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随着中国加入WTO，中国企业将会越来越明显地感受到国外公司的咄咄逼人，而随着中国经济的快速发展，国内各个产业的竞争也会越来越激烈。在全球化的市场，面对内忧外患，谋求超越型发展的中国企业必须开始考虑跨国并购战略。
但是，不少中国企业在了解全球化市场进行跨国并购的重要性和必要性的同时，也对如何选择跨国并购战略感到困惑。通过研究过去几年中国企业的跨国并购案，我们在迈克·波特的竞争态势(防御型／扩张型)和中国企业跨国并购的实际战略目标重点(国内市场／国际市场)的基础上，总结出了中国企业跨国并购的四种战略：
·本土防御战略获得国外企业的技术、资源和其他竞争要素，强化其在国内市场已有的优势地位。
·本土扩张战略：通过获取所需技术、资源和其他竞争要素，实现在国内市场扩张的目的，以逐步取得领先地位。
·国际防御战略：进一步巩固企业的个别产品在国际市场已经获得的竞争优势。
·国际扩张战略拓展企业产品在国际市场的占有率，并提高在国际市场的竞争力。
意欲国际化的企业可以根据所在行业的三个维度，即行业集中度、行业发展的成熟度、行业的国际化程度，并结合自身在行业中的地位来选择适宜的战略。
第一维度：行业集中度
高集中度行业：本土防御与国际扩张
行业集中度通常指行业中主要企业的销售占全行业销售总额的百分比。比如目前中国电信行业就是高集中度行业，几家主要企业占据了整个行业市场份额的98％以上；而百货批发、餐饮业、包装印刷、汽车配件生产等，则是集中度较低的行业。
高集中度行业的主要企业，显然已在国内市场占据了相对有利的地位，属于国内优势企业。面对日益激烈的市场竞争，特别是国外竞争者的涌入，其首要任务是抵御新的竞争者并巩固现有的市场地位。因此，可以选择本土防御战略。
企业可以通过两种途径来实现本土防御，一是从国外购买先进的生产技术来提高在国内市场的竞争力和拓宽产品线，进而强化在国内市场的优势。上海汽车集团就采取了这种战略，2004年收购了韩国双龙汽车公司，迅速提升了技术含量，进一步扩展了产品线。
另外，还可以通过整合产业链上下游资源来本土防御。近年来，中石油、中石化、中海油等众多石油企业频频出手，在世界范围内寻找和购买石油、天然气等自然资源，为其国内生产和销售提供稳定的原材料。这些跨国并购势必进一步扩大它们的行业领导地位，提高行业进入门槛，巩固它们在国内市场的优势。
国内优势企业选择国际扩张战略，目的是充分利用它们在国内市场积累的生产经营优势和资源，开拓国际市场，从而扩大业务范围、提高知名度，并在国际市场上获取新的资源。2003年中国网通收购了亚洲最大的海底电缆网络运营商之一——亚洲环球电讯(AGe)，从而基本掌握了东亚主要城市同美国西海岸的大部分语音和数据通信业务，使它以极低的价格迅速进入高增长的亚洲电信市场；中国工商银行2000年收购了香港友联银行，完成了香港的整体布局。
低集中度行业：本土扩张与国际扩张
在低集中度行业中，没有哪个企业在竞争优势和市场份额上占优，因此大家都把精力放在如何在国内市场扩大产品影响力、取得较大的市场份额上，目的是在与大量实力相当的企业的竞争中脱颖而出。所以，这类企业主要采取本土扩张战略和国际扩张战略。
本土扩张战略主要是通过购买国外公司的先进技术，提高本企业产品在国内的竞争力来实现。格林柯尔公司2003年收购了世界著名汽车配件生产商汤姆肯斯(Tomkins)的子公司——盖兹国际(Gates International)在法国莱维斯的汽车管件工厂，其中包括盖兹在汽车管件方面11项专利。
当然，也可以采取国际扩张战略来拓展市场范围，积极参与国际竞争，在全球范圍内有效配置资源，“墙里开花墙外香”。同在汽车配件行业的万向集团就走了国际扩张的途径。2001年，万向收购了美国上市公司UAI，打开了进入美国市场的通道。
第二维度：行业成熟度
新兴行业：本土扩张和国际扩张
