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工作的体验
招商银行是2009年“50佳”新上榜企业，一上榜即排名第七，是不少专家评审向我们推荐的企业。德勤中国区人力资本咨询总监、华北区总经理吴胜涛和美世(Mercer)项目咨询总监孙贺影都把这里称为银行界的“黄埔军校”。和它带给用户很好的体验一样，这家银行给员工很多“说不出”的好体验。
Mandy一直以身为招商银行的员工而自豪，一开始她自己都觉得这种自豪来得有点不明不白，后来知道是因为招商银行一直以来在客户中的好口碑。“别人一问，你在哪里工作啊，我说招行。别人就说‘招行我知道，你们的服务特好’，那时候我就特别骄傲，好像银行是我家开的似的。”Mandy说。
她说，这家公司好就好在，“你说不上来它到底具体哪里好，但就是觉得它好：待着轻松，工作虽然累，但没有乱事烦心。”
当然，如果要说，还是能说得出来的。
Mandy·个人发展与公司利益一致
转岗申请被批准后，Mandy大大地舒了一口气。
曾经在一家事业单位工作过的Mandy深知在很多公司转岗的不易——这样的行为通常会被领导认为是“背叛”，加上对带走部门资源的担心，所以转岗的人老是会被“穿小鞋”——这是Mandy在以前工作中血泪的教训。
数年前，Mandy曾经在原来的公司因为无意间透露了自己想转到核心部门去的想法，而受到莫名的排挤。她经常会被布置一些“不可能完成的任务”，或是有一些莫名其妙的加班，而且总是因为各种各样的原因受到批评，甚至上升到人身攻击。最后不得不黯然辞职。因此，这次Mandy想从招商银行总行的管理部门转到业务部门，她做了很久的心理斗争。想不到的是，整个转岗过程出人意料地平静，领导在跟她谈过话、了解过想法并挽留无效后，很大方地签了字，审批过程也异常轻松。
“这就是这个公司好的地方。”Mandy坦率地说，“你说不上来它到底具体哪里好，但就是觉得它好：待着很轻松，工作虽然累，但没有乱事烦心。”
余剑·互动文化
余剑也有同样看法。她2007年拿到了清华大学管理科学与工程硕士学位，并且作为当年招商银行的管理培训生进入公司工作。
“刚开始不是没有迷茫的时候。”余剑说，她工科出身，对金融业一问三不知。学的知识用不上，整个人都处于“饥饿状态”，面对那么多需要从头学起的新东西干着急。
好在管理培训生本来就有转岗锻炼，从支行窗口办理储蓄业务、当会计、打钞、在大堂当引导，一直转到了总行，在计划财务部做市场风险类的工作，～系列的过程不但让余剑全面了解了银行业以及招商银行的业务，也让领导发现了她这个“门外汉”所擅长的领域，更重要的是，余剑通过一系列互动获得信心。由于出身工科，良好的数学基础让余剑在投资减值业务方面崭露头角，自那之后，但凡涉及到这一类的业务，领导都会很大方地挥挥手，说：“这个找余剑，她最懂!”余剑甚至发现，领导对团队中每一个人都有类似的话：“这个找谁谁，他最懂!”原来，这是领导起用和鼓励新人的惯有方式。实际对于新人，这种情感上的互动，比绩效上多体现出来点薪水更让她受用，但我们也发现，这种互动往往最难贯彻。在“50佳第一工作场所”评选过程中，我们有一道附加题，请公司提供员工名单，我们随机抽取并发送盖洛普经典问卷Q12请员工作答。入选“50佳”的企业大部分得到的都是员工的正面评价，而正面评价率最少的那个问题就是“过去六天，我是否得到表扬”，从中可见情感互动的重要。
公司好不好，问问前同事
有时候身在其中的人说不明白为什么留着的原因，问问前同事，听听他们的建议，反倒对公司的体会更深刻。
Mandy缓过劲来问自己为什么喜欢招行，就是因为一位前同事的话。这位同事半年前被另外一家著名的股份制商业银行以高出一倍的薪水“挖”出了招行。半年后她们在咖啡馆小叙，这位前同事还在向她抱怨，都半年了还在适应新东家的“阵痛期”，比如某天早上不舒服，给同事打个电话请他帮忙跟客户说一声，没想到被毫不留情地拒绝，而这种事在招行根本不可能发生。“这大概是因为我们的计划任务和业绩考核是针对部门的，而有些银行的考核是具体到个人的吧!”Mandy说，“银行系统大多考量单独个体对公司的贡献率，所以团队合作没有我们融洽。而我们，不光是业绩考核和任务布置，就连拨款和培训，也只下放到部门，绝不具体到个人，因此同事之间自然‘一致对外’。”
