私人档案：
　　刘文生，1960年出生，工学学士、高级工程师、MBA。供职中国交通建设股份有限公司29年，现为公司董秘兼总经济师，中交股份子公司振华重工（600320）董事。喜欢读书、热爱话剧。
　　
　　由于公司治理客观上要求“有效制衡”，董事会和经理层之间不可避免地会产生矛盾，这就像地缘政治一样。找准董事会、经理层的共同点和差异点，为双方搭建一个解决矛盾的平台，是董秘的重要职责。协调董事长、总经理的意见，有时候一方会很不高兴，董秘做还是不做？“做。不能说反正你们要开董事会，我做好记录就完了，这最终会伤害公司治理。这个时候董秘要主动起到协调沟通的作用，考验的是你的心态。你不能患得患失。为了公司的健康运行，受点委屈是应该的，哪天承受不了了，走人就是了。”刘文生直言，“想人人满意不可能，良好的心态是董秘最重要的素养”。
　　在我国，国企即使已上市，国企的传统色彩也会较浓。董事会选聘经理层的职权实际很难到位，个人说了算的文化仍然存在，董事和经理层的职业化水平同国际上相比还差距甚大。“有一回，公司一位香港籍董事提出，这个事情为什么让我们来决策？他认为不该他董事管的事情他是不能够管的。而国内，大多数人则会想，这个事情怎么不问我、不请示我，你们就做了？中国人特别愿意抓事权，父母通过管理子女大量的琐事来体现家长地位，领导也愿意通过各种事权来体现自己的影响力、控制力。”刘文生说，由于存在这些问题，国企的公司治理就存在天然的困难，“上市公司又要按照现代公司治理的要求去运行，董秘在中国就非常累”。
　　“通过有效的公司治理推动企业健康发展，这是董秘非常重要的责任。由于你处在矛盾的焦点上，可能经常会处在痛苦和矛盾当中。这个时候，可能你的能力不如心态重要。这也是我们董秘共同付出比较多的地方。”刘文生说，保持良好的心态，做事情出于善意，保持正常的谨慎，采取合适的方式，这是自己坚持的。以牢骚的心态去工作是绝对不行的。
　　拥有良好的心态还不够，还得“适应”——在现代公司治理和国企的约束之间造就有效的公司治理。他强调，实际工作中，不能够以冲突思维来解决问题，如果一遇到问题就跑到本本主义、文字层面，“你看制度上是这么写的”，这就麻烦了。
　　一次，公司需要修改一个决策制度，董事会前大家都想多了。经营层想，要限权，是不是要对我不信任了？董事会想，按照新的发展形势，这个修改是我的职责。这种情况下，由于个别人的沟通不够，产生了一些潜在的冲突。“这个时候，董秘就要来思考怎么解决问题。我的办法是，从适应的角度来解决。只能二选一的时候，你必须要让一个人对你不满。”刘文生笑言，“在开董事会前，我以自己的心态、经验来做出一个主要的意见，这个意见的筹码是很重的”。
　　“创造适应的过程是一种艺术。可能10年、20年后的董秘做起来就很简单了，但是我们就是处在这个阶段。”刘文生笑言。