企业在行业发展的不同阶段显现出不同的行业特点和需求。新兴行业中的企业普遍发展速度较快，比如电信、互联网服务和一些高科技行业。它们的竞争重点是技术领先，以在行业中确定领导地位或成为技术标准；同时，它们也会关注产业链纵向资源的整合，比如建立长期稳定的原材料供货关系以及广泛的分销渠道。
通过跨国并购进行本土扩张和国际扩张，是这类企业常常采用的战略。2003年2月，京东方以3．8亿美元收购了韩国现代集团旗下显示技术株式会社TFT—LCD的资产，同年8月又以10.5亿港元收购了台湾冠捷26.36％的股份，先后解决了技术、生产、营销等核心问题，迅速整合了TFT—LCD上下游配套产业，拥有了从TFT—LCD面板到显示器整机的技术和生产能力，以及完整的市场、研发、服务体系。
成熟期传统行业：本土防御和国际扩张
成熟期传统行业中的企业大多处于机械制造、采矿、家电制造等劳动密集型和资本密集型产业，并且经过长期的发展，在技术、管理等方面逐步成熟。但是，这些企业技术相对落后的弱点也日渐突出，因此必须更新技术、进一步降低生产成本，防御国内外的竞争者。
所以，它们往往会采取本土防御战略，向国外企业购买先进技术。截至2005年10月底，我国有6家机床企业先后并购了美国、德国、日本等国的9家机床企业。
还有一些企业处于产能过剩的传统行业，需要在更广的国际范围寻找新的市场。它们必须通过跨国并购实现国际扩张。2001年，海尔收购了意大利某电冰箱厂，获得了信息、技术、采购3个窗口，使海尔的产品设计和生产更加本地化。
随着世界各地市场需求的差异越来越小，以及低国际化行业国际化程度不断提高，越来越多原本专注于本地业务的中国企业，开始适时地实施国际扩张战略。
第三维度：行业国际化程度
高国际化行业：国际防御和国际扩张
在高度国际化的行业中，企业在全球市场范围内配置资源、提供同质和类似的产品和服务，从而与竞争对手竞争。这里面又分几类企业：
一类企业是已经凭借低价高质的产品，在国际市场上取得了一定的比较优势。它们主要可以采取国际防御战略，在更广阔的国际市场巩固和扩大已有的优势。比如，作为亚洲和世界最大的毛绒生产企业之一，上海海欣(集团)股份有限公司在2002年进一步抢滩北美，收购了美国GLENOIT公司纺织部，包括其在南卡罗来纳州和多伦多的两家工厂、46个品牌以及全部销售渠道，为中国纺织品直接进入欧美市场铺平道路，强化了在国际市场上的领导地位。
另一类企业是在高度国际化的行业中运营，但是尚未在国际市场上确立领先优势。国际扩张战略是它们必要的选择，京东方收购韩国现代TFT—LCD和台湾冠捷就是如此。通过提高技术水平和整合资源，京东方不但提高了在国内的竞争力，还具备了进军国际市场的基础。
低国际化行业本土防御、本土扩张和国际扩张
在国际化程度低的行业中，中国企业的竞争重点在于国内市场。因此，这类企业跨国并购的主要目的是在管理、技术、服务等方面获得外力支持。
低集中度行业中已具有一定本土优势的企业，可以采取本土防御战略，通过跨国并购从国外获得新的资源来巩固现有优势。2005年，中国网络游戏巨头盛大公司收购韩国游戏公司Actoz，从而获得了主要产品的知识产权和国外资本通道。
本土扩张战略在低国际化的行业中也很常见。随着经济的全球化，越来越多的外资企业会进入中国市场。而长期以来，这些行业中的企业在一个相对封闭的竞争环境中运营和发展，因此它们提高技术、管理水平，拓展业务范围的要求往往更加迫切。
一方面，它们可以通过收购在中国市场运营的外国企业获得所需资源。在百货零售业，1998年2月上海友谊华侨股份有限公司巨资收购了原八佰伴南方商城55％的股权。在电子商务服务行业，最近的著名案例莫过于2005年阿里巴巴收购雅虎中国的全部资产。
另一方面，它们也可以通过并购国外企业获得所需资源。例如厦门精通科技公司收购FYINET．COM及其在厦门的全资子公司，获得了后者的先进技术和专利，从而实现了在中国网络服务领域的业务拓展。