余剑也回忆说，前不久电子票据业务上线，央行要求全国各家银行必须在规定时间内完成系统测试、推广并上线。难度非常大。“但这个消息在招行一呼百应，很多人都主动要求加班，确保测试准时完成。”经过一番努力，到了截止日，招商银行成为提交测试案例数量最多、质量最好的银行。也是唯一一个被央行公开发信表扬的银行，“我们都特别自豪。”
正因为工作的融洽，同事之间的关系也十分单纯。余剑在总行找到了很多朋友，她说一般人是工作当中找同事，生活当中找朋友，而在招商银行，她既可以找到同事，也可以找到朋友。
现在，Mandy常常打趣她那个前同事：“后悔了吧!”而面对这些后悔的人，招商银行也推出了“归巢计划”，毕竟，自己找到一个合适又舒服的环境，公司找到上对车的人，各种配适度，说不清道不明，哪是那么容易的。
管理培训生余剑和从英国回来在招行工作的Mandv说到这家公司都有一个感受，这里工作起来舒服，人成事，而不是事成人。
让合适的人上车：吉姆·柯林斯对于那些基业长青的企业有一个著名论断，即这些企业都具备一个显著的基因特点：让合适的人上车。
招商银行即是如此，“招商银行的核心价值观是服务、创新和稳健，因此在招聘的时候就会主动寻找那些有服务意识、创新精神和稳健作风的应聘者。”招商银行总行人力资源部副总经理李公正说。前不久在次校园招聘的无领导小组讨论中，有一个学生资质很好，但在小组PK中却只顾着个劲发表自己的观点，在最后也强势地要求代表小组结案陈词，因此虽然他表现很好，人力资源部也没有让他进入下一轮面试。“自我意识太强的人，往往会忽略整个团队，这样的个性不适合招商银行的文化。”李公正说。还有次，在面试中，应聘者滔滔不绝地向李公正诉说自己的理想——辛辛苦苦干8年，挣够生的钱，然后去做自己想做的事。这个人也没能进入下一轮。“他有很好的资质，也有自己的职业发展目标，但是追求短期和快速成功的人不适合招行的稳健文化，急功近利在金融工作中容易出现问题。”李公正说， “我们只好忍痛割爱。”
合适的启示：而什么又是合适的人呢，塔玛拉·埃里克森(TamaraErickson)，这位哈佛商业评论的专栏作家，同时也是BSG Alliance公司下属研究与培训机构Concours Institute的总裁，在一次和吉姆·柯林斯的对谈后，做了如下阐释合适之人就是那些倾向于喜欢你现实地、一贯地所提供事物的人。这需要企业做到下面三点，员工也可以从这三方面测评企业：
1 各种实践必须结合起来，为你的员工创造种具有凝聚力的员工体验。招聘信息、薪酬发放、管理思想、工作流程设计中的每一件事，以及影响你员工日常体验的其他各个方面，都必须让人感到协调一致、相互强化。如果无法契合你的整个雇主品牌，那么单纯模仿普适性的“最佳实践”就没有任何意义。
2 有助于求职者选择你公司的人才管理做法必不可少。如果你明明白白地说出在自己的组织里工作是什么样子，那么许多求职者就会自动地做出取舍。
3 当你的员工体验的现实情况发生变化，无论这种变化源自外部压力或是内部战略，你都必须明确地去应对这种变化，发出信息承认什么已经不再行得通，并且明确指出那是什么。
好体验说不出，但能感动得你起鸡皮疙瘩：同样是塔玛拉·埃里克森，她这样解释为什么一些人在家公司待着就是舒服，但是又说不出来原因。“有些人活着，是为了下次巨额销售带来的极度兴奋，或者是为了发现新东西，从而获得认知上的满足感。有些人珍视温暖而又友好的组织之中的同事友情和归属感。有些人则是喜爱每周检查和定期升职的那种稳定而可预见的节奏——或许是对工作时间和场所的自我掌控而产生的自由感。值得高兴的是，成功的公司往往吸引的是价值观相近的人，因为潜在的员工都能感觉到(希望是正确地感觉到)，这里的员工经历将涵盖他们在乎的东西。换言之，公司形象、声誉和传奇故事会让聪明的人推测到，这里的员工经历将会与他们的个人偏好和价值观致。”
