等院校执行力缺失的主要原因
前文提到关于“执行力”的描述与解释，通俗易懂、易于理解。但实际工作中人们经常有这样的感叹：为什么有些规章制度没有被贯彻执行?为何一个好的策划方案没有带来预期的结果?为什么一些既定的办学思路和工作任务，虽经反复强调，但一实施就走样就变形，结果不理想。诸多疑惑引发了笔者的思考，究其原因就是执行不到位、执行力缺失，而导致执行力缺失的原因有很多，就高等院校而言其主要原因可归结为如下几个方面：
1.管理制度体系不健全、不完善；管理制度不科学、不合理，缺乏可行性。学校的管理制度是全校师生员工日常行为的行动指南，是约束和检验人们行为是否符合规范的标准。如果某些管理制度体系不健全、不完善，其结果是行为无章可依，管理出现真空，人治大于法治。高校在管理制度的建设上通常是照搬国内外名校或企业中现成的制度体系，由于没有及时消化吸收，运行一段时间后就发现这些制度与本校的实际情况不相符，缺乏针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行。员工面对如此情况，不知道怎么干，制度无法运行或执行不好，任务完成情况与实际相悖。
2.重视制度建设，重视决策，但轻视执行；重视工作开局，轻视过程监督与结果考评。许多高校比较重视规章制度的建立与健全，缺什么建什么，并定期进行修订完善，但只把制度写入文件中、贴在墙上、挂在嘴上，没有落实到行动上、没有贯穿到工作中，这些制度只是摆设。有些管理者重视作规划，规划一遍一遍修改，近乎完美；重视制定战略，重视决策工作，但轻视对规划、战略与决策的执行，结果是好的策略没有人去做，好的思路没有产生好的效果。有些工作开局时声势造得大，但由于过程的监督与结果的考评跟不上，管理者没有常抓不懈，结果是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾，有布置没检查，检查工作时前紧后松，或者有考评结果，但考评结果没有与利益挂钩。
3.制度、计划、决策缺乏相对地稳定性和连续性。有的学校在制度建设上不是对原有制度的修补，而是推翻了重来，有的管理者出台计划或决策时不严谨，没有经过认真的论证就仓促颁布，经常性的朝令夕改，让执行人员无所适从，最后导致了真有好的思想时却得不到有效的执行。与狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。
4.监督考核机制缺失；奖罚激励力度不够。监督机构不健全，监督人员缺失，监督不到位，监督力弱化是高校的普遍现象。由于监督考核机制缺失，导致随意性和不确定性现象增多，人们变得懒散松懈、缺乏责任心，工作敷衍了事。制度与计划不过一纸空文，规定流于形式，决策与工作思路不过说在嘴上，没有落到实际工作中。激励奖罚机制的建设通常为人们所忽视，许多高校也有相应的奖罚制度体系，但由于不执行，或执行的力度打折，其后果是做与不做一个样，干好干坏一个样。
5.工作责任心不强，拖沓懒散；工作能力不强，没有好的工作方法。高校相对外界来说较为封闭，工作稳定性高、压力小、竞争弱，舒适安逸的工作环境，滋生了一些不良的工作作风，比如官僚病十足、责任心不强、办事拖沓、缺少进取心等等。还有少数人本身就工作能力弱、方法不妥当，又不努力提高、不虚心向他人请教，而且依旧我行我素、自以为高明。因为这样的组织文化，导致很多工作布置下去后，文件通知发了一份又一份、会上提醒说了一次又一次、电话催促一遍又一遍，结果怎样呢?总有某些部门或某些人员，不管你用什么办法就是不能按时保质保量地完成目标任务。
三、推动高等院校执行力提高的对策措施
1.实施制度建设四步曲。第一，制度体系必须建立、健全，要确保任何工作流程有章可依、有章可循。第二，制度本身必须科学、规范、实用、具有可操作；制度要与学校的实际相契合，要经过充分论证，反复检验，才能做到科学合理、简洁明了、针对性强、易于实施。第三，制度必须保持系统性、相对稳定性、连续性；一个学校的制度体系在结构上应是一个完整的系统，不同制度间相互衔接，有一个相对稳定的运行周期，修订前后，主线基本不变。第四，制度必须随时代、随环境的变化而进行修订、补充与完善；学校的管理制度也要因时因境而变化，这种变化不是对旧制度的全盘否定，而是在先前制度的基础上进行修订，补充新内容，剔除不适宜的细枝末节。
2.转变观念，充分认识执行力建设的重要性。要重视制度的建设，重视事前规划，重视确定思路，重视拍板决策，更要关注将这些好的策略、好的策划、好的想法、好的观点转化到人们的行动中去，并且要遵守制度执行中的刚性原则，始终保证过程有监督，结果受考评，考评结果的价值要得到体现。要做到工作任务有人去做，责任落实到人，工作过程有人监督，工作成果能科学考评，评价结果真正体现于当事人的奖酬分配和职务晋升中。
3.建立健全监督考核机制，加大奖罚激励力度。监督体系要相对独立，并有足够的权威，保证其能对学校的任何T作、任何单位、任何人员进行充分、有效的监督。对工作任务完成情况的考核评价要做到科学、客观、公正，有事实、有证据作为依据，尽量采用量化评价，评价结果透明公开，接受群众监督。保持制度的刚性，坚持在制度面前人人平等，不因人而异，不因事而异，不搞所谓的“变通”。奖罚力度必须适宜，至少能够激励先进，鞭策后进。不能因为激励力度不足，先进的逐渐丧失动力，后进的不以为然。
4.强化执行主体的能力建设。执行主体是影响执行力高低的主要因素，只有人的主动性、积极性、创造性充分发挥了作用，其他一切资源的效用才能得到有效发挥。因此，强化执行主体的能力建设，一要选好、配强各部门的领导班子，真正把想干事、能干事、干得成事，德才兼备，群众普遍认可的优秀人才选聘到学校的中层领导岗位上来。二要注重部门成员的结构优化，保持年龄结构合理、专业结构与知识结构优势互补、个性特征和谐融洽。三要建立完善的责任体系，做到任务到人、责任到人，建立问责制。
5.营造有利于执行力建设的组织文化。形成有利于执行力建设的组织文化是组织所要达到的最高境界，通过文化沉淀才能将执行力同化于人们的思想与行动中。作为高校可以从三方面人手：一是培育团结协作，奋发向上的组织文化；二是培育爱岗敬业，积极主动的敬业精神；三是培育识大体、顾大局的高尚品格。
执行力建设是一项系统工程，需要全校教职员工共同努力，学校领导要真抓真管，严抓严管；学校中层领导要真负责，负真责，抓落实，抓过程监督；学校基层工作人员要积极主动，扎实工作，力争做事快，做事有章法、有质量、有效率。只有大家相互支持、相互配合、相互补台、形成工作合力，才能把学校的执行力建设推向一个新的高度：