同时，随着世界各地市场需求的差异越来越小，以及低国际化行业国际化程度不断提高，越来越多原本专注于本地业务的中国企业，开始适时地实施国际扩张战略。2005年北京华联集团购得新加坡西友百货，从而进入百货业成熟的新加坡。北京华联此举是为了进入高端百货市场，并在未来与世界知名品牌厂商合作。
但是，不少中国企业在了解全球化市场进行跨国并购的重要性和必要性的同时，也对如何选择跨国并购战略感到困惑。通过研究过去几年中国企业的跨国并购案，我们在迈克·波特的竞争态势(防御型／扩张型)和中国企业跨国并购的实际战略目标重点(国内市场／国际市场)的基础上，总结出了中国企业跨国并购的四种战略：
·本土防御战略获得国外企业的技术、资源和其他竞争要素，强化其在国内市场已有的优势地位。
·本土扩张战略：通过获取所需技术、资源和其他竞争要素，实现在国内市场扩张的目的，以逐步取得领先地位。
·国际防御战略：进一步巩固企业的个别产品在国际市场已经获得的竞争优势。
·国际扩张战略拓展企业产品在国际市场的占有率，并提高在国际市场的竞争力。
意欲国际化的企业可以根据所在行业的三个维度，即行业集中度、行业发展的成熟度、行业的国际化程度，并结合自身在行业中的地位来选择适宜的战略。
第一维度：行业集中度
高集中度行业：本土防御与国际扩张
行业集中度通常指行业中主要企业的销售占全行业销售总额的百分比。比如目前中国电信行业就是高集中度行业，几家主要企业占据了整个行业市场份额的98％以上；而百货批发、餐饮业、包装印刷、汽车配件生产等，则是集中度较低的行业。
高集中度行业的主要企业，显然已在国内市场占据了相对有利的地位，属于国内优势企业。面对日益激烈的市场竞争，特别是国外竞争者的涌入，其首要任务是抵御新的竞争者并巩固现有的市场地位。因此，可以选择本土防御战略。
企业可以通过两种途径来实现本土防御，一是从国外购买先进的生产技术来提高在国内市场的竞争力和拓宽产品线，进而强化在国内市场的优势。上海汽车集团就采取了这种战略，2004年收购了韩国双龙汽车公司，迅速提升了技术含量，进一步扩展了产品线。
另外，还可以通过整合产业链上下游资源来本土防御。近年来，中石油、中石化、中海油等众多石油企业频频出手，在世界范围内寻找和购买石油、天然气等自然资源，为其国内生产和销售提供稳定的原材料。这些跨国并购势必进一步扩大它们的行业领导地位，提高行业进入门槛，巩固它们在国内市场的优势。
国内优势企业选择国际扩张战略，目的是充分利用它们在国内市场积累的生产经营优势和资源，开拓国际市场，从而扩大业务范围、提高知名度，并在国际市场上获取新的资源。2003年中国网通收购了亚洲最大的海底电缆网络运营商之一——亚洲环球电讯(AGe)，从而基本掌握了东亚主要城市同美国西海岸的大部分语音和数据通信业务，使它以极低的价格迅速进入高增长的亚洲电信市场；中国工商银行2000年收购了香港友联银行，完成了香港的整体布局。
低集中度行业：本土扩张与国际扩张
在低集中度行业中，没有哪个企业在竞争优势和市场份额上占优，因此大家都把精力放在如何在国内市场扩大产品影响力、取得较大的市场份额上，目的是在与大量实力相当的企业的竞争中脱颖而出。所以，这类企业主要采取本土扩张战略和国际扩张战略。
本土扩张战略主要是通过购买国外公司的先进技术，提高本企业产品在国内的竞争力来实现。格林柯尔公司2003年收购了世界著名汽车配件生产商汤姆肯斯(Tomkins)的子公司——盖兹国际(Gates International)在法国莱维斯的汽车管件工厂，其中包括盖兹在汽车管件方面11项专利。
当然，也可以采取国际扩张战略来拓展市场范围，积极参与国际竞争，在全球范圍内有效配置资源，“墙里开花墙外香”。同在汽车配件行业的万向集团就走了国际扩张的途径。2001年，万向收购了美国上市公司UAI，打开了进入美国市场的通道。
第二维度：行业成熟度
新兴行业：本土扩张和国际扩张
企业在行业发展的不同阶段显现出不同的行业特点和需求。新兴行业中的企业普遍发展速度较快，比如电信、互联网服务和一些高科技行业。它们的竞争重点是技术领先，以在行业中确定领导地位或成为技术标准；同时，它们也会关注产业链纵向资源的整合，比如建立长期稳定的原材料供货关系以及广泛的分销渠道。