招商银行是2009年“50佳”新上榜企业，一上榜即排名第七，是不少专家评审向我们推荐的企业。德勤中国区人力资本咨询总监、华北区总经理吴胜涛和美世(Mercer)项目咨询总监孙贺影都把这里称为银行界的“黄埔军校”。和它带给用户很好的体验一样，这家银行给员工很多“说不出”的好体验。
Mandy一直以身为招商银行的员工而自豪，一开始她自己都觉得这种自豪来得有点不明不白，后来知道是因为招商银行一直以来在客户中的好口碑。“别人一问，你在哪里工作啊，我说招行。别人就说‘招行我知道，你们的服务特好’，那时候我就特别骄傲，好像银行是我家开的似的。”Mandy说。
她说，这家公司好就好在，“你说不上来它到底具体哪里好，但就是觉得它好：待着轻松，工作虽然累，但没有乱事烦心。”
当然，如果要说，还是能说得出来的。
Mandy·个人发展与公司利益一致
转岗申请被批准后，Mandy大大地舒了一口气。
曾经在一家事业单位工作过的Mandy深知在很多公司转岗的不易——这样的行为通常会被领导认为是“背叛”，加上对带走部门资源的担心，所以转岗的人老是会被“穿小鞋”——这是Mandy在以前工作中血泪的教训。
数年前，Mandy曾经在原来的公司因为无意间透露了自己想转到核心部门去的想法，而受到莫名的排挤。她经常会被布置一些“不可能完成的任务”，或是有一些莫名其妙的加班，而且总是因为各种各样的原因受到批评，甚至上升到人身攻击。最后不得不黯然辞职。因此，这次Mandy想从招商银行总行的管理部门转到业务部门，她做了很久的心理斗争。想不到的是，整个转岗过程出人意料地平静，领导在跟她谈过话、了解过想法并挽留无效后，很大方地签了字，审批过程也异常轻松。
“这就是这个公司好的地方。”Mandy坦率地说，“你说不上来它到底具体哪里好，但就是觉得它好：待着很轻松，工作虽然累，但没有乱事烦心。”
余剑·互动文化
余剑也有同样看法。她2007年拿到了清华大学管理科学与工程硕士学位，并且作为当年招商银行的管理培训生进入公司工作。
“刚开始不是没有迷茫的时候。”余剑说，她工科出身，对金融业一问三不知。学的知识用不上，整个人都处于“饥饿状态”，面对那么多需要从头学起的新东西干着急。
好在管理培训生本来就有转岗锻炼，从支行窗口办理储蓄业务、当会计、打钞、在大堂当引导，一直转到了总行，在计划财务部做市场风险类的工作，～系列的过程不但让余剑全面了解了银行业以及招商银行的业务，也让领导发现了她这个“门外汉”所擅长的领域，更重要的是，余剑通过一系列互动获得信心。由于出身工科，良好的数学基础让余剑在投资减值业务方面崭露头角，自那之后，但凡涉及到这一类的业务，领导都会很大方地挥挥手，说：“这个找余剑，她最懂!”余剑甚至发现，领导对团队中每一个人都有类似的话：“这个找谁谁，他最懂!”原来，这是领导起用和鼓励新人的惯有方式。实际对于新人，这种情感上的互动，比绩效上多体现出来点薪水更让她受用，但我们也发现，这种互动往往最难贯彻。在“50佳第一工作场所”评选过程中，我们有一道附加题，请公司提供员工名单，我们随机抽取并发送盖洛普经典问卷Q12请员工作答。入选“50佳”的企业大部分得到的都是员工的正面评价，而正面评价率最少的那个问题就是“过去六天，我是否得到表扬”，从中可见情感互动的重要。
公司好不好，问问前同事
有时候身在其中的人说不明白为什么留着的原因，问问前同事，听听他们的建议，反倒对公司的体会更深刻。
Mandy缓过劲来问自己为什么喜欢招行，就是因为一位前同事的话。这位同事半年前被另外一家著名的股份制商业银行以高出一倍的薪水“挖”出了招行。半年后她们在咖啡馆小叙，这位前同事还在向她抱怨，都半年了还在适应新东家的“阵痛期”，比如某天早上不舒服，给同事打个电话请他帮忙跟客户说一声，没想到被毫不留情地拒绝，而这种事在招行根本不可能发生。“这大概是因为我们的计划任务和业绩考核是针对部门的，而有些银行的考核是具体到个人的吧!”Mandy说，“银行系统大多考量单独个体对公司的贡献率，所以团队合作没有我们融洽。而我们，不光是业绩考核和任务布置，就连拨款和培训，也只下放到部门，绝不具体到个人，因此同事之间自然‘一致对外’。”