通过跨国并购进行本土扩张和国际扩张，是这类企业常常采用的战略。2003年2月，京东方以3．8亿美元收购了韩国现代集团旗下显示技术株式会社TFT—LCD的资产，同年8月又以10.5亿港元收购了台湾冠捷26.36％的股份，先后解决了技术、生产、营销等核心问题，迅速整合了TFT—LCD上下游配套产业，拥有了从TFT—LCD面板到显示器整机的技术和生产能力，以及完整的市场、研发、服务体系。
成熟期传统行业：本土防御和国际扩张
成熟期传统行业中的企业大多处于机械制造、采矿、家电制造等劳动密集型和资本密集型产业，并且经过长期的发展，在技术、管理等方面逐步成熟。但是，这些企业技术相对落后的弱点也日渐突出，因此必须更新技术、进一步降低生产成本，防御国内外的竞争者。
所以，它们往往会采取本土防御战略，向国外企业购买先进技术。截至2005年10月底，我国有6家机床企业先后并购了美国、德国、日本等国的9家机床企业。
还有一些企业处于产能过剩的传统行业，需要在更广的国际范围寻找新的市场。它们必须通过跨国并购实现国际扩张。2001年，海尔收购了意大利某电冰箱厂，获得了信息、技术、采购3个窗口，使海尔的产品设计和生产更加本地化。
随着世界各地市场需求的差异越来越小，以及低国际化行业国际化程度不断提高，越来越多原本专注于本地业务的中国企业，开始适时地实施国际扩张战略。
第三维度：行业国际化程度
高国际化行业：国际防御和国际扩张
在高度国际化的行业中，企业在全球市场范围内配置资源、提供同质和类似的产品和服务，从而与竞争对手竞争。这里面又分几类企业：
一类企业是已经凭借低价高质的产品，在国际市场上取得了一定的比较优势。它们主要可以采取国际防御战略，在更广阔的国际市场巩固和扩大已有的优势。比如，作为亚洲和世界最大的毛绒生产企业之一，上海海欣(集团)股份有限公司在2002年进一步抢滩北美，收购了美国GLENOIT公司纺织部，包括其在南卡罗来纳州和多伦多的两家工厂、46个品牌以及全部销售渠道，为中国纺织品直接进入欧美市场铺平道路，强化了在国际市场上的领导地位。
另一类企业是在高度国际化的行业中运营，但是尚未在国际市场上确立领先优势。国际扩张战略是它们必要的选择，京东方收购韩国现代TFT—LCD和台湾冠捷就是如此。通过提高技术水平和整合资源，京东方不但提高了在国内的竞争力，还具备了进军国际市场的基础。
低国际化行业本土防御、本土扩张和国际扩张
在国际化程度低的行业中，中国企业的竞争重点在于国内市场。因此，这类企业跨国并购的主要目的是在管理、技术、服务等方面获得外力支持。
低集中度行业中已具有一定本土优势的企业，可以采取本土防御战略，通过跨国并购从国外获得新的资源来巩固现有优势。2005年，中国网络游戏巨头盛大公司收购韩国游戏公司Actoz，从而获得了主要产品的知识产权和国外资本通道。
本土扩张战略在低国际化的行业中也很常见。随着经济的全球化，越来越多的外资企业会进入中国市场。而长期以来，这些行业中的企业在一个相对封闭的竞争环境中运营和发展，因此它们提高技术、管理水平，拓展业务范围的要求往往更加迫切。
一方面，它们可以通过收购在中国市场运营的外国企业获得所需资源。在百货零售业，1998年2月上海友谊华侨股份有限公司巨资收购了原八佰伴南方商城55％的股权。在电子商务服务行业，最近的著名案例莫过于2005年阿里巴巴收购雅虎中国的全部资产。
另一方面，它们也可以通过并购国外企业获得所需资源。例如厦门精通科技公司收购FYINET．COM及其在厦门的全资子公司，获得了后者的先进技术和专利，从而实现了在中国网络服务领域的业务拓展。
同时，随着世界各地市场需求的差异越来越小，以及低国际化行业国际化程度不断提高，越来越多原本专注于本地业务的中国企业，开始适时地实施国际扩张战略。2005年北京华联集团购得新加坡西友百货，从而进入百货业成熟的新加坡。北京华联此举是为了进入高端百货市场，并在未来与世界知名品牌厂商合作。