余剑也回忆说，前不久电子票据业务上线，央行要求全国各家银行必须在规定时间内完成系统测试、推广并上线。难度非常大。“但这个消息在招行一呼百应，很多人都主动要求加班，确保测试准时完成。”经过一番努力，到了截止日，招商银行成为提交测试案例数量最多、质量最好的银行。也是唯一一个被央行公开发信表扬的银行，“我们都特别自豪。”
正因为工作的融洽，同事之间的关系也十分单纯。余剑在总行找到了很多朋友，她说一般人是工作当中找同事，生活当中找朋友，而在招商银行，她既可以找到同事，也可以找到朋友。
现在，Mandy常常打趣她那个前同事：“后悔了吧!”而面对这些后悔的人，招商银行也推出了“归巢计划”，毕竟，自己找到一个合适又舒服的环境，公司找到上对车的人，各种配适度，说不清道不明，哪是那么容易的。
管理培训生余剑和从英国回来在招行工作的Mandv说到这家公司都有一个感受，这里工作起来舒服，人成事，而不是事成人。
让合适的人上车：吉姆·柯林斯对于那些基业长青的企业有一个著名论断，即这些企业都具备一个显著的基因特点：让合适的人上车。
招商银行即是如此，“招商银行的核心价值观是服务、创新和稳健，因此在招聘的时候就会主动寻找那些有服务意识、创新精神和稳健作风的应聘者。”招商银行总行人力资源部副总经理李公正说。前不久在次校园招聘的无领导小组讨论中，有一个学生资质很好，但在小组PK中却只顾着个劲发表自己的观点，在最后也强势地要求代表小组结案陈词，因此虽然他表现很好，人力资源部也没有让他进入下一轮面试。“自我意识太强的人，往往会忽略整个团队，这样的个性不适合招商银行的文化。”李公正说。还有次，在面试中，应聘者滔滔不绝地向李公正诉说自己的理想——辛辛苦苦干8年，挣够生的钱，然后去做自己想做的事。这个人也没能进入下一轮。“他有很好的资质，也有自己的职业发展目标，但是追求短期和快速成功的人不适合招行的稳健文化，急功近利在金融工作中容易出现问题。”李公正说， “我们只好忍痛割爱。”
合适的启示：而什么又是合适的人呢，塔玛拉·埃里克森(TamaraErickson)，这位哈佛商业评论的专栏作家，同时也是BSG Alliance公司下属研究与培训机构Concours Institute的总裁，在一次和吉姆·柯林斯的对谈后，做了如下阐释合适之人就是那些倾向于喜欢你现实地、一贯地所提供事物的人。这需要企业做到下面三点，员工也可以从这三方面测评企业：
1 各种实践必须结合起来，为你的员工创造种具有凝聚力的员工体验。招聘信息、薪酬发放、管理思想、工作流程设计中的每一件事，以及影响你员工日常体验的其他各个方面，都必须让人感到协调一致、相互强化。如果无法契合你的整个雇主品牌，那么单纯模仿普适性的“最佳实践”就没有任何意义。
2 有助于求职者选择你公司的人才管理做法必不可少。如果你明明白白地说出在自己的组织里工作是什么样子，那么许多求职者就会自动地做出取舍。
3 当你的员工体验的现实情况发生变化，无论这种变化源自外部压力或是内部战略，你都必须明确地去应对这种变化，发出信息承认什么已经不再行得通，并且明确指出那是什么。
好体验说不出，但能感动得你起鸡皮疙瘩：同样是塔玛拉·埃里克森，她这样解释为什么一些人在家公司待着就是舒服，但是又说不出来原因。“有些人活着，是为了下次巨额销售带来的极度兴奋，或者是为了发现新东西，从而获得认知上的满足感。有些人珍视温暖而又友好的组织之中的同事友情和归属感。有些人则是喜爱每周检查和定期升职的那种稳定而可预见的节奏——或许是对工作时间和场所的自我掌控而产生的自由感。值得高兴的是，成功的公司往往吸引的是价值观相近的人，因为潜在的员工都能感觉到(希望是正确地感觉到)，这里的员工经历将涵盖他们在乎的东西。换言之，公司形象、声誉和传奇故事会让聪明的人推测到，这里的员工经历将会与他们的个人偏好和价值观